[HR工具]平衡记分卡

徐老师

表述内容：

(一)平衡计分卡的核心思想

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。

(二)设计平衡计分卡的步骤

1．制定

(1)
确定未来目标。

(2)确立工作主题。

(3)统一体系构成框架。

(4)取得管理层批准。

2．设计平衡计分卡的三个关键变量

在计划得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的三个关键变量：衡量指标、衡量标准和行动计划。

(1)对每一个主题目标，都需要一个衡量指标

(2)一旦建立了衡量指标，就需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称做目标值。目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。它的作用是推动组织去达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。目标值要具有现实性和挑战性，是企业通过积极地努力能够达到的。

(3)设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。行动计划指明了企业应如何行动来以实现目标。其关键是根据目标策划、评估和选择行动方案。行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。

(三)平衡计分卡的实施步骤

1．制定未来目标与战略

(1)不同生命周期阶段制定不同的企业战略。

(2)
为管理层提供了交流的平台。

2．将经营战略转化为衡量指标

(1)
财务绩效的衡量指标。

(2)客户绩效的衡量指标。

(3)业务流程绩效的衡量指标。

(4)学习与成长的衡量指标。企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。

3．计划目标与短期目标挂钩

平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的。它们的这种联系最终反映为组织计划。为了有效避免出现企业计划目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，要把计划目标进行分解，使每一指标都能对应具体的目标。

为了使绩效考核指标的目标能够取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成部分。管理层必须把制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由(但要求员工对工作结果负责)。

在实际操作过程中，应注意以下几点：

①管理层和员工必须愿意一起制定目标。

②目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。

③预期的结果应该在员工的控制之中，但差距不能太大。

④每一个层次上的目标必须保持一致。

⑤管理层和员工必须对目标进行回顾和评估。

4．实施、反馈和调整、修正

绩效考核指标和目标确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。应该制定《绩效考核——工作计划表》，将员工绩效考核内容记录下来，作为以后绩效考核的依据。

在实施过程中，管理层要及时有效地检查监督，并根据内外情况的变化。做出合理的调整。企业应建立畅通的反馈渠道，使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。

5．建立健全的考核体系

将员工的奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路，它所形成的系统就是考核体系。在薪酬结构方面，应根据平衡记分卡的完成情况进行奖惩，对完成好的员工进行奖励。对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面．应对员工分别进行培训，对优秀的进行提高性深造，对较差的进行强制性学习；在职位晋升方面，建立优胜劣汰的机制，有能力的员工就晋升．没有能力或能力不强的员工就免职。平衡计分卡的实施可以对员工的业绩和能力进行评价，可以最大限度地开发和利用企业的人力资源，还可以激发员工的热情和潜力，从而提高整个企业的绩效水平。

(四)平衡计分卡的优缺点

1．优点

①克服财务评估方法的短期行为。

②使整个组织行动一致，服务于计划目标。

③能有效地将组织的计划转化为组织各层的绩效指标和行动。

④有利于各级员工对组织目标和计划的沟通和理解。

⑤有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。

⑥实现组织长远发展。

⑦通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平。

2．缺点

(1)平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织计划，高层管理者缺乏分解和沟通计划的能力和意愿，中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。

(2)平衡计分卡的工作量极大。在对于计划的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多
15—20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。

(3)不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面．而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡计分卡并不具备这些特点。

平衡记分卡是一种战略绩效分解与评价工具，它是20世纪90年代哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和另一位咨询专家大卫·诺顿发明的。

平衡记分卡的发明，源于两位专家对许多公司考评过程中发现的两个重大缺陷。一个是标准差距，大多数公司衡量其业务比率、质量和生产率时，主要集中关注历史数据，例如与去年相比做得怎样。他们发现这样的标准与未来的成功几乎毫不相关。尽管这样的比率很重要，但它们不能衡量未来经营的其他重要方面，尤其是那些难以量化的方面。另一个缺陷则是计划与管理行为间的管理差距。他们发现，许多公司在推进重要的新战略，但常常没有什么作用，原因在于战略计划没有被转换成管理者和员工能够理解并在日常工作中运用的具体措施。

平衡记分卡的发明，克服了上述缺陷。该方法打破了传统的只关注历史财务指标的业绩管理方法，它从四个角度去审视业绩，见表2—4所示。

表2-4平衡记分卡的考评视角

考评视角	举例	评分标准
财务角度	股东对业绩的看法	资本回报 经济附加价值 销售增长 成本节约
顾客角度	顾客满意度	顾客满意 顾客稳定率 吸引新的客户
内部角度	评价人才和流程的质量	培训和发展 离职率 产品质量 资本周转率
未来角度	察看组织怎样学习和增长	员工满意 留住人才 人才投入的可营利性

(1)财务角度。我们的财务管理营运表现如何?

(2)顾客角度。客户如何看待我们公司?

(3)内部角度。主要是指业务流程，明确我们经营中最擅长和不擅长的是什么。

(4)未来角度。主要是关注创新、学习与成长。我们未来能够维持什么优势。

上述四个方面相互作用相互驱动，共同形成一个系统，如图2—14所示。

图2—14平衡记分卡的驱动关系

理论依据：

平衡计分卡BSC(Balanced Score card)是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert s．Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(David P．Norton)在总结多家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是一种战略性人力资源管理思想和指导方法．也就是说，在我们制定企业的战略发展指标时．要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。

解决问题：

该工具可以用在对企业整体，或者某一部门，或者某一具体人员的业绩进行考评时。

案
例：

国际商用机器(Intl．Business Machines，美国企业，主营计算机及其他办公设备)在2004年公布的世界500强企业排名中，国际商用机器位于第19位。

平衡计分卡虽然诞生时间不长，但其影响力却非常广泛。在世界500强企业中，有80％以上的企业使用了这一工具，在这些企业中，最有影响力的，也是把平衡记分卡应用到极至的，当属国际商用机器公司的经理们

徐老师

关键绩效指标

表述内容：

关键绩效指标即KPI(Key Performance Indication)。是通过对企业组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。被公认为企业绩效管理的基础。作为现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，关键业绩指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础．明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

(一)关键绩效指标的作用

1．有效帮助员工成功实现目标

2．使员工感到公平、公正

3．达到共同进步的效果

(二)关键绩效指标的考核要点

SMART原则是确定关键绩效指标的一个重要的原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写，它们分别代表的意思是：

(1) Specific，代表具体，表示绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

(2) Measurable，代表可度量，表示绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

(3) Attainable，代表可实现，表示绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

(4)R llllRealistic，代表现实性，表示绩效指标是实实在在的．可以证明和观察。

(5) Timebound，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限．

(三)KPI的开发内容

由于KPI是必须能有效量化的指标，所以它的开发是可以通过先确立具体的目标，然后发现这些目标完成情况的监测因素．即定性的cSF，最后再考虑如何监测csF以及如何利用csF的结果推导出定量的I(PI体系。开发关键业绩指标的内容包括以下方面：

1．使命和战略

2．战略目标、CSF和KPI

3．部门目标、CSF和KPI

4．运营CSF和KPI

此外．将csF戈IJ分为结果CSF与努力CSF，因此不仅要考核结果(产出)，也考核流程(过程)；不仅考核收益增长，也考核潜力增长，以此确保绩效考核的战略导向。

(四)KPI体系建立的原则和要点

建立KPI指标的关键在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。在制定KPI时，以下几个问题必须考虑：所提的KPI有什么含义?它的作用是什么?KpI是否可衡量?是用来衡量谁的。它是否对此KPI有控制作用，所选的KPI是否有重叠，等等。

1．建立的原则

关键业绩指标建立的原则有以下几点：

①目标导向原则

必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来确定KPI。

②可操作性原则

必须从技术上保证关键业绩指标的可操作性，对每一个指标都必须给予明确的定义，因此要建立完善的信息收集渠道。

③注重工作质量原则

工作质量是企业竞争力的核心，但它又难以衡量，因此，必须对工作质量建立指标进行严格控制。

④强调输入和输出过程的控制原则

要建立KPI指标，就必须优先考虑流程的输入和输出状况．将两者之间的交互过程视为一个整体，进行端点控制。

2．建立的要点

建立KPI指标的要点有以下几点：

①指标应当比较稳定，在业务流程基本不变的情况下．关键指标也不应有较大的变动：

②把个人目标与公司的整体战略目标联系起来，要用全局观念来思考问题：

③对关键业绩指标要进行规范的定义，可以对每一个KPI指标建立“KPI定义指标表”：

④指标应该可控制，是经过努力可以切实达到的。不要建立不切实际的指标：

⑤关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解。

(五)KPI实施的基本步骤

部门的KPI是管理者给下属订立工作目标的依据，而部门的KPI又来自上级部门的KPI，上级部门的KPLV．．来自企业级KPI。只有这样环环相扣，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向而努力工作的。具体实施KPI可分为以下几个步骤：

1．确定业务重点

2．确定KPI

3.确定相关要素目标

4．细分绩效衡量指标

5．审核KPI

每一个职位都会影响到某一项业务流程的某一过程，或影响过程中的某个点。在定立目标及进行绩效考核时，应充分考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率。精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

企业关键业绩指标(Key Process Indication，KPI)是通过对企业内部流程的输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。这些指标是平衡计分卡的重要组成部分，它可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI指标体系，是做好绩效管理的关键。

解决问题：

关键绩效指标这一工具可用于企业级、部门级和个人级的绩效考核，建立KPI是确保绩效考核科学性和有效性的基础。

案    例：

日本电气公司(NEC，日本企业，主营电子、电器设备)在2004年公布的世界500强企业排名中，日本电气公司位于第85位。

人力资源是企业第一资源，如何管好用好这一资源，是每一个企业面临的课题。关键业绩指标作为一个广泛使用的人力资源管理工具，在日本电气公司得到广泛推广和使用。

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