［HR实战案例］六个西格玛在GE人力资源上的应用

徐老师

人力资源管理综合案例
六个西格玛在GE人力资源上的应用


    六个西格玛本来是只用在生产领域，用来对质量进行管理。GE并不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。GE同样将六个西格玛用在了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。
                             用六个西格玛管理人力资源
　　在GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计与促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是一个个的循环过程。而GE就是用六个西格玛来监控这整个过程。GE的人力资源部门将这一过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序都在六个西格玛的管理之下。
　　人力资源部会在招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否在人才招聘上做好了工作，会在这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。现在，GE正在公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。
　　招聘周期
　　肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求在40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。公司就会分析，是市场的原因呢，还是广告没有宣传到位，还是找错了对象，或是其他种种原因，会找到相关原因，提高工作质量。
　　招聘费用
　　广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。GE人力资源部会制定一个标准，要求招聘费用在这个标准之内，这个标准也是公司与客户一起根据实际情况制定的客观标准。
　　招聘质量
　　招聘到的员工的质量要求越高越好。在人才质量上，比如，看新员工是否能够度过试用期，如果一个员工连试用期都没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。
　　通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。
　　六个西格玛管理还体现在日常的人力资源事务管理中，从很小的工作开始，GE都严格用六个西格玛来进行管理，保证不出现缺陷。比如人力资源部建立的员工信息库，要保证每一名员工的姓名、地址、职位、帐号等信息的准确性，不能出任何差错。还如，在员工保险方面，员工看病报销，在报销的程序上，包括对与错、快与慢，有了六个西格玛管理，都会达到一个非常理想的状态，让员工得到人力资源部满意的服务。
　　GE人力资源管理中的“次品”：
　　发错工资；
　　报销错误或周期过长超出设定的标准；
　　招聘周期过长；
　　招聘费用过高；
　　招聘的人员质量不够；
　　……
　　这些细微之处只要出现一次错误，就被视为“次品”。
                            六个西格玛简介
　　六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。20世纪80年代，美国摩托罗拉公司将其作为一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量控制。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际出现的失误，然后再乘以100万。得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现3.4次错误，即达到99.9997%的精确度。
　　五个西格玛表示每百万有230次错误；四个西格玛为每百万有6210次错误；三个西格玛表示每百万有66800次错误；两个西格玛表示每百万有308000次错误；一个西格玛表示每百万有690000次错误。
　　1995年，GE开始学习并实施六个西格玛管理。1996年初，GE的质量水平不高于3.5个西格玛，大约是大多数美国企业的平均水平，这一水平意味着每100万次的操作中有3.5万次的失误。当然航空公司是一个例外，因为任何低于六个西格玛的环节将意味着飞机失事和生命的代价，所以他们的质量水平超过了七个西格玛，即每百万次操作失误少于1.5次。
　　六个西格玛管理的优点是解决问题能够一次从根本上解决，而不是“治标不治本”。通过六个西格玛的管理，会找到出现“次品”的原因，找到出现错误的根源。

以人为本港口集装箱码头企业兴盛


    东渡公司成立于1982年，是福建省目前规模最大的港口散件杂货装卸企业，也是厦门唯一从事国内贸易集装箱装卸业务的企业，是中国处理进口石材的主要分拨中心之一，主营大宗粮食、化肥、矿石、钢材等散件杂货的装卸、仓储、中转等业务。1982年至1998年，东渡公司隶属于原厦门港务局；1998年厦门港进行政企分设后，东渡公司隶属原厦门港务集团；2004年厦门港务集团与厦门市国有资产投资有限公司相关资产成功进行重组置换，更名组建成立厦门港务控股集团公司，并成立了以东渡公司为骨干企业的厦门港务发展股份有限公司（A股企业）。
   一、推行下岗分流、减员增效，实现用工制度改革的平稳过度。
    东渡公司原有职工一千多人，员工队伍的年龄分布为：35岁以下职工占总人数的18%，36-50岁职工占总人数68%，50岁以上占总人数的14%。人力资源处于中老年状态，新生力量较少，企业文化氛围较沉闷，缺乏朝气，致使企业无法推行一些较先进的经营改革策略。由于员工队伍庞大，也出现了人浮于事、“磨佯工”等消极怠工的情况，既影响了企业生产效益，又不利于新生力量的成长。对此公司从以下几方面推行了制度改革：
    1、召开职工代表大会，商议并通过了《富余职工管理暂行办法》，明确规定了职工办理内部退养和内部待岗的必备条件和享受待遇情况。由于内退和内待职工的待遇制定得较为合理，且与有的在岗岗位相比具有时间自由、待遇相差不很多的优势，许多符合条件的职工自愿选择了退养或待岗，这为企业推行用工制度改革打下了良好基础。
    2、制定《部门岗位定员标准》并建立以职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献为主的《工资分配管理办法》。缩减后勤机关科室人员编制，加强业务岗位和一线生产、管理岗位编制，同时在分配制度上向业务和生产岗位倾斜，以此鼓励和吸引优秀的人力资源向这些重要岗位流动，激发员工的生产和创造热情。
二、引进ISO9000质量认证管理体系，在员工招聘、培训与开发及员工绩效考核等方面贯彻以人为本的管理理念。
    1、员工招聘坚持内部招募与外部招募相结合的形式。
    公司人力资源部在人员配置过程中坚持要素有用和能位对应原则，当企业出现职位空缺时，首先注重从企业内部发现和挖掘人才，通过工作调换、工作轮换及内部待岗人员重新聘用等方法，从企业内部选拔出合适的人员补充到空缺岗位上工作。这在激励内部员工，稳定员工队伍和调动员工积极性的同时，又为企业节约了广告等招聘费用。对于企业需要的高级技术和管理人才，人力资源部则采取外部招募的方式，在劳动力市场或网络发布招聘广告，或直接到高等院校招聘。
    2、将培训当作是给员工最好的福利。
    公司将投资培训当作是给员工最好的福利，通过培训员工的能力得到提升，同时有效的培训可以减少事故、降低成本、提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。
    公司重视对新员工的导向工作。对刚招聘进企业的新员工进行岗前教育，将企业概况、企业文化、规章制度及工作环境、工作内容介绍给新员工，尽早地培养员工的组织归属感，使员工尽快获得对环境和工作的了解，并投入到工作中去，这为员工职业生涯的发展创造了良好的开端。
    员工培训坚持按需施教、学以致用原则。每年年初公司根据生产经营需要，结合岗位特点和员工的业绩表现，找出培训需求，设置培训目标，按计划组织培训活动。如根据生产情况，组织机械司机等技术工人参加技术练兵活动，以此促进工人队伍素质的提高。安排班组长到优秀的生产企业中参观学习，以提高他们的生产管理水平。培训结束后，对培训效果进行评价，及时总结经验与教训，从而近一步提高培训水平。
    公司在全员教育培训的同时，重点教育培训对企业的发展起关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先教育培训急需人才。采取全部或部分报销培训费用等形式，鼓励员工积极参与提高自身能力素质的培训，培育和创建学习型的企业文化。
    3、恰当地运用绩效考核，通过员工个人绩效的提高，带动企业经济效益的提高。
    员工合同到期或见习期满，人力资源部组织该员工所在部门人员对其进行绩效考核，考核内容主要包括：职工自然情况；所在部门领导对该职工各方面情况的鉴定；部门领导和同事对该职工在职业道德、协调能力、工作能力和工作业绩等方面的评分。企业将考评结果作为员工合同续签、转岗或定岗的重要依据，并将考评结果及时反馈给员工所在部门领导。对于考评结果较差的员工，人力资源部或员工所在部门领导对其进行绩效面谈，引导和帮助其发现自身的差距，及时弥补自身的不足。企业通过绩效考评，给员工提供其工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力与素质。
三、从完善劳动合同管理入手，建立吸引和留住高级人才的约束机制。
    公司培育一个中高级人才需要付出不菲的代价，人才的流失无疑会带来直接和间接的经济损失。为了建立防止人才的流失的约束机制，公司从规范劳动合同的管理入手，制定了一些有利于开发、激励员工的生产创造热情，留住高素质、高技能人才的规定。主要有：
    1、根据职工的绩效考核、岗位、学历和职业资格情况，将劳动合同的订立期限分为五年期、三年期和一年期，绩效考核连续两次为末位的，公司将对其调整岗位甚至待岗。这一做法激发了国企职工的危机意识，有利于职工工作绩效和自身素质的提高。
    2、在选送业务骨干或技术工人参加费用较高的各类培训时，与其订立培训协议。在培训协议中，企业约定了职工参加培训后应在企业服务的年限，为企业创造相应效益及应承担内部培训工作等要求，如职工培训后违约提出解除或终止合同则应承担相应的赔偿金。

京科公司高速成长背后的管理困惑


    京科公司是一家成立于1992年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长李大鑫是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将京科办成中国未来的微软(Microsoft)。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，京科实现了超速成长。到1996年，销售收入己达到近亿元，员工发展到约150人。
    公司平均每年调整1次组织结构。1997年京科公司使用的组织结构如图l所示。
    近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：
1．有10%的员工对目前的工资极不满意，45%表示基本满意；
2．24%的工程师表示来京科的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；
3．56%的员工表示在京科工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；
4．48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够；
5．78%的员工认为下海打工一图挣钱，二图学本事，至于成为中国未来的微软(Microsoft)，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢；
6．辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示在外企的工资比原来在京科的工资要高出50%--200%。

    带着困惑，有一次李大鑫到美国考察时向美国的一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人。”大卫还建议京科应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。李大鑫觉得大卫的意见很有道理。
    回国后，李大鑫首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000到3000元之间。于是，建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元；三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元，五级每月平均1000元。
    这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其张明带头反对。张明来京科工作已有一年半的时间，现在正利用业余时间在某大学念MBA，对人力资源的开发与管理有特别的兴趣，立志将来有机会做一个大公司的人力资源总监或者是从事人力资源开发方面的管理咨询。他在京科现主要从事工资、奖金发放和员工培训工作。他认为李总经理的作法是治标不治本，首先他对高科技企业员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说：“这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。”张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。
    京科公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理；二来是公司的市场开拓占去了李总的许多精力，实在无暇顾及，所以张明直接受李总管辖。观念的差距导致李总与张明经常有些小摩擦，李总的方案到张明手中实施总会打些小折扣。李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学MBA理论太多的人都这样。另外，参谋就是参谋，哪里知道老板的压力。
    最近发生了一件事，使李总和张明的矛盾开始激化。行政部有一位女员工柴丽，最近连续一周没来上班，也没有请假。她负责固定资产管理，工作踏实，就是性格比较内向，与行政部王经理平时关系不合。行政部王经理虽然有她家的电话，但没有与她联系。第二周当她来上班时，行政部王经理以违反公司规定为由要辞退她；张明了解原委，发现原来她的家庭关系一直很紧张，她的丈夫打了她，两人闹着要离婚。张明希望王经理给她一次机会，不要辞退她，王经理不同意，张明又找到李总反映情况。李总找到王经理，王经理说：“柴丽家里即使是天塌下来，也不应该有事不预先请假。如果公司员工以后都像她那样，今后还如何去管理?”李总觉得王经理的话也在理，况且招一个资产管理员也很容易，就尊重部门经理的意见吧！过了几天，柴丽来公司结账，到人事办理离职手续，她向张明提出了一个要求，希望借他的电子邮件向公司全体员工道个别，张明同意了。她的电子邮件的内容是：“我要走了，感谢大家对我在京科工作期间给予的大力支持，祝大家交好运！”
    柴丽离职后的第二天，李总走进了张明的办公室，对张明正色道：“听说你将计算机借给柴丽向全公司发电子邮件，你是不是想动摇我的军心呀?别人将计算机借给她发邮件还可以理解，你作为一名人事工作人员，居然连一点原则也没有。”“我……”，张明似乎还想做一点申辩。“你好好反思吧！”李总说完转身就走了。
思考题：
1.中国现在有一批企业，由于发现了对路的产品、选择了成长的市场，企业的销售额得到了超常规的增长，然而内部管理没有及时地跟进，结果管理限制了公司的继续成长，有的公司甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就倒闭了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。中国的宏观经济已经历了连续多年的高速发展，这意味着微观上会有一批企业的发展是超常规的，但它们的管理状况如何?能否适应进一步发展的需要？是否有不同程度的“青春期综合症”症状?请结合本案例和你身边所接触到的企业实例对此进行评论。
2.李总认为张明的观点虽然有道理，但理想化色彩较浓，缺乏可操作性，您是否同意李总的看法。如果您是张明，您会怎样进一步说服李总接受你的观点?
3.在对待柴丽的态度上，您认为张明的做法是否丧失了原则?如果你是张明，您会如何处理这件事?为什么这样处理?
4.你是否赞同李总的工资改革方案?试分析这种方案的利弊。你对提高该方案的实施效果有何进一步的建议?

南港电子公司


    南港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市，是制造精密电子仪器的合资企业，到目前为止，正式合资已近一年了。总经理保罗．马洛面对着所取得的成绩及所发生的问题可谓喜忧参半。喜的是公司在这一年时间里已取得相当成绩，某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书，前不久美国一家杂志的记者来访，保罗还大谈一通公司进展；忧的是工人们的不满情绪溢于言表，不仅牢骚很多，而且工作消极被动。他就曾亲眼见到一些工人上班时间打磕睡，有人甚至坐在机床上休息。中国人简直是个谜，不但跟美国人大不相同，就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位，听说还有更多人有此意向，这直接影响到公司的工作效率及质量，必须下决心及时加以解决。记得有人曾提醒他，到中国搞管理要注意文化差异，但他觉得，问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。
                                     合资前后
    南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业，首期投资额为3千万美元。中方由南江电子总公司出资入股，占50％股权；美方由BW公司出资，占股权35％；港方DK公司占股权15％。厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂，干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。
    该雷达厂前身，79l厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业，80年代初军转民时，成为电子局下属综合性电子企业“南江电子总公司”的一家分厂，原厂里的大部分现役军人也都直接转业，继续留在雷达厂工作。
    随着改革开放，搞活经济等政策的不断深化，南江电子总公司的业务迅速扩大，技术力量的发展已跟不上形势。1988年，为了利用外资，引进先进设备、技术和管理方法，南江电子总公司开始积极寻找合资的外商伙伴。他们首先找到的是香港的DK公司，该公司与美国大型电子企业BW公司有传统的联系，BW公司是名列美国500大家之一，享有盛誉的跨国性大企业，其电子产品中也不乏军工用品，与国防机构联系较多。通过DK公司牵线搭桥，南江与BW谈判了3年之久，终于达成三家合资协议，1991年1月，正式宣告“南港电子公司”成立。南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长，Bw公司的保罗．马洛被任命为总经理，中方的程殿豪和港方的何士斌分别担任主管生产和财务的副总经理。由于何士斌是位资深的财会专家，经验丰富，因而兼任公司的总会计师。程殿豪原是南江导航雷达厂的厂长，62年毕业于某重点大学电子系，后被分配到海军，从事技术工作。70年代初，被提拔作管理干部，直到79年担任起了791厂主管生产的副厂长；成立南江导航雷达厂时；他又被提升为厂长。
    保罗今年58岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役后加入BW公司，一直从事电子产品的销售，作过地区销售经理，也曾在马来西亚等几个东南亚国家中BW的分公司担任过总经理，成绩可观。他知道BW公司在中国投资是看中了中国市场的巨大潜力及廉价劳力。初访南江导航雷达厂时，保罗对那里的技术力量和产品质量印象很深，但该厂的管理很落后，基层管理者整天在一线干活，象个高级技工，责任不明，赏罚不清，大锅饭现象严重。他决心向南港推行西方的管理制度，改变现状。                                          
    在合资的过程中，原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签定合同，不愿签合同者，回南江电子总公司重新分配。由于南江电子总公司历来效益不错，职工福利在该地区范围内是数一数二的，因此很多职工对是否参加合资企业犹豫不决，加上传统的认为合资企业工作无保障，更使一些工人下不了决心。在此情况下，南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工(新招聘者除外)，可享受南江电子总公司原有的一切待遇，并且一旦被合资企业解雇，南江电子总公司将负责重新安排工作。最后，原1082名雷达厂职工中，有887人与新公司正式签定了合同。
    合资后，公司对组织结构进行了重新调整，总监以上的正职均由美方派人担任，正职经理也部分由美方担任；对中方管理人员也进行了重新安排，除上层管理者由总经理任命外，对基层管理者采取了“优化组合”的方式：经理任命主任，主任再挑选手下的班组长和工人。落选的前雷达厂干部到基层当工人。
    保罗还亲自与负责人事与培训经理的罗宾一道，为主任及经理们制定了严格的职务说明，规定他们不许亲自干工人的工作，要承担起管理者的责任来。同时，他们制定并实行了严格的等级制度：公司自上而下共分18级，总经理、副总经理为18—17级，总监为16一15级，经理为14一12级，主任为11—9级，工人为7—1级；在工人的级别当中，每一部门有相应的名额比例，只能按比例提级。为刺激工人的积极性，在级别工资上也拉开档次，保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差别不大的传统，刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大，每月工人与主任的总收入差可达300元左右。
                                    合资以来的问题
    据大致了解，公司中约有二百人不满现状，生产受到一定程度的影响，但由于主任和经理们严格的控制，任务还勉强可以完成。
    保罗对此觉得简直不可思议，他想到，合资后工人的工资普遍至少增加了三分之一，他们不但不好好干活，居然还有人要走。要走吗，我们并不稀罕，反正有的是人要来，但不该那么便宜了他们。如今他们走了以后还可到南江电子总公司找份好工作。合同中的这一条，当初定的时候我就不同意，如果没有这条后路，看他们还闹着要走?合资以后招来的那些人，就听话多了。”
    为了更深一步了解各方面的意见，找到解决问题的办法，保罗从某咨询机构请来一位调查员，以中方代表的身份，听取各层次人员对合资以来公司经营的意见和看法。经过一段时间的工作，调查员向保罗递交了一份书面报告，如实反映了各个层次人员的想法，其中令保罗感到意外的是，中上层管理人员也牢骚满腹。
    程殿豪：我虽是中方最高层干部，却没有实权，几乎是一个形同虚设的傀儡，最多只能执行一点总经理布置的具体工作。他不了解中国情况，表面上愿意听取我的意见，实际上是我行我素。公司里一些重要职务都有美国人顶着，中方人员权力很有限，我毫无办法，一切只好由他们去吧。保罗说：“合资协议”上明确规定要“学习美国先进管理技术。”我说，规定是学你先进的一面，不先进的学个啥?他说美国的还能有不先进的?那好，这回我倒要看看美国“先进的”管理方法到底有多大神通!   
    王应洪(生产部经理)：我们这位美国部长简直是“太上皇”，什么都是他对，经常大发雷霆，武断得很。他瞧不起咱中国人，常对工人大喊大叫，好多工作我们明明干得不错，偏要再去美国高价聘请一些洋技工来。他们的技术也不比我们高明，工资却高出我们几十上百倍，很多人对此不服气。再说，我们现在用的许多东西都从美国进口．，连拖把、扫帚、工作服也要进口，这不是浪费吗?说是引进新设备，合资一年了，没见多少新设备，却进口不少零部件，有些零部件明明我们国内也有，质量也不差，他们这是向中国销产品，花这些钱，我们觉得心痛。光叫中方干部学现代管理，我看他们老美自己首先就该学。
    安启文(一车间调试工段主任)：我原在海军服役，后来到791厂工作，我们的优良传统是官兵一致，干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿，只能搞管理，说是“给你高薪不是要你作高级技工，而是要你管理。”可哪有那么多管理工作?再说这么一来，疏远了群众，大家有怨言，“钱多拿那些，还甩大袖子，整天别个步话机逛悠。”我们自己也过意不去。
    李明仁(四车间总装工段五级工)：刚来时挺高兴的，以为能多挣点钱。但如今钱拿的并不多，比对面的合资饮料厂少拿多了，活儿却重了不少；并且公司根本不重视我们，对工人也不关心，烘干组工人整天高温作业，加热炉还是半自动，但根本不让工人们休息，稍微坐一会儿，就说你懒，最后干脆连凳子都给撤走了。合资前我们不但可以坐下休息，车间还有报纸可阅读，现在倒好，有事没事也得站在那儿‘当官的只知道监视工人，你干活儿他看不见，伸一下懒腰他肯定就会走上前来。
    施万春(二车间三级工)：现在七级、五级的位置都是满的，干一辈子也不一定能混上个七级工，主任那么年轻，这辈子算是没希望了。说是按考试成绩定级别，成绩也不公布，干了十几年的老工人只是个三级工，刚招聘来的小翻译却都是五级工。有的三级工技术并不比五级工差。实际上很多三级工都在于五级工的活儿，拿三级工的钱。不干吧，说你不服从领导，要扣分；干吧，又觉得生气。
    刘长惠(四车间质检员)：以前我们是主人，还有职代会可以发表意见，现在强调一级管一级，有问题逐级上报，这一弄，我们从主人变成了雇员。以前工人可以直接找厂长解决问题，现在只许找主任，主任给不给你向上反应，会不会走样，有没有人听，谁知道?合资快一年了，很多人还认不出哪一位“老外”是总经理。也不知道公司里是谁说了算，外国人说制度都是中国人定的，而中方干部则什么都是“外国人说的”。我们这些小工人只有闭眼干活儿的份儿；时间长了，也懒得管那么多，上面叫干什么，咱就干什么，只要月月能拿到钱就行了。
                                    结  尾
    从合资的第一天开始，保罗就信心十足，他希望将南港电子公司建成世界级企业，在发展内部能力的同时，他也致力于国内外市场的开发。一年来，的确取得了许多突破性进展，并且前景十分乐观。然而面对现存的问题，保罗也意识到，要巩固现有成绩，取得更大的进展，必须改变现状。他琢磨着如何开展工作，从哪儿入手?怎样才能调动全体职工积极性?问题的根源究竟出在哪儿?
思考题：
1．你认为南港电子公司现存的有哪几方面的问题？
2．南港电子公司有人认为主任委 经理只做管理工作就疏远了群众，你如何看待这个问题？在合资企业中应怎样解决好管理层与工人之间的沟通和交流？
3．有人对南港电子公司现行的绩效评定有意见，怎样解决这个问题？
4．谈谈中美在人力资源管理方面的差异。在合资企业中应注意哪些问题进行协调？

劳动保护小故事
1、石棉问题
    石棉、二氧化硅、铅和二氧化碳引发四种主要的呼吸方面的职业病。在者四种物质中，石棉是关注的重点，它将大大增加工人患癌症的风险。
    石棉主要存在于建筑中，严重威胁建筑工人，暴露最严重的是总体建筑翻新的工人。其他有风险的工人包括轮胎行业工人、离合器修理者等。
    由于意识到问题的严重性。美国劳工部颁布了新的规定，大幅度降低工人暴露于石棉中的程度。他们将工作中允许地石棉水平从每立方厘米2根，降低到每立方厘米0.2根，这个数字是每天8小时的平均数。这一政策将使工人患癌症的风险从64/1000降至6.7/1000；患石棉肺的风险从50/1000降至5/1000。
2、过劳死
    过劳死已经越来越多地在一些群体中出现。郝伯特▪弗洛登伯格认为过劳死是工作压力过大的结果。有的人过分追求不现实的工作关联目标，有的人长期处于高强度工作中，得不到适当的休息，将导致脑力和体力资源耗尽，成为牺牲品。这种现象已经在一些群体或者一些单位中产生。
    防止过劳死既是个人需要考虑的问题，也是单位应该重视的问题。
    例如某设计院一直以来工作强度很大，设计工作者长期加班，不能享受正常的休息。去年，单位连续几位处于盛年的技术骨干死亡，使得员工人心浮动，人人自危。鉴于这种情况，该单位采取了一系列的措施。例如：多次组织员工旅游、组织员工体检、设置工间操制度（即每天10点整，组织员工做操，锻炼身体）、提倡员工休假等。使得员工心态逐步趋于正常。
（1）某设计院出现过劳死现象对企业经营有什么危害？
（2）某设计院采取的一系列措施有什么积极作用？
（2）设计院还可以采取措施引导员工进行自我保护，你认为员工可以在哪些方面进行自我保护

美华论坛0349

谢谢徐老师的分享!