[MBA导师讲义]《管理学》第四章《领袖气质培养的五大要素》

徐老师

领袖气质培养的五大要素
趋势于全球化的经济体系要求每一个职场人员，要有超凡的领导能力和良好的协调能力。越来越多的人开始关注如何在团体中树立自己的权威形象，如何培养自己的“领袖气质”。可是树立权威形象，培养领袖气质，并不是一朝一夕的事情，如果我们在日常工作中，能够注意到以下几点，将会为你的领袖气质的培养打下良好的基础。
　　什么是领袖气质？
　　你是否有过这样的困惑，为什么同样的一个建议，在你的口中说出与在他的口中说出所产生的是截然不动的两种效果？在某种情况下，为什么有着比他更出色才能的你，却无法象他那样得到团体的认可呢？你又是否意识到这种现象对你的职场进阶有着什么样的影响呢？
　　在任何一个团体中，总有某一个人充当着核心的角色，他的言行能够被团体认可，并指引着团体的某一些决策和行动。我们可以把这种人所具备的人格魅力称为：“领袖气质”。具有这种领袖气质的并不一定是高层的管理者，在任何一个团体中，小到几个人组成的办公室，大到一个集团，总会有一个人具有说服他人、引导他人的能力。在某种程度上，“领袖气质”也可以被认为是人格魅力的一部分。
　　诚实守信
　　这个市场化的社会在权力、金钱等各种欲望的充斥下，变得尔虞我诈。“诚实”成了“老实”的代名词，而“老实”又似乎成了“无能”的标志。于是，刚从校园里面出来的书生，也会为找一份理想的工作，而演绎出在履历上出现了同一所大学有三个学生会主席的闹剧。可是这种欺骗带来的，只是对自己前途的阻碍。
　　试想，一个欺诈而不讲信用的人，连人格都让人产生怀疑怎么可能在他人心里树立权威形象呢？所以诚实守信是培养“领袖气质”的基本条件。
　　学会倾听
　　在职场上，学会如何表现自己，是一件非常重要的事情。很多人认为“说”比“听”更能展现自我。这并没有错，但是你是否想过自己所说的是不是能被团体所接受？
　　在日常生活中，有一些人在大家七嘴八舌的讨论时，他总是一声不吭地在一边静静地坐着，仔细聆听着别人的发言。到最后，他才会站出来果断地说出自己的意见。因为“听”首先是对他人的一种尊重，同时也可以帮助你了解别人的思想，了解别人的需求，了解自己和别人的差异，知道自己的长处和不足，当掌握了一切信息以后，你所提出的意见就会站在一个新的起点上，站在团体的角度上。所以最后的发言在某种时候，因为掌握了更多的信息，见解也就更深入，更权威。如果你每一次的意见都是相对正确的，那么自然而然地在他人心中树立起权威形象。
　　重视身边的每一个人，从记住别人的名字开始！
　　你要让别人重视你，树立起你的权威形象，就必须要学会重视别人。现代社会，生活节奏加快，交流增多，“Hi”一声就可以认识一个新的朋友。也许对你来说，要记住每一张新面孔实在不是一件易事，于是，再次见面却想不起他人名字的尴尬场景便会常常发生在我们身上。可是有谁意识到这其实是对他人的一种忽视和不尊重呢？心理学家发现，当许多人坐在一起讨论某个问题时，如果在你发言中提到了多个同事的名字及他们说过的话时，那么，被提到的那几个同事就会对你的发言重视一些，也容易接受一些。为什么一个称呼会引起这么大魔力呢？那就是“被重视”这个因素在起作用。所以，让我们从记住别人的姓名做起，重视身边的每一个人。才能得到其它人的重视和尊重。
　　从大局的利益出发　
　　一个人待人处世如果只从自己的利益出发，那就不可能得到团体的认可，也更谈不上树立自己在他人心目中的权威形象了。
　　小胡在一家集团的市场部工作，每一个月初部门都会招集地区级主管开定价会议，可是不知道为什么，小胡提出的定价总得不到认可，甚至还遭到负责其它地区的同事的排斥，他觉得很苦恼。后来，在一次偶然的机会里，另一个地区的主管对他吐苦水，让他找出了原由所在。事情很简单，因为小胡所在的地区销售情况很好，而且竞争对手少，相对而言，就可以制定一个比较高的价格。可是其它地区竞争对手的实力较强，市场的吞吐量又不是很大，销售价格如果定得高，便不可能完成销售目标。小胡只考虑到自己所在地区的情况，没有从大局考虑，他所提议的定价自然得不到大家的认可。其实这种情况常常在我们的生活和工作中发生。因为人总是会自觉或不自觉的从自己的角度出发来考虑和处理工作，如果你学会设身处地的为他人着想，你就可以得到大家的信任。
　　果断的提出你的意见
　　如果你做到了以上几点，那么我相信，你已经取得了大家的信任与尊重。但是如何来表现你的权威呢？你平时成绩必须要做到自己心里有底，说话要坚决。
有些人，在工作中面对某些问题时，明明有自己的见解，却思前想后，犹犹豫豫，等到其它同事提出。所以，当你考虑好了，请果断的提出你的意见。

论人本管理

一、管理理论发展的新阶段
按照一般管理学论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

二、全面理解人本管理的内涵
所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：

（１）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（２）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

（３）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。
作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（４）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（５）人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

（６）凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。


全面看待末位淘汰制

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了员工的工作积极性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态；有人则认为末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。那么，末位淘汰制的科学评价什么呢？对于这种制度的出路又如何呢？笔者围绕这些问题，力求全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路做了一些探讨。

一、从积极的角度看末位淘汰制

末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：

（一）激励员工，避免人浮于事。在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

（二）精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。

（三）推动当前我国企业向前发展。企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够推动我国企业向前发展。

（四）有利于干部队伍建设。在机关单位中干部队伍建设一直是一个核心问题。在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好的为人民服务，可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。可见，末位淘汰制在推进我国干部队伍建设方面功不可没。 总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在机关单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。

二、从消极的角度看末位淘汰制

没有一种制度是完美的。尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用，但是从不同的角度来看，末位淘汰制也有它的负面效应：

（一）从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。当然，在机关单位中，干部职务的任命、降低和撤消都是由单位单方可以做出的法律行为，这里并不涉及法律问题。总之，从法律的角度来讲，末位淘汰制可能造成违法。

（二）从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。

（三）从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行，个人不可对抗一个制度。人的先天因素是不一样的，有的天生聪明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作成效中。再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的影响到工作的成效。具体到每一项工作的成效出现后，有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。尤其现在学校中也引入了末位淘汰制，这对于孩子的自尊心的刺激是不可忽视的，有可能会使孩子心理扭曲，影响一生。

（四）从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。
综上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。

三、末位淘汰制的出路

以上对末位淘汰制的优劣做了较为全面的探讨，既看到了它的积极作用，又看到了它的消极作用。那么，末位淘汰制作为一种制度的出路何在呢？笔者认为，可以从两个不同的角度来探讨末位淘汰制的出路问题。一是用之但慎用，而是不用之而用其他替代。


（一）关于慎用末位淘汰制。鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的补偿制度。首先，必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。末位淘汰的应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲，不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。其次，一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无法确定，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消极作用降低到最小限度。

（二）关于替代末位淘汰制。中国著名管理咨询公司总经理王璞公布了北大纵横的竞争机制是"只公布最好的"。就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度，工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。在新经济时代，最激烈的竞争是人才的竞争，因此大家才都强调以人为本，社会分工越来越细，因此团队精神才变得越来越重要，它增强了员工的归属感和忠诚度。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。

适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。"末位淘汰制"也好，"公布最好的"也好都不是管理者的最终目标，管理者是要通过该机制充分调动干部职工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化。

徐老师

企业成长中的授权动因与障碍分析
企业成长是一个不断克服各种成长障碍的过程。在企业成长实践中，不少创业者一方面抱怨时间不够，事情越干越多，另＿方面却依然投入并陷于日常琐事之中，习惯于亲自做出决策或最后批准，不肯将权力授予员工，最终成为企业成长的瓶颈，造成了新创企业“长不大”的现象。这种现象涉及到组织中的授权与分权，对此传统管理理论给予了关注。但传统的理论是从组织分工、部门化的角度，基于经营相对稳定的已有企业来研究授权、分权等问题的，对于企业成长的动态性有所忽略.同时由于创业活动的特殊性，创业者在新企业中的角色显然与一般企业的管理者有很大不同。因此，有必要对新创企业成长中创业者的授权问题给予关注。另外，随着时代的发展涌现的新理论对这﹁现象提出更全面的解释。本文结合新创企业的特点，引入一些新的理论视角来分析成长过程中授权障碍产生的根源，并针对不同的根源提出克服障碍的措施。
　　一、企业成长中的授权动因
　　1.企业生命周期发展的客观要求
　　企业生命周期理论认为，如同人类从婴儿到成人的发展历程一样，企业的成长也分为不同的阶段，而且在不同阶段所面临的内外部影响因素或同一因素的影响程度是不同的，因此会面临不同的任务和主要问题。企业的成长主要有四个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段及成熟阶段(Daft，1999，Greiner，1972)。在创业阶段，创业者承担着许多具体的工作，位于信息交流和决策制定的中心，习惯于事无巨细都要亲自做出决策或直接指挥，对企业中的每个员工有明显而直接的影响，这一阶段创业者的个人工作能力对企业的成功是至关重要的。
　　企业在经创业生存下来以后，面临进一步的发展，规模的扩大使协调、决策工作倍增，进入了“依靠授权成长的阶段”。这个阶段企业的产品种类增加，产品的差异呼唤权力的下放；创业者淹没于事务处理中，光靠个人指导已经无法满足管理的要求；这时依然采用集权制，就会增加创业者的工作负担，降低决策效率，企业会失去创业初期最宝贵的超速行动的能力。企业需要引入管理者，为了激发他们的积极性和创新性，企业所有者必须进行一定程度的授权，并开始实行规范化管理。这一阶段中创业者的授权能力比其个人能力更加重要。研究者普遍认为，随着企业的日渐成熟，创业者应花更多的时间在管理上，他们必须增加其他人的工作量，这就意味着授权。授权是实现成长的重要手段，不会授权的创业者会妨碍企业的成长。
　　2.知识与决策权相匹配的要求
　　根据哈耶克关于决策和对决策起支撑作用的知识之间匹配关系的研究，与特定时间、特定地点相关联的知识，本质是不能进入统计数据的，也很难以统计的形式传递到任何集中的权威机构那里。决策者既然无法获得这些有关具体时间和地点的知识，那么为了提高决策的效率，有效地利用这类知识，就应该将决策权下放，让那些熟悉具体情况的人做出关于具体情况的决策。这种知识与权力匹配的观点明确地指出，知识在很大程度上决定了权力在组织中的分布。当组织中的知识较为分散，权力倾向于分散，而知识在组织中主要集中于高层决策者时，权力倾向于集中(程德俊、陶向南，2001)。
　　在企业初创阶段，创业者感知机会，识别创新性产品或服务，进而获取资源创立新企业。新企业规模较小，经营业务单一。创业者在企业中占据主导地位，大多承担具体的生产或销售活动，掌握着企业发展所需要的关键知识，如关键技术、重要客户信息等，因此决策权一般是高度集中于创业者的。这时个人的努力即可推动企业运转。随着企业规模的扩大，业务量、销售收入和员工人数快速增长，创业者的知识在企业中间进行传播。另外，企业发展中有必要引入具备专业知识和技能的员工，承担相应的管理和技术工作。这些员工了解企业活动的具体细节，能够在工作中做出自己的判断，拥有为特定的个人所支配的、与特定时间、地点相关联的专业知识与隐性知识，并且在实际的操作过程中不断地得到积累，因此企业内部的知识呈现出分散化的状态。知识的分散也就要求决策权的分散，创业者要通过将权力分派给其他人以完成组织中日益增加的活动，变个人推动成长为组织推动成长，这是组织变革的趋势。企业成长阶段中，知识的分散化引发了对授权的要求。
　　3.员工自我效能感的要求
　　心理学研究表明，个体均需要一种自我效能感，它并非是一个人的真实能力，而是这个人对自己完成某项任务的信任程度，对自己行为能力的评估和信心。增加员工的权力能够增强其自我效能感，通过培养员工“我能行”的内在信念，促使其主动参与组织决策，积极担当责任，使组织目标与个体目标在内心达到有机统一。需求层次理论也指出授权能够提高下属的积极性，满足下属追求成功和自我实现的心理需求。授权能够增强员工的工作动力，因为人们能决定如何开展其任务、利用自己的创造力时，他们就能提高工作有效性，产生自我控制和工作胜任的感觉。
　　许多管理者认为权力是零和博弈，向员工授权减少了自己手中的权力。但学者们认为授权能制造出更大的权力“蛋糕”，这样每个人都能获得更多的权力(Tannenbaum　&　Cooke，1979)。授权可以增加组织中的权力总量，授出权力的管理者得到下属的承诺和创造性，员工则可以找到运用自己的知识和技能做好事情的方法。另外，当员工紧密参与到决策过程中，就会更认可一项决策或运作。授权是一个多层面的过程，是进行员工激励和提高绩效的有效方法，实证研究显示了授权与绩效之间存在正相关关系(Seibert,Silver & Randolph,2004)。
　　二、授权障碍的内涵及表现形式
企业成长过程中，面对授权的客观需要，创业者经常出现不愿授权的情况，即出现了所谓的“授权障碍”，即应该授权而没有授权的情况。这种授权障碍往往会使创业者投入并陷于日常琐事中，没有时间与精力及时做出正确的决策，企业难以实现进一步的成长。授权障碍的产生是一种复杂的现象，其主要的表现形式有以下几种：一是创业者主观原因不想授权：有些创业者担心将权力授出后无法对员工实施有效的控制，因而不愿授权；不相信下属的能力或者说是过于相信自己的做事方式，往往事必躬亲，不愿将工作交与下属，某些创业者一旦将权力授出，情感上会有失落感，即使勉强授权，也会过多地干涉下属的工作，二是即使创业者意识到授权的重要性，主观上具有授权的意愿，但某些客观原因阻碍了创业者的授权：创业者缺乏选拔和指导员工的能力，其拥有的决策和工作经验难以传递给被授权的员工：员工缺乏培训、信息及社会网络等支持系统，影响了授权后的绩效；新企业缺乏完善的反馈控制和激励系统等。以上是成长阶段授权障碍的一些表现形式，但隐藏在这些现象背后有其深层次的原因。


　　三、授权障碍的理论分析
　　1.由委托代理关系产生的授权障碍
　　当创业者向员工授权后，委托代理关系就产生了。企业生产经营过程中会出现信息不对称，由于员工对于生产经营中的隐性知识及关键资源更为了解，决策权的下放会出现代理成本，员工可能会从自身利益最大化的角度着想，采取损害创业者利益的行为。中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现，企业的关键知识、技术、客户资源被企业中的某些个人所占有，一旦条件成熟，他们就纷纷跳出企业成为其新的竞争对手。
　　授权后的员工由于工作能力得到了锻炼，其专有性人力资本得到投资，在委托代理关系中将比那些没有进行投资的员工拥有更强的谈判能力，占据优势地位，使企业形成对关键员工的过分依赖。为了留住某些关键员工，创业者往往要放弃最为看重的所有权和控制权，通过给予股份或期权的方式留人，提高了激励成本.许多创业者正是出于对企业资源个人化和激励成本提高的担心而无法将权力授出的。
　　2.由个人认知产生的授权障碍
　　美国心理学家Bandure于二十世纪七十年代提出了社会认知理论，以个人认知与个人因素(如个人动机、个人态度)、环境因素(如社会整体状况、社会压力)及行为三者持续的相互影响关系来解释人的行为(如图1所示)，强调互动对行为产生影响的重要性。社会认知理论适于解释动态环境中人的行为，其中过去绩效、行为模式、社会支持、生理激励是决定个人认知的四个因素(Bandure，1989)。利用社会认知理论分析可以发现，创业者在快速变化的创业过程中形成的个人认知模式也会影响到其授权行为。
　　创业者通过识别机会，整合资源使企业快速成长，过去的成功表现能够增强对于自己能力的信心；长期的工作经历使创业者具有与企业相关的专有知识或隐性知识，对出现问题的处理方式有着丰富的经验，形成了独特的行为模式：现代社会给予了创业成功者较高的社会评价，创业者容易从他人的羡慕和追随中体会到较高的自我效能感。从实践中我们可以发现，成功的创业者往往表现出强烈的自信。
　　创业者对于组织的文化、价值和企业绩效往往有着巨大的影响，这是由于他们较长的任期和在企业中的核心地位决定的(Kelly，Athanassiou & Crittenden，2000)。任期越长，取得的成就越大，创业者就越容易相信自己行为模式的正确性，出现所谓的“绝对正确感”。但随着环境的变化，其认知模式与环境要求可能会发生错位。这时会出现认知刚性(Leonard & Barton，1992)，创业者迷信于自己的认知模式，对他人产生强烈的不信任感，阻止了向员工授权，出现了授权障碍。
　　另外，创业者独特的个性特征也会影响到其认知模式，出现授权障碍。创业者一般具有较强的成就需要和权力需要。研究表明，当具有创业倾向的人在＿些大公司或层级组织中担任部门主管时，其强烈的成就需要使这些人全身心地投入到工作中，他们对于授出权力和责任是很勉强的。社会权力的需要是个体潜意识对地位和对别人影响力的一种需要，这种需要对于创业活动来说是必要的，能促使创业者投入具有社会性影响的行动中，担当有效的领导。有权力需要的个人会从这种作为领导影响他人的行为中获得较大的满足感。这种对于影响力的需要往往使创业者采用自我强化行为，维护其手中的权力，给下属和组织带来负面影响。
　　3.由知识传递产生的授权障碍
　　随着创业者在企业中时间的增长，积累的特质性知识也在增长，这种特质性知识与特定的企业、发展经历、个人经验相关，是﹁种专门知识。专门知识是靠实践学习得来的，企业家被认为是从经验中进行学习，如果特定的经验是成功的，他们就会重复它，如果是失败的，他们会从中学习而不再重复它。这种专门知识的传递成本很高，而且创业者长期居于领导地位，与员工难以建立频繁、广泛、深入、及时的知识交流，会影响到知识传递的效果。而专门知识是否能够有效地传递对授权绩效起着决定作用。创业者会出现由于担心授权后绩效而不肯授权的情况。
　　另外，创业者拥有的专门知识是嵌入于企业及其环境所组成的系统中，对背景知识和其它相关知识的依赖性较高，知识的系统嵌入性使企业成长阶段的某些职能难以分解。创业者既不能像大公司的CEO一样，将制定战略的任务交给咨询公司或者计划人员，而且由于企业管理系统的不完善，战略制定与战略执行难以彻底分开，创业者还不能只考虑战略的制定而将执行留给其他人。这一时期许多的战略、政策来自于具体的问题和机会，创业者作为“实干家”的能力依然很重要，他们密切参与企业日常经营活动将避免出现错误的政策，如给予了某位顾客或员工特别优惠，为错误的营销或薪酬惯例定下先例。这些现实会阻碍创业者向员工授权。
　　4.由社会网络产生的授权障碍
　　从广义上讲，社会网络可以被定义为一组参与者及参与者之间的联系(Brass，1992)。创业者作为创业活动的主体，根植于企业内外部的社会网络，信任是其社会网络的核心基础。在企业内部网络中创业者往往居于核心位置，这种核心性通过三个纬度显示出来——居间性（betweenness)，紧密性(closeness)，关联性(connectivity)(Kelly，Athanassiou　&　Crittenden，2000)。居间性是指创业者居于信息的集中点，这时大部分来自于或传递到员工的信息要通过创业者传递，创业者具有影响他人的能力。紧密性是指创业者与员工直接联系而不是间接联系，而员工相互之间缺乏直接联系，这意味着创业者拥有更强大的权力基础。关联性是指创业者对其内部网络中的员工拥有重要的影响。从这三个纬度可以看到创业者通过与员工个体之间的联系强化组织内部的信任关系，其拥有的权力与在内部网络中所处的核心位置紧密相关。
　　除此之外，创业者还衔接能提供资源外部关系网络(Adler & Kwon，2002：Putnam，2000)，通过与其他个人或组织间的关系网络来获得企业发展必需的资源。外部关系网络是建立在对创业者个人信任的基础之上，难以与其分离，如在与客户签订订单或进行信用贷款时，顾客或银行会要求创业者参与交易，这说明顾客、投资者或其它资源供给者对创业者个人比对企业的信任程度更大。而且已建立的社会网络随着时间会变得越来越固定和层级化(Mintzberg，1979)，网络间信息流动和沟通模式会形成定式，社会网络的刚性使创业者很难将其社会关系、网络进行转移，执行任务的授权受到限制。
　　四、克服授权障碍的针对性措施
　　1.建立适合的控制系统
　　在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果采用了授权措施，由于没有相当完善的控制系统，大家就会自作主张。当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授出的权力，于是可能出现“授权—分权—失控—集权”的反复。
　　组织的管理系统如正式的报告关系、组织规范和薪酬系统是授权的基础。只有当组织管理系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。因此，在授权前，创业者应当建立完整的控制系统，实行规范化管理。完整的控制系统包括适时有效的评估和管理机制，客观准确的绩效反馈机制等。
　　2.创业者要克服认知刚性，转变认知模式
　　创业者在创业之初所面临的决策环境极为复杂，没有已有企业中常见的详细拟定的政策，程序化的惯例和结构化的机制，这时创业者多运用直觉法则和个人判断来做出决策以开发短暂的机会之窗，是一种“企业家认知”模式。成长期的创业者将面临角色转变的挑战，即由过去的实际运作者，转变成企业系统管理的推动者。其认知模式需要从企业家认知向管理者认知转变，管理者认知是指更系统地决策，建立责任和报酬系统，在不同单元间采用结构化的协调机制，利用可量化的预算来判断未来的发展(Wright，Hoskisson　&　Busenitz，2000)。拥有管理者认知模式使创业者能够更理性地认识自我及对待授权。
　　为了实现认知模式的转变，创业者要通过学习来提升自身能力，不断自我超越。创业初期的志向为创业者之后的努力提供了激励和方向，是支持创业者学习的基础，因为追求事业与追求利润是有差别的，拥有远大志向的创业者更容易克服认知障碍。另外，高层管理团队的及时建立是很重要的，系统决策机制和成员之间能力互补有助于克服认知刚性。
　　3.营造授权氛围，开展组织学习
　　为了将个人能力转化为组织能力，创业者要在组织中开展组织学习，营造鼓励创新的授权文化。对以隐性形式存在的个人知识进行筛选、整理、综合，与经验结合起来，进行总结和理论升华，通过制度、认知模型和指令等传播手段上升到组织经验，形成组织知识，并最终构成企业独特的竞争优势。美国学者提出组织要应用结构、政策和实践来支持员工授权，即营造授权氛围(Randolph　&　Sashkin，2002)。授权氛围可以从三个纬度来营造：在组织中向雇员提供关于成本、生产率、质量和财务绩效等信息，即使有些信息较为敏感：组织结构和实践鼓励自主行为，包括建立清晰的愿景、相关目标、工作程序和责任范围；推行团队管理模式，组织赋予团队决策权，并对绩效负责。这样通过组织体系的支持为员工提供一个能进行有效沟通的，相互鼓励、支持、信任的企业环境，有助于授权的开展。
　　4.建立授权的支持系统
　　企业内外部的各种活动是相互依存的，相互影响的。同样，授权的成功也离不开其他系统的支持与协调，创业者在授出权力后，必须建立统一、协调的支持系统来确保授权活动的顺利实施。与授权相关联的系统包括信任和沟通系统、资源和信息的分配系统、员工挑选和培训系统、报酬激励系统等。各种支持系统可以为员工提供开展工作所必需的资源、信息、知识、动力等，克服创业初期以创业者为中心的惯性，实现权力向员工的转移。创业者与员工需要明确授权范围与权限，还应告知与授权活动有关联的其他人，包括组织内外部人士，争取对员工工作的支持：另一方面，创业者有必要将个人的社会网络转化为企业的社会网络，建立企业的信用与声誉，创造各种机会使员工在企业的平台上与客户、供应商、合作伙伴等建立密切的关系，顺利地完成任务，取得良好的授权绩效。

徐老师

员工管理四十一条

1、最高水平的服务只有发自内心，因此一个企业只有赢得了员工们的心，才能提供最佳的服务。
　　2、意志的力量是公司的动力。看一下公司任何一项伟大成就背后，你找到的动力未必是卓越的战略（虽然战略是有用的），或者设想周全的执行计划（那将是一个奇迹）。这些伟大成功后面的动力是员工们的意志力量，是他们全身心的投入才取得这样的成绩。
　　3、干活如果没有远景就会枯燥乏味。有远景而没有实干只是一个空想。有远景再加实干就成了世界得希望。
　　4、为赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在怎样干。我们的远见必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的。
　　5、员工们渴望和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅是一张工资支票和福利待遇。他们需要成为“圈子内”的人深入到公司内部，能对公司各部门情况有所了解。他们更希望不只是被雇佣的“一双手”或仅是机器上的一个零件随时可被更换。员工们期望这只能来自坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉。
　　6、你怎样知道你和你的公司已与员工们取得密切的联系了呢？下面是一些明显的迹象：
　　1)、当你和他们交谈时，员工们能畅所欲言。他们知道他们的意见能起作用也能被重视。
　　2)、经常受到联系的员工深信自己能及时知道有关本部门和全公司的重大情况。
　　3)、交流能使员工积极承担义务而不仅仅服从指挥。除非经理们努力设法和员工们交流思想，否则他们能做到的往往只是服从命令听指挥。员工们如果感觉不到和公司心心相连就不会竭尽全力。在今天的市场上如需取得成功这些正是非常重要的。
　　总之，只有员工们才是质量、服务和利润的推动力。
　　7、要和员工们加强交往并得到他们信奉，公司可以采取四方面战略。
　　1)、把听取内部意见列作首要任务。
　　2)、使用多渠道的内部联系。
　　3)、鼓励双向交流。
　　4)、及时反馈。
　　8、埋葬那些半真不实的欺人之谈。
　　“把他们训练好，他们就要走了。”多可笑的不合逻辑之谈！这句话换一句说法就是：“让我们用无知的人为好。”把你们的员工训练好，事实上的确有些人会离开的。但人们——有些还是最好的——总是要走的。一个公司如果不支持员工在业务上发展就会逐渐失去最好的雇员。一个有作为的人不愿意家充斥这低能或为生存挣扎的公司所拖住。此外如果你鼓励全体员工学习，当你招聘新员工时就容易得因为大家都知道你们鼓励员工学习，好的名声已经树立了。这就使你有可能吸引最好的人到你公司来，一些主动要求前进的人。绝大多数成功的企业总是采取“培养他们，他们会来的”，而不是“训练他们，他们要走的”办法。
　　9、受雇佣能力是员工们长期工作的重要组成部分。如果公司能帮助他们成长，让他们学习企业其他方面的新知识，并鼓励他们除本身业务外再能全面发展，他们一定会施展全部力量投身于公司工作。集中力量培养员工长期受雇能力是建立积极和多才员工基础的关键战略。
　　10、在解放员工行动方面，有四个关键战略：
　　1)、给予失败和再尝试的自由。
　　2)、从官僚主义中取得自由。我们现在仍然集中很大精力在检查和平衡工作上，目的是约束少数不良分子干那些损害他人利益甚至毁坏整个制度的事。这就是当时制订政策和法规的最基本目的——也就是约束那些例外的事。但也就在约束这1—2%的人（不用抛弃他们的方法）时，压制了98%的好人，一些热爱工作、值得信赖和合乎道德的人。我们必须允许人们有机会运用他们自己的常识去审视情况，并为公司的最高利益工作。关键问题是至少要有那些约束办法，而不是需要多少约束办法。
　　3)、鼓励对现状挑战。要建立信任，经理们不仅要公开鼓励，还要奖励员工们有向制度挑战的勇气。有一句话说：“如果我们做的只是我们过去做的，我们得到的也永远就像过去一样，”如果我们要求质量、效果和服务更上一层楼，我们必须经常设法找寻改进现行制度、服务和产品质量的方法。我们必须鼓励每一个人，从一线员工一直到上级领导都要经常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护墨守成规而不对现状挑战，那是最坏的事了。
　　4)、让每一个员工有合理拒绝顾客的权力。请不要误会我不是说任何人都有权力在任何时候都可以拒绝任何顾客。我的意思是：有时你从一线员工知道他们碰到了一些粗暴的、讲粗话脏话的、无理和无法取悦的顾客，与员工们长期受辱，不如理由充分地建议他们拒绝这类顾客。
　　11、不论身处何种行业，如果想成功，经营者必须创造出能让员工最具生产力的环境。如果你破坏了创造过程中他们自由的感觉以及神来之笔的即兴之作，即使你让他们掌握细节，还是无济于事。你不只提供你满意的环境，还要设法创造出他们需要的工作气氛以达到最高生产力。
　　12、公司内如果有一个精明的年轻人，他若自己经营公司，可能能够轻易成功，那就应该及时提供资金并设立能表现他专长的部门，要知道，让他独立主持一家子公司，总比失去他，让他变成我们公司的竞争对手来得好。约翰逊总统说得好：“我宁愿让他在我的势力范围为所欲为，而不愿让他到外头与我为敌。”
　　13、成大业由小事作起，只要每件小事都做对，就会赢得胜利。
　　14、赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只有和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更高的路。
　　15、企业家和优秀的业务员之间有个共同的特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，而且会影响周围所有的人。
　　如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高手，让他处理你不在行的事。
　　16、我们并不是随便找一个人来填补空缺，而事要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。选拔过程非常严格，可使长期留任的比例高达80%，得到公司的任用，就象奉命上战场，新近人员感到骄傲，而公司其员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。
　　17、选材试纸：问问自己，如果这位应征者到你竞争对手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感想？
　　18、如果你无法接受最好的忠告——原谅你的敌人；至少接受此好的忠告——忘记他们。因为你真正能复仇的方法，就是别让你的敌人使你毁灭自我。
　　19、决定一件物品价值如何是需求的假象，而非物品的实际价值。
　　20、如果你决定留下，摆脱低薪的最佳武器就是要了解自己的无知。认清你对每件事事实上了解不清，要自我挑战，抓住每个学习的机会。
　　如此可以战胜制度。你的老板无法剥削你的学习心得。每一次你走进办公室，他就等于被迫付钱让你学习新的、更具体商业价值的东西。采取行动而非原地踏步，你将更迅速地爬上公司地金字塔顶。
　　你必须时时求变，保持上进心，才能不断自我挑战。当机会来临时，要为生命增添新的旋律。否则世界会从身边走过，无论你是老板还是职员。
　　21、不要守株待兔，要求变，要上进。一旦你找到自己喜欢的事情，让它为你赚钱——即使这件事看来与本行完全无关。
　　22、只有把工作当作自己的事业来做，才能永远立于不败之地。换句话说，要对自己的职业保障负责，不断关注你的哪些技能可以用到别处，怎样使自己的技术永远保持最先进的水平。
　　23、不要把精力放在鸡毛蒜皮这类事情上，想想大事！
　　24、有不少人认为，对于事业的发展，自己已是无能为力，只有眼看着别人获得成功的份儿。这真是令人遗憾。人们总是习惯低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛·梅总结道：“许多人觉得，在命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些，所以我认为在当今社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是‘因循守旧’。”
　　25、要有意识地把握自己的发展方向。只有在头脑中有了明确的方向，才会善于发现那些潜在的的机会和选择。乔治·肖伯纳有这样一句名言：“征服世界的将是这样一些人：开始的时候，他们试图找到梦想中的乐园，最终，当他们无法找到的时候，就亲手创造了它。”
　　26、越来越多的事实表明，经常作些自我反省，可以对自己的整体状态产生良好的影响。它可以振奋精神，活跃思维，增强自信心。反省的质量往往决定了生活的质量，自我反省是快乐和成功的源泉。
　　27、我们反复强调的观点之一就是要经常对自己提些好的问题。这不仅仅能够帮助你明确及提炼事业发展的目标，而且能够帮助你创造和把握未来的机遇。
　　28、成功属于谁？属于那些充满自信、锲而不舍的追求者。他们永远全身心投入，永远保持着高度的热忱。
　　29、事业的发展是一个过程，决非一蹴而就的事情。它需要人们付出很多琐碎的努力。过程中你必须依靠日积月累的办法，最终，这些琐碎的努力才会像涓涓细流汇聚为势汹涌波涛，——而在有的时候。成功的到来比你预计的要早。
　　30、想提高自己的适应能力，很重要的一条就在于了解自己的一技之长在哪里，以及它会如何影响你现在的工作及未来的发展前景。此外，保持你在专业技能上的优势至关重要，这如同运动员要让自己的肌肉永远处于最佳状态一样。
　　31、我们正处于信息社会，获得高薪的往往是那些“脑力劳动者”——那些在科学、工程、金融、管理、技术和经济领域掌握着尖端知识和专业知识的人们。
　　32、综合素质与你的专业技能能有着同等重要的地位。你必须能够在团队中愉快地工作，能够与他人进行有效的沟通，能够迅速地掌握和应用新知识，具备领导和组织才能，敢于冒风险，善于协调多方之间的关系，还得注重质量，以公司的‘客户’为重……即使你是一名技术人员，以上这些素质同样不容忽视。
　　33、如果你是“打工族”做好2—4年换份工作的准备，如果你是老板，每3—5年也需要有所改变。因为丰富的阅历可以不断提高你的专业技能并能充实你的经验，很少有老板能够提供给你所有尝试机会，但你自己却可以通过制订战术和战略计划做到这一点。《超越年薪十万》的作者约翰·兰特认为无论从事什么行业，最明智的不是那些懂得如何出色地工作的人，而是那些懂得如何成功地调换工作地人。
　　34、一个敏锐的创业家西蒙斯认为建立成功企业有四个原则：第一是找到资金；第二是建立有利的经营环境；第三是雇用关键人物；第四则是知道什么时候离开，这时最困难的一部分，但却能令你致富。
　　35、使用你的具有21世纪特征的技能来创造新的就业渠道。如果你具有足够敏锐的目光并且能够使自己的技能随时跟上新的发展，那么你的职业道路就会显得十分宽敞，许多技能可以成为你随身携带的资本，无论走到哪个公司，从事哪一行业，他们都会有用武之地。其中，有些技能尤为重要，比如写作、口才、财务和人事管理、销售能力，计算机应用能力以及主持培训项目的能力等等。
　　36、正是拥有天赋，才使每一个人与众不同。遗憾的是，很多人都对此不以为然，认为这与工作毫无关系。如果你拥有一些潜在的能力和才华，并且也想为它们找到用武之地的话，那么现在就接受我的建议：将天赋与工作结合起来。
　　37、大多数目标和梦想的实现不但需要经过周密的计划与准备，而且需要具备足够的耐心和时间。在制订远景目标和实现这一目标的行动计划时，有以下三点值得注意：
　　1)、你必须十分努力地去实现你的目标和梦想。这就是说，需要制订一系列清晰、明确的具体目标。
　　2)、你必须相信你的目标的正确性和可行性。这意味着你自己必须对结果负责。这样才能集中你的所有精力，执着地去追求理想。
　　3)、你必须一步一个脚印地朝着你的目标和梦想奋斗。为做到这一点，制订计划实施的策略，也是计划的一部分。
　　当你着手制订具体计划时，你也会发现，这一过程能够点燃你的热情，使你全身心地投入创业历程。你会产生一重兴奋感，因为你坚信，自己的每一份努力都预示着一个无比美好的未来。
　　38、当今，还有不少人总是将自己的感情隐藏起来而不是将它们表露在外，或用健康的方法进行疏导。这样做的危害是很大的，如果你试图压抑这些感情，结果只能是通过不恰当的途径将它们发泄出来。比如，对孩子大喊大叫、酗酒或是对他人出言不逊等等，这才是真正的不幸。在我们身边，的确有不少这样的人，他们中有的能在专业上取得重大成就，却惟独学不会在关键时期驾御自己的情绪。
　　39、当你把精力完全转移到自己可以把握的事物上时（而非整日忧心忡忡），你会惊奇地发现，困境反而锤炼了你地思维和心态，带给你更多的信心，因为你已意识到能够把握的事情要比想象中的多得多！
　　40、找到工作的意义，心理学家罗勒·梅曾说道：“当你完全沉浸于某件事情的时候，周围的世界便不再重要了，时间也仿佛不再存在。正是这种投入的状态能够解放你的下意识，使你具有创造性的想象力得以充分发挥。”
　　41、现代公司必须具备以下五种功能：解决问题、尝试创新、汲取教训、借鉴经验以及迅速有效地将知识转化为生产力。

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诗剑先生

诗剑先生

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