[MBA实战课堂]《危机管理高级培训课堂》

徐老师

　  近一段时期，国内外著名企业接连爆发了多起社会影响重大的危机事件，如阜阳“奶粉”事件、德隆危机事件、杜邦的“特富龙” 事件、默沙东“万络召回”事件等等，各种危机事件层出不穷，成为当前媒体报道的热点，严重威胁到了企业的生存和发展。 在这些危机事件的背后，我们一方面看到了政府对危及公众利益事件惩治力度的加大，公众维权意识以及媒体传播力度和广度的空前提高，另一方面也看到了大部分企业对危机的预警不到位、不及时，危机处理缺乏经验，缺少训练有素的危机管理人员。



危机个案研究与企业社会责任

　

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徐老师

产品召回制度与品牌形象维护
黄龙兆：大家好，我叫黄龙兆，在公司从事法律顾问工作，其中包括危机管理，以及刚刚实施的汽车召回管理制度，谢谢大家！

　　嘉宾：我是来自另外一家汽车厂家，负责危机公关项目，也负责汽车产品的召回工作。

　　徐女士：大家好，我是来自格兰苏史克这个公司的，我是负责公关和媒体关系的，我姓徐。

　　嘉宾：大家好，我是来自长安汽车集团有限责任公司，我在我们公司负责构建我们集团的企业危机管理，我今天来，最主要的目的是向各位同行，向各位危机管理方面的专家学习，希望大家多多给予我们帮助和指导，谢谢！

　　嘉宾：大家好，我是TCL多媒体组办的，刚进入这个集团不是特别久，在我们多媒体这一块也是刚刚起步，这一次也是抱着学习的态度来的，向大家取经。

　　主持人：我们主要是看看我们来自哪些行业，我们的话题要让大家感兴趣。

　　王瑞龙：大家好，我是英特布鲁公司的，我们公司是做啤酒的，我们是全球最大的啤酒公司，我是负责中国区的法律和公共事务业务的。谢谢。

　　嘉宾：大家好，我是来自广州日立电器公司的，在这里希望和大家分享大家的管理经验。

　　嘉宾：大家好，我来自一汽丰田汽车销售有限公司，主要从事的是公关方面的工作，主要是媒体维护，还有企业形象塑造方面。

　　嘉宾：大家好，我来自中国新时代集团，新时代健康产业有限公司，本公司主要从事保健行业，这一次能够参加这次活动，也感到非常有意义，也非常荣幸，因为大家都知道，最近保健品行业刚刚出了一个大事件，我们这两天就在这儿探讨企业危机管理，应该说非常有意义。谢谢各位。

　　嘉宾：大家好，我是坐车来的，我是原来在东三省地区行政总经理助理，从94年开始一直在从事危机管理工作，包括政府关系的建立，还有媒体关系的处理，还有消费者投诉的处理，今年调到集团总部以后，我就觉得那个工作安排得不太适合我，因为都是年轻人做的事情，所以我就辞职出来了，这次也是跟公关协会那边，我是偶然上网查到的，跟公关协会在联系，这次来主要是向专家、名家学习，未来从我这个角度来说我是很希望找到一个合作的平台。现在大家谈的危机管理都是属于媒体爆发了以后该怎么处理，我这么多年做下来以后，我感到这部分很重要，但是前面这部分更重要，在媒体没有爆发的时候，之前怎么化解，这是关系到企业从开始投资建设到经营管理的点点滴滴都有这个过程，所以我未来想跟公关协会的同仁们一起做这方面的专业的培训和咨询的工作。希望能把这方面的知识，我把八年多的工作经验整理出来这一套东西，希望能给社会贡献出来，让政府更多的了解企业，也让企业更多的了解政府和媒体，能把这个关系更好的协调起来，让中国的企业能够更好发展，政府和企业的关系要建立得更好，不要今天打，明天闹，其实很多东西都是可以化解的，就看你的关系怎么处理。我就讲这些。

　　嘉宾：大家好，我是从尼桑汽车公司，北京办事处过来的，今天主要是学习企业管理的经验，还有希望对我们公司建立企业管理机制有所帮助。

　　嘉宾：大家好，我是华硕电脑，中国区的总监，我负责的是华硕在中国地区的推广，日常经常处理一些危机实践，今天的目的也是跟大家一起来学习。

　　嘉宾：大家好，我是中国企网，我现在还是一个商务代表，很有幸今天来跟各位专家学习学习。

　　嘉宾：大家好，我是上海华星公关公司的，黄兴华。

　　嘉宾：大家好，我是上海文广传媒集团，我是做媒体的，下面有一家报纸，第一财经日报，我们过来也听一听。

　　嘉宾：大家好，我是21世纪的记者。

　　嘉宾：北京现代估计大家都知道，但是北京现代成立时间非常短，仅仅才两年，所以在整个的工作当中，我们各个部门都需要和同行和其他行业，精英们更多的来学习，所以今天这个机会很好，所以我也希望听听专家们更多的高见。

　　嘉宾：我们也有这方面的相关的一些经验。

　　主持人：我们可以从这里谈起，然后会引到一些大家感兴趣的话题，包括刚才讲到巨能钙的危机管理的一些案例，大家怎么看，或者说你自己企业有一些什么经验，或者说教训可以分享，我觉得今天下午我们要充分利用这三个小时的时间。

　　请另外两位嘉宾谈一谈，如果今天的话题，是在汽车召回制度，如果讲召回的话，现在中国唯一有召回制度的就是汽车行业，10月1号开始正式实施，我们按道理应该从汽车讲起，你们两位谈一谈你们对汽车召回制度的看法，和对现在已经实行或者将要失谐的企业他们的行为进行一下分析。

　　嘉宾：昨天主办方我给打电话，你作为企业的代表，能不能在我们第一分会场做一下发言，我看完第一分会场的主题之后，我跟他提了一个建议，因为在第一分会场，我看到汽车厂家只有两家，一个是神龙富康，一个是华晨金杯，因为产品召回制度，现在出台的只是由国家质检总局，以及发改委，海关等出台的缺陷汽车产品召回制度，谈到这个话题的时候，我想汽车行业这一块，有一些共同性。在一起谈的时候有针对性，所以我提出来，能不能把所有的汽车行业都集中到一个会场，今天好象在座的有几家是汽车行业的。实际上我们可以有一些共同的话题来讲，因为其他的企业国家并没有明文颁布这个召回，以前在10月1号之前，我们汽车行业，也有一些召回，但是它这个召回，并不是国家颁布的召回。以前无论从程序、内容、要求都不一样，简简单单只是维修站这一块，如果汽车部件出现问题了之后，进行维修。10月1号，一个是主动召回，还有一种是被动召回，如果是主动召回了，必须按照国家规定的一系列程序来操作。

　　我今天非常感谢主办单位和协办单位，给我们公司提供了一个和诸位交流沟通的一个机会，为此我感到非常高兴，想和大家进行一个交流，讲一下我们企业的一些体会，我想把我们企业以及我们的企业产品，向大家做一个介绍。我们华晨金杯汽车有限公司是生产整车的制造厂，其中有两大品牌，三个系列，其中一个是金杯这个品牌，下属有金杯海狮，还有格瑞斯系列，还有中华品牌，中华轿车。这个中华轿车，是国内完全自主的知识产权的轿车，我们的金杯海狮系列，新型客车在市场的占有率已经超过了50%，而且我们的产销量在新型客车这方面，连续7年，产销量都是第一，这是我们产品和企业的一些状况。

　　就这个产品召回制度与这个品牌形象的维护这一块，我谈一点我个人的体会。如果实施召回的话，跟企业的品牌有一个密切的联系，就汽车这一块而言，给我感觉，现在毕竟是有国外很多知名的大品牌的汽车都已经进入到中国的市场，中国现在已经加入了世贸组织，应该说，中国也可以说是一个国际市场的组成部分，因此，品牌这一块，一个是国外的品牌，一个是我们国内的这些自主知识产权这一块的品牌，他们之间，如果发生了汽车召回，我想，对这个品牌肯定是有影响的，但是影响的程度肯定是不一样的。你比如说，前一阶段，三菱车，之所以负责才做出召回的一系列的措施，如果同样的事情发生在民族品牌，尤其是我们国内自主知识品牌上，我想消费者的观点是截然不同的。只能说，国内的品牌是国内生产的，无论是从生产、设计、工艺上都不同，同样一件事情发生，发生在国外的知名品牌，消费者可能对它更加认可，消费者对它的认可程度可能会提高。毕竟我们现在10月1号已经开始实施汽车召回，现在目前来讲，据我所知，好象是上海一家实施了召回，我想我们现在没有专业公司，对它召回的结果，以及起到一个什么社会效应，我们并没有调查，但是我想，对用户这几年的观察，应该说对他们有一定的影响。如果要是说，尤其是这种被动召回，如果发生在民主品牌上，我想它的打击是不能小的，尤其对这个品牌影响会更大，这一块，接着今天这个机会，想与各位，无论是汽车厂家，还是其他厂家进行一个探讨和沟通。如果是被动召回的话，也应该是企业的一个危机事件，就企业的危机事件这一块，其他行业，我不想深说，因为我不太了解，就汽车行业来讲，危机事件，像我们公司，应该分出一个层级，你比如说，我们汽车这个营销体系和其他可能不太相同。所有的网络，应该是授权我们一个是4S店，还有单一功能服务店。如果是因为客户的投诉，尤其是一些超过那些合理要求的，或者是超过企业一些规定的情况下，企业不能满足用户，那么用户，他自己的要求又得不到满足的情况下，这个时候，可能就引起一些危机事件，比如说上媒体或者是找一些消协，或者是质监局等等一系列，像我刚才说的这种情况，企业没有过错，作为用户来说，可能维护自己的权益，可能做出一些过激行为。在这种情况下，主流媒体都是很公正的，如果发表这篇文章之前，可能要找厂家核实，如果觉得合情合理，这个报道就不发了。媒体最清楚，这篇文章无论是写好还是写坏，一旦出的话，肯定是对这个企业产生不利的后果，一些非主流媒体，尤其涉及到用户和媒体之间有一定密切关系的情况下，媒体就给你报了。这个时候，这个企业已经是产生了一定不利的影响，还有一些后果。针对这种情况，作为我们企业，应该怎么来做，这一块我想请教大家。这是我想得到的一个结果。谢谢各位！

　　主持人：谢谢丁经理，他说对于一些大品牌是锦上添花的事情，而对于一些民族品牌，产生的影响就不太好。

　　嘉宾：首先非常感谢主办单位给我们提供这个机会，向各位同仁和专家，对我们的工作进行一个小结和汇报。首先我把我们公司的一个特征介绍一下。第二方面，我把我们公司首次毕加索召回的过程给大家汇报一下，因为全过程我都参与了，包括召回的规定、计划、汇报，全过程跟踪，我们公司9月10号到国家质检总局对毕加索召回进行了备案，召回毕加索的车辆并不多，只有7000多台，但是毕竟它是因为有问题，可能一旦发生故障的话，可能会有安全故障，所以我们公司对这个事非常重视，另外10月1号，召回法的实施，我们公司也想介此对我们公司的内部管理程序包括维修力量，通过这几个行动，做一个检验。通过目前实施情况来看，效果非常好，另外，也得到了媒体、公众部门的大力支持。通过实施召回，我们感觉跟其他企业一起探讨有两方面的问题。

　　第一，百分之百的用户档案是非常重要的。这在国家的召回法里是有规定的，必须是百分之百。第一是国家规定的，第二国家要通过你的用户档案，最终检验你召回维修率，是否符合国家的出台80%的规定，如果用户档案不完整，不完全的话，这个召回维修率的话，就没法儿得到保证，会对召回的工作不利。第三，在召回的初期，因为这次召回的数量不多，在召回初期，备件的供应一定不能按照一个理想的期限值，因为整个市场的局面控制，不是由你一家来控制的，用户信息发出之后，用户会铺天盖地就来了，他也不会按照通常说的这种预约下来，这种情况我会想，在汽车行业，在其他汽车厂家。第二，把我们汽车召回的一些效果汇报一下。第一，本身是我们公司的一个预警运行机制，通过这个行动，进行进一步的完善，对我们公司不足的地方进行补充。第二，召回是全国性的一个工作，很多的技术管理工作如果没有的话，或者是非常薄弱，我们不可能在十天之内，就把整个程序工作进行完毕。第二，通过媒体和公共部门的反映，包括这些用户的反映，可以说提高了公司诚信度和美誉度。最后一个是，因为召回是我们厂家一个主动的行为，我们通过这个召回的整个过程，跟国家有关主管部门建立了正常的工作联系，现在我们经常从网上，一个正常的渠道上可以得到国家召回中心对我们产品以及用户对我们的投诉反馈给我们。

　　最近一两年，我从事管理工作的一些感受，借此机会抛砖引玉。

　　主持人：你刚才讲的召回，能不能透露一下你的费用和损失？

　　嘉宾：这次召回车的数量并不多，就7000多台，整个的费用加起来还不到2万。

　　主持人：下面你谈谈你的经验。

　　嘉宾：通过这几年，我感觉到，危机管理工作不能够只放在口头上谈，必须放在整个企业的战略的管理上，而且它也不是一时一事的，必须制定一个中长期目标，今天想做到什么程度，明天想做到什么程度，是一个铺垫的过程。就是说，要安排长期的一个系统的一个计划目标。这是我的第一个感受。第二个感受，危机管理工作必须要结合公关、广告、服务，这三个方面的工作。它并不是独立、单一的。尽管现在有很多舆论、媒体，包括专家分析，公关工作的作用性比广告的作用性越来越大，不仅仅是体现在公司的效果方面，投入的资金方面，投入的资金方面，公关的费用远远低于广告的费用，但是它的效果远远大于广告的效果。聘请公关公司，我个人认为，如果一个企业没有能力，或者说你没有精力，你想突出你的精干的话，你可以比你的公关公司，但是这里你同时也有一个危机。公关公司，只是短期的聘用，如果一旦还有其他一些比较竞争性，公关作用非常显著的一些企业，慢慢诞生以后，肯定这个企业要代替这个公关公司，但是你企业在这家公关公司你怎么来消化、处理。第二，把危机管理工作，它的整个幅度，管理面，应该向质量管理体系一样，纳入到经销商的管理，这一点是非常重要的。因为现在我听过两个例子，目前我们的汽车在市场上越来越多，由于国家新交法出台以后，由于重大交通事故而引发的质量争议越来越多，因为新交法对用户是非常有利的，汽车的安全气囊没有打开，用户可以直接提起诉讼，赔偿100万，200万，这是国家的新交法规定的。我从网上查，各个汽车厂家都面临这个问题，而这个问题的处理又非常棘手，时间又长，耗费的人力、精力、物力都很大，但是效果怎么样，大家都不好说。

　　第二，因为我们毕竟是国外合资企业，这里有一个文化背景不同，从而带来的理念也不一样，穿着白媳妇，戴着白花在法国一般是在神圣的宫殿出来的。一般是在婚礼上出现的。而在我们国家戴着白花去的一般是大家都不愿去的地方。另外我们的汽车行业，汽车市场发展非常快速，但我们的汽车消费文化的理念，它的传播速度非常慢，使得用户对汽车文化和汽车增长的矛盾，越来越朴素。比如说宽窄，无论是窄胎还是备胎都是一个暂用胎，它的速度、纹路，摩擦系数和在用胎是不一样的。这种观念没有更换过来，在国外不会存在这种问题。

　　另外，整个危机管理体系，还有一个内部管理体系的建立，公司层面上要有一个总的管理的体系。手册也好，文件也好，其他分部门，也应该是投资建立，你也应该有一些你的部门职能范围之内的一些危机的这种意愿制定。比如我的车辆让经销商卖，经销商在一定时间内卖不了，你有没有能力回购，有没有那么多资金，包括质量部门，质量预警问题，包括人事部门的裁员问题，这都应该有，现在我们公司基本上是以我们为主，然后各个部门的整体面，目前正在实施当中。微观的，它是一个体系，牵扯到各个部门的利益，不光是上层极力在那儿表演、跳舞。我就谈这些感受吧。谢谢！

　　主持人：谢谢申经理，刚才两位来自汽车行业的专家，给我们谈了他们自己对于汽车行业危机管理的一些看法，我座位顾问公司，我应该谈的稍微全面一点。如果从汽车召回开始讲起的话，其实汽车召回在美国、欧洲、日本、韩国等国家一点儿也不新鲜，虽然在国内，还是一个经营型的话题。美国在1966年就开始对有缺陷的汽车开始召回，美国已经召回了两亿多辆汽车，在美国或者是西方、欧洲这样的地区，汽车召回就是一个非常正常的事件，因为它不能保证所有的产品出厂一定是百分之百，其实出厂的时候保证质量，事后发现有什么问题，它这个召回已经成为质量管理的一个必要的环节。在全球，几乎所有的汽车厂商，汽车生产国，都经历过召回的案例，在这些召回的案例中，大多数是由厂家直接召回的。

　　今年以来，国内除了刚才您讲的召回，我记得大的召回事件就很多，通用召回过，广州本田，丰田也召回过。大约有7、8家。刚才黄经理也讲过，当汽车召回对你造成的损失，不同厂家的看法是不一样的。我在这里想跟大家探讨的是，其实召回是一个很艰难的决定，特别是你这个产品不仅仅是一个打火的，200块钱的非常小的一个部件，牵扯到7000辆车，一个部件的时候，刚才我问他损失和代价有多大，他说不大，这样一个决定是很容易做出来的。如果这个召回是对你的品牌有致命的打击，或者是对你的企业形象有非常大的损失，这个时候我们召回还是不召回，大家可以拿出来讨论一下。这个艰难的决定到底谁应该怎么做。

　　我想在讨论之前，我想跟大家分享一个案例，如果讲到召回，讲到危机管理，我们就不能不谈到美国强生公司的事件，我们今天谈这个案例，依然是非常可贵的，起码从几点。第一，他们当时是怎么做出这个艰难的决定的。第二他们当时面临的是召回还是不召回的事。在座的各位可能听说过这个事件。它当时面临的不是一定要召回，甚至美国的联邦调查局都说，不能召回。泰力诺事件是美国危机管理的发端，1982年，强生公司有一个著名的产品是泰力诺，是治感冒。后来发现有人投毒，当时在短短一周时间，就死亡了7个人。当时这个企业就面临着巨大的压力，是不是要对这个产品进行召回。因为这个泰力诺是它非常主打的一个产品。当时在整个感冒药生产占35%以上，是它最赚钱的一个产品。而且当时这个药，它后来迅速进行了调查，不是它自己生产企业内部，不是说我们现在像巨能钙的问题还在争议。这个完全不是它自己的事情，是别人下毒的，要不要召回，就做一个艰难的决定。当时的首席执行官是博克，在他的领导下。因为这个案例书里面有一个详细的描述，三来三去，就是说，决定召回，我们可以看出，这个决定做得非常艰难。反复了三次，最后才决定做出一个召回，他当时面临着这个艰难的决策是在哪儿呢？

　　第一，是否将产品从货架全部撤下来，是仅仅撤芝加哥，还是撤全美的，因为当时只是在芝加哥地区有人投毒。第二，公司是否在召回之后，再把泰力诺重新投放市场。因为召回只是这个企业的一个措施，不是为了召回，而召回。下一步他们的泰力诺召回之后，能不能在短期内，将新的泰力诺投放到市场。如果重新投放市场，该如何制定广告策略。他们最后做出了这样一个决策，把所有的泰力诺从货架上撤下来了，当时他的损失非常大，而且他的竞争对手趁机进展了所有的感冒药的市场份额。他们冒了一个非常大的风险。我见到了他们在美国当时处理这个危机事件的一个元老，他说，你现在去药店，你有没有发现，你要买一个药的话，有很多种包装，当时泰力诺重新把产品放到市场上去，他把他的产品加了三重包装，这样就使他的竞争对手处于不利的位置，因为这个产品的毒是被别人放进去的，这个产品重新上市之后，它比别人多了一张包装，消费者就可以看得到，我是买泰力诺，还是买竞争对手的感冒药，原来泰力诺更安全，所以召回的损失几亿美元损失之后，他迅速的在三个月之内，重新回到市场，并且夺回了55%的市场份额。所以我们可以从这个案例看到，召回实际上是一个非常大的决策，但是对企业真的是一个非常大的考验，但是这又不仅仅是决策的一环，你必须对整个召回制度进行一个非常决策的思考。

　　因为刚才讲到泰力诺，我就会想到，现在我们讲的这个巨能钙事件，大家都在关注，我这两天也在关注巨能钙事件，我不知道大家现在对这个事件的想法是怎么样的？你们对他们现在的危机处理有什么看法？这个巨能钙，最初是河南商报的一个深入报道，有一个消费者，可能是巨能钙企业内部的一个员工，拿了所有的检验证据，到了河南商报，说我这里所有的证据，巨能钙里面含有双氧水，记者看了之后，一开始不是很信任他，我敢保证，你如果现在到商场去买，送到有关部门去检测的话，它真的含有，记者的这种职业的责任感，我们要相信记者的主流是好的，像我们大家一样，是专业人士，他就在河南当地，甚至在北京，在几个地方买了巨能钙，而且还让当地的经销商证明，这是不是真的。因为经销商也不知道他拿来干什么，说我单位要年终发奖品，然后看了一下，是不是真的，然后又托北京的朋友买，问一下经销商是不是真的，认可了是真的之后，就送到有关部门去检验，然后就发现里面含有双氧水。这个报道见报之后，巨能钙迅速做出反映，在第一时间，当然要告这个媒体，将这个媒体送上法庭。第二召开新闻发布会，在新闻发布会上，记者的报道就说，巨能钙承认里面含有双氧水，但是认为无害。多少多少含量以下的是无害的，TOM财经的一位报道说，承认巨能钙里含有双氧水。巨能钙产品含有双氧水，国家药监局已经调查，巨能钙部分药店药下架，并召开新闻发布会，总经理，董事长在会上标识，巨能钙产品确实含有双氧水，但是它是无毒的，给全国消费者的一封公开信，事后又在新浪中心做了一个网上直播室，将整个事情的来龙去脉做了一个说明，并且说，双氧水，并不是让大家觉得很可怕的一个物质，双氧水是在医学中广泛应用的，伤口消毒用双氧水。总之广泛应用，并不是非常让人可怕的一个东西。现在，新的报道说，正在等待有关部门的检测，国家没有相关的规定。

　　插话：我是朋友转发邮件里面，我就看到了，那个时候媒体上，我经常肯定是新浪、网易的新闻看的多一些，我看的时候，一下子把问题转发给你觉得关心的朋友。

　　主持人：全国主要的媒体，几乎都报了，因为它真的是一个新闻事件，关系到很多人的一个社会新闻。所以几乎主流的媒体，全对这个信息进行了报道，并且都是几轮报道，第一轮是发现含有双氧水。第二是开新闻发布会，证明这里面虽然含有双氧水，但是是无害的，对于生命没有威胁，现在很多地方已经下架，正在等待最后的检测。大家来分析一下，这个企业对这个事件的处理怎么样，甚至说，还可以怎样处理？

　　插话：因为我在企业做了很多年，这个事情，所有的媒体在对企业做负面报道的时候有一个规则，媒体写这个稿子的记者一定会去企业核实情况的。对于任何一家企业来讲，做汽车、保健、做食品，这是唯一的一次机会，如果企业能够和媒体有一个良好的沟通，因为记者，就像刚才这位领导讲的，记者有他的职业道德，或者说，他们需要有一个说法，他在问企业的时候，要是我来决定这家公司处理问题的时候，应该它最快的反映，我估计他在什么地方，有可能是企业接媒体的电话，媒体的员工没有意识到，这会对他的企业造成这么大的危害，他的企业内部，根本没有对于媒体的快速反映的应对系统，媒体电话来了，员工接了，明天再说吧。没有这种快速反映系统，没有造成对媒体的一个积极配合的感觉。这一项如果没有说明，就说明这一项是专业的东西，如果在记者给他打电话的时候，他就跟药品监督局弄清楚的话，这件事情可能就会平息下来，只是他自己没有把握好机会。一般媒体来跟你核实一个情况，你对他爱理不理的，他觉得，这是一个新闻点，他会找很多地方，然后搜集来相关的证据以后，他会写出来一个非常非常具有说服力的一个报道。其实刚开始，一定不会跟企业联系，企业就是把这个机会丢掉了。双氧水在国家药品出售里，根本没有双氧水规定，所以国家没有提到对人体危害的前提下，他在跟记者沟通的时候，应该先有一个缓和，这件事情我马上查清楚，查清楚之后，跟记者说，我们会给你一个满意的结果。当时的时候，他一定要给药品监督局去沟通，到现在为止，他做的最深入的东西，国家说我没有这个检验的东西，他没有拿出来国家药品监督局的一个东西说，我国家法律东西，这个东西不在我的检验之列，所以对我们有没有害处，国家是没有限制的。国家药品监督管理局不管，就说明法律这个东西没有制约。那你的消费者，你的媒体也好，你就没有资格享受这件事情对你的危害。

　　主持人：他只是找到权威部门检测。

　　插话：这种绝对不可能，我在企业干了8年多，任何一个媒体，比方这个媒体是他妈妈的事情来找我，他爸爸的事情，这个女儿给我写了一篇负面报道，他都会打电话说，我给你们写了一个什么什么事情的报道，告诉你们。他一定会告诉那个企业。

　　主持人：我们假设他告诉了。

　　插话 再就是跟国家部门没有沟通好，可能在以前，他在日常的工作过程当中，这方面的关系，他没有处理好。媒体肯定是征求意见的，我做过记者，我们写批评稿都要给厂家或者是公司看一看，审一审。然后他们签字，如果不签字的话，媒体肯定跟国家医药部门做过检验。你刚才讲，这家巨能钙没有和媒体处理好关系，他还是以为自己是正确的。实际上这种处理方法，你不能以强对强，这样对双方没有好处。你战略上，要轻视它，战术上要重视它。我举两个例子，抽烟都是有毒的，但是每天还是毒的，你们女士擦的口红，都是有毒的。但是你们照样擦，因为能够带来你们的美丽，抽烟能够给我带来精神。我再举一个例子，大闸蟹，香港有人检验说，有毒。96年国家环保局检测含115种致癌物质，所以你要辩证的看它，不要觉得一有毒了，就会死人的。双氧水不会对人造成致命的损伤。

　　主持人：黄总在巨能钙的新闻发布会上这样讲了以后，你认为大家会觉得怎么样？没有问题了。

　　黄总：我当时也是做公关的，就是一个化妆品，青岛检测出来了，他马上打电话到消协，这是一个很技术的问题，后来我就说，我是赵总，你先把整个青岛的媒体叫过来，第二天，我们开一个新闻发布会，我把问题解释一下。先把他的对立矛盾稳定下来，然后再去做文章。不要以强硬对强硬，如果用放大镜看的话，你的效益很大，如果用显微镜看的话，可能就几乎没有。

　　主持人：有毒和没毒完全是大家的心理。

　　嘉宾：我曾经在药检机构工作过，95年踏入保健品行业，刚刚选择的时候十分慎重，这些年来，也经历了不少的磨炼和磨砺，也处理过很多类似于这样的问题。因为保健品行业，我刚才跟一位媒体的朋友在沟通的时候，他跟我谈的相反。保健品行业、食品这样的行业，有几个非常重要的特征。因为现在没有保健药这一说了。座位保健食品或者是食品，最基本的有三个功能应该是必须要有的。第一个就是营养学的角度，如果作为一个食品，营养不能满足某一方面的需求，那么这个恐怕是它的缺失。如果作为保健食品，它的功能定位应该是可靠的，能够达成一个承诺。第三点就是它的安全性。因为食品对人的生命健康起着非常重要的影响，所以作为食品，这一点考虑，如果有缺陷的话，可能会带来很大的麻烦。所以我联想到目前出现的巨能钙的危机，我们且不去考虑危机发生的原因怎么样，有内部，有对手层面的这种原因，但是它自身存在的这个缺陷，我觉得这是要命的。不管现在规定上有没有，可能对他们都是要命的。因为现在保健行业竞争非常激烈，光钙剂产品就多少了，从药品到食品已经铺天盖地了。我们光知道的品牌就有多少。竞争这么激烈，你居然有这么大的缺陷，恐怕是九死一生。从危机管理来说，和媒体共同关注这个事，实际上在这次危机之中，媒体扮演的角色也不是十分光彩。座位企业，我们在座有很多媒体朋友，可能媒体本身并没有恶意，他完全是处于对消费者负责任的态度，对社会的责任感我一点不怀疑，但是这个做法本身，我现在去反省，可能巨能钙集团，巨能钙公司在这个过程当中没有把握好，跟媒体的沟通没有做好。但是媒体在这样重大的危机事件，这样一个新闻热点问题上，它应该有一个完整的程序。我从层面的消息，大概是巨能钙公司并没有提前和河南商报有过任何的正式的接触，这是一种说法。当然刚才这位女士说，任何一个小事情，媒体都会和企业打交道。实际上讲，媒体并没有有效的或者是主动的跟企业联系，是先见报再说话，这事情是经常发生的。我企业自身，因为我们做的一个产品，原本安全性是非常高德，因为大家都知道，花粉这样的产品，是在保健品行业普遍接受的。花粉一般来说它的危险程度，就是过敏的问题。但是我们企业所生产的产品，因为它是特殊的产品，在国内所有的花粉的治理中，应该是特别的，是松树的花粉，是中国独有的，按道理讲就是一个营养制剂，能够提高人的免疫力和综合素质的一种保健品。应该说在今年初，就面临着一个很大的危机事件，我们在工体附近有一个专营店，我们的专卖店销售这个产品，这个产品由于它的过程可能有点奇怪，是从内蒙古，一对非常贫穷的一个家庭夫妇，家里有一个脑瘫的孩子，7、8岁还不会走路，主要原因可能是在生产过程当中脑部受损，很多医院没有给他提供任何的治疗方法和可能性，而且他到了北京，住在亲戚家的洗车棚里，有一天，碰到了我们的销售人员，因为他在北京看了儿童医院，看了三家医院，大夫给他只提供了两种方案。第一，加强营养。第二加强锻炼。回家吧。所以在这个时候，他就有一个意识，应该说除了给孩子每天带出来散散步，可能就想寻找一个很好的营养品，碰到了我们的销售人员，于是就接受了这个产品。这个贫穷的家庭在走投无路的情况下遇到了我们的产品。我们做成了片剂，一共吃了五片、六片，大概就出现了昏睡，其实脑瘫的孩子伴随着癫痫，这个时候家人就出主意了，认为这个事情，肯定是这个产品带来的。于是第一件事到我们的专营店里大吵大闹，孩子抱过去放在桌上不管了。后来通知了几家报纸，就报道这个事件。这个孩子服用了几粒什么，然后怎么样怎么样。媒体为了找热点，也是媒体共有一个特点。所以标题打眼，内容才能感觉到新鲜，我们也无可厚非。当时我们全体领导班子坐在会议室里，跟我们的销售人员联络，然后做一系列的事件处理，但是最后还是过来了，这个处理的过程还是完成了。最后我们用善捐的办法给了他一点钱，带着他们回家。因为在工体那个场合闹很大的事情，母亲躺在地下，孩子放在楼上的办公桌上，警方只能维持秩序，没有任何别的办法。最后跟媒体沟通之后，对这个产品做了一个相对正面的报道。媒体不能只追逐热点，只追逐它的新闻效应。我觉得，更重要的对社会，对消费者有一种责任感。像巨能钙这样的事情，可会赢了官司，输了市场，最后企业受到不可弥补的损失。所有的媒体，还有企业，都应该引发深思。

　　主持人：由巨能钙引起自己的企业危机事件的控诉家史，我们也感到非常同情，因为一旦和媒体发生冲突的时候，企业一般都处于非常不利的地位，我们的保健品行业对我们在座的新闻行业进行了提醒，但是我们今天的主题不是新闻与企业的沟通，我暂时放下这个话题。我们谈一下企业的社会责任，还有谁对巨能钙的事件有什么想法？

　　插话：中国的保健品企业一般都是私营企业比较多，像常州的本钢，如果一旦办起来的话，一个月销售500多元，本钢为什么下去了呢？它就是私营企业，如果这个企业是国家办的，情况就不是这么回事了。温经理，今年的宏观调控，是不是从民营企业来的？温总理没有肯定，也没有否定。民营企业更加夹紧尾巴做人，国家不会给你保护的，其实企业都是几千亿，几百亿销售。我们民营企业要懂政治，它们必须要照顾国营企业，国营企业能够给他们各方面的开支，能给企业人员发工资，民营企业保证不了这些。民营企业只能夹紧尾巴做人。民营企业在我们国家还是一个特殊情况，不像新加坡，特别照顾私营企业，我们国家做民营企业是不光彩的事情，这里面有一个体制问题。

　　主持人：我们今天讲危机管理，我下面谈一谈，我对这件事的一些看法。首先伟达是国际公关公司，原来也是帮国内企业做一些顾问，国内企业出现这些事情的时候，更愿意找一些人出出点子，看有一些什么好的招数来应对，对于跨国公司来讲，他们更愿意从系统上来找原因解决问题，因为企业发展是一个长远的事情。首先，我觉得，企业首先要决定自己是要做一个百年企业，还是对自己的未来没有信心，认为这两三年来赚点钱就算了。这两种心态对于处理这个事件的结果是完全不一样的。巨能钙事件，如果从稍微的比较专业一点的角度，我觉得有这样几点。第一，我觉得它的危机防范是不够的。第一反映就看出这个企业的危机防范体系是很不充分的。刚才那位朋友也说，他希望这个企业能够有一个内部危机防范体系。任何一个企业，只要打到一定程度，不像一些很个体的企业。一个企业稍微成熟一点，一定要有一个危机防范体系。像这个巨能钙事件，虽然记者没有找它，企业自己是不可能不知道自己的产品是有缺陷的。所有的科研人员，因为后来人家问他，你同行业其他产品有这个问题吗？他说是没有。就说明他是很清楚这个企业这方面是有缺陷的，只不过被暴露出来是哪一天而已。我从这个企业的第一篇报道就开始留意，越来越好，就说明发生危机之后，会聚集很多很有才华的人，昨天比前天想一点，现在看出来第一天的反映非常不充分。你不能等消费者，大家都很忙，你们今天坐在这里，根本不知道事情的来龙去脉是怎么回事。大家就是看你第一个反映是怎么说的这件事情。他如果有一个危机预案的话，并且对这个事件有一个处理方案的话，他会在第一时间做得稍微完善一点。我看到第三天在新浪网上的访谈，就比他在新闻发布会上不知道好多少，如果能在新浪网上的资料放在新闻发布会上的话，那它的企业会比现在好得多。它在新闻发布会传达的信息说，我知道我这里有毒，但是不会害死人。它开了这个发布会以后，大家还知道，你终于有毒了。刚才讲到很多的产品，烟也好，或者是化妆品，因为没有可以替代。任何化妆品都是有各种铅的成分。可是要补钙，我完全可以不吃巨能钙。如果企业有能力，或完善，或者不完善，一定要有一个危机管理体系。我现在一般地工作是在帮企业建立危机管理体系，你可以有各种层次的。一定要对自己企业的可能哪些有一些潜在的危机，这些事件，要有准备，要事先把所有的证明，你说的，跟有关部门的证明，跟媒体的沟通，到时候真正出事的时候，没有人敢跟你讲话，但是在出事之前，有人可能给你一个证明，说这个幅度在这个程度下不会对人体造成伤害，但是现在它找谁，谁敢给它出证明。我们可以看到，最后出来的会是一个什么样的情况呢？

　　现在谁出证明，谁要给它承担风险。企业所谓的危机管理，今天我为什么来，就是因为我对这个行业是负有责任心的。企业的危机管理并不是出了事之后大家怎么反映，一定是事先，你要对你的企业负责任。对企业自身有一个危机预案，刚才说的泰力诺，就是事先有一个危机预案。大家刚才讲到召回，你不能说，哪怕换一个配件，你也得有准备。关于召回，你起码要考虑到哪些方面，你才敢做召回。因为我跟中国企业接触很多，思维不完整，想到哪里就做到哪里，你的企业也是想到哪里就做到哪里，为什么我们中国的企业走几年就会停下来，或者就没有了。像那些国外的大企业，经常是几十年，像我们伟达也是80年，在我们企业为什么会很长远的，它是有一套系统的管理。我觉得这是第一点。第二点，对新闻发布会的处理准备不周到。媒体报道的角度不是企业真正想传达的角度，这个非常不专业。事先没有准备，甚至没有经过培训，还有一点，它是到目前为止，没有提供可替代的解决方案，他把自己就跌到了一个非此即彼的处境，一旦这个检测报告出来的话，这个企业就会立刻倒下，如果这个检测报道对它不利的话，我改良了配方，已经不用这个双氧水了，他必须是在报告之前，提出这样一个解决方案，这样企业太会有挽回的余地。最后一点，我们看不到这个企业的经营之道，看一个企业处理事情，就像看一个人处理事情一样，怎么样看一个人，只有你们之间发生了冲突，或者是处理比较困境的事情，怎么处理，才看到这个人真正的道德底线。所以它和商学院的教授，在评论泰力诺事件的时候，他说这个危机就其本质而言，是不可准备的，如何处理危机，是植根于企业的价值体系当中。处理危机，你企业必须有一个道，我们看到巨能钙，所有的信息都想表达，我虽然是有毒，但是是害人的，我们哪里看到它的企业之道。

　　黄总： 两年前发生过类似事件，0岁到3岁的婴儿的服装，已经有这个案例给它提供了，它可能没有注意这个案例。反而这个市场，给他提出了几个百分点的占有率。

　　主持人： 企业所遵循的道理，经销商看得到，它在泰力诺事件之后，原来有一个企业的最高原则，之后又修改了一下，我今天特意把前后两份打印了一下。我们也可以看到，像强生这样的公司，为什么能够做出那样的一个决定，它跟整个企业之道是有联系的。

　　我们休息10分钟。

徐老师

清华大学公共管理学院副院长薛澜讲话　薛澜：

　　非常感谢今天有这么一个机会，跟大家一起来讨论危机管理的问题，我个人实际上主要做公共危机管理，但是我想这和企业的危机管理还是有很多相通之处的，所以我今天就从我了解的情况讲三个问题。
　　首先是危机管理的特点，另外是中国转型危机管理的原因，另外就是管理者如何提高应对危机的能力。
　　为什么要研究危机管理，我想可能大家都知道，现代社会的发展，科技的广泛应用等等，一方面给我们人类带来了很多新的，我想从改善我们的生活各个方面提供了很多新的机会，但是另一方面各种风险因素也在不断增加，我想可能很详细的具体例子我就不讲了，但是OECD他们前两年做了一个研究，研究了从1950年到2000年，就是我们后半个世纪的时候，全球各种大的不同危机事件给人类造成的损失，这两张图，左边是重大的自然灾害它发生的频率，右边是重大的技术性的灾难事件，总的来讲，大家可以看到，实际上是上升的趋势。
　　第二张图是死亡的人数，根据每次事件死亡的人数可能不一样，每年也有不同，但是大家可以看到，由于这种技术灾难造成的死亡人数实际上是在增加的。
　　那么这个是它造成的经济成本(图)，我想这些数据，可能每年和每年情况不一样，它可能实际上也是不完全的，但是总的来讲它实际上也在告诉我们，就是我们的现代社会在不断发展，但是另一方面我们人类面对各种不同危机事件，并没有随着人类社会的前进而停止发生，所以我们必须要认真应对这些不同的危机事件。
　　我想对危机的基本定义，应该来讲实际上中国人的这种定义是最好的，我们把它叫做危险加上机遇，实际上如果危机处理得好，它往往可以成为一个组织，一个国家发展的新机遇，我想我们国家去年在处理非典之后，提出的科学发展观等等，也都是这方面的一种表现，具体的危机定义这上面已经有了我就不多说了：
　　我们对重大危机事件的综合分类我想可以分成五类，一类就是重大的自然灾害，地震、洪水等等，第二就是生物的灾害，像流行病、像去年的非典等等，属于第二类，第三类就是人类的各种事故，交通火灾生产事故等等，待会儿可能刘局长还会有很多详细的说明；第四种是严重的经济失范，也会对人们的正常生活产生干扰；最后一种是各种类型的社会冲突。所以这五类事件我想可能是一个比较粗浅的分类。像这是洪水地震、这是SARS，这是西安学生的游行。
　　那么危机的特点是什么？我想可能后面有很多专家也会有很多仔细的总结，我想可能有这么几个特点是比较突出的四点，一个首先是高度不确定性，危机事件一个很关键的词就是不确定，它产生的原因，产生的后果，有可能有哪些变化，有哪些影响因素，这是非常不确定的，去年的SARS到底是细菌还是病毒？它通过什么样的传染途径？潜伏期有没有传染性，如果这些情况我们都了解清楚，实际上对我们的危机应对有很大的帮助，但如果你不知道，那么你采取的各种措施就有一定的盲目性，第二点是危机事件的特点事件演变非常迅速，机会稍纵即逝。大家知道“911”袭击事件，飞机袭击双塔的时候，实际上这个时间还是有间隔，如果当时知道，那这个损失就会大大减少，但是我想事后来看，其实当时也是很难做到这一点，但是这个事件也恰恰说明，危机事件的应对，有时候时间是最宝贵的。
　　第三点就是事件的独特性，各种危机事件都有自己的特点，所以如果我们现在从SARS之后，国家也非常重视我们国家危机管理体系的建设，其中很重要的一点就是强调预案的制定，我想这是非常必要的，但是千万不要以为有这个以后，我们就可以以不变应万变，实际上各种危机事件都有各自发生的特点，所以还是需要管理者有危机管理应对的素质，能够随机应变，根据情况解决这些问题，最后一个特点也是很关键的，就是关于信息的：危机发生以后，我想可能从管理者的角度来讲，最需要各式各样的信息，需要比较全面、准确、及时的信息，但是恰恰在危机事件的时候，信息不全、不准、不及时，所以这也都给危机应对造成更多的困难。
　　我想为了更好的研究危机管理，我想把危机的发生像人的生死一样分成四个阶段，第一个阶段就是前兆阶段，就是危机发生前产生的先兆，如果这些先兆处理得好也许这个危机就不会发生，但是如果没有处理好就会进入到下一个阶段，就是紧急阶段，这个时候事件已经发生了，可能就需要去积极应对了，到第三个阶段就是一个相持阶段，这个时候相对平稳，但是仍然有恶化的可能，相对来讲可能也是最艰难的阶段，到最后，事件得到完全的解决，然后总结经验教训。如果我们把各种不同的危机事件，从时间上来分成各种阶段的话，我想这是一种分阶段的方式。
　　在讲具体的，我们从一个组织管理者如何应对危机事件之前，我想也谈一点关于中国转型期危机的特点和产生的原因，这个可能更多的从公共危机的角度来谈，但是从企业的管理者来讲的话，也应该有启示意义的，因为我想我们中国的改革已经进入到一个新的阶段，各种社会利益，群体的分化，各种价值观的多元化等等，都使得我们目前的危机事件进入一个高发期，有一个突出的特点，原因有几个方面，首先就是由于制度变迁引起的利益和权力的重新转移，这样形成了诸多不稳定的因素，像大家看到我国的信访幅度增加比较高的，这个是增加的一个比例，这一点我想大家也都有亲身体会。
　　第二点是由于转型期出现的各种漏洞和真空，使得各种灾害的法，使大家对政府的管理能力构成了一个不信任感和危险。(这是深圳825的大爆炸)
　　第三点就是由于全球化和不恰当的现代医疗活动还有城市化，环境变化等等，使得新型的疾病也对人类社会安全产生了危险，像去年的“非典”，香港的“禽流感”，我想这都是病菌对人类的安全。
　　最后一点就是国际格局的一些最新的变化，文明之间的冲突也似地国际间的冲突出现了新的特点。
　　下面我就谈一下，在这样的一个环境下如何提高领导者危机管理能力，我想主要从四个方面简单介绍一下，一个是预防危机，第二是识别，第三是管理，第四是总结。
　　预防危机是改变行为与建立机制，首先要建立一个组织的风险评估这样一个机制来有效的降低风险，使得危机产生的可能性大大降低；第二要在组织内部建立一个合理的奖励机制和惩罚机制，往往我们实际上每天勤勤恳恳的做很多细小的工作，把危机产生的因素消灭掉萌芽之中，这种工作往往得不到重视和奖励，真正的危机发生了，轰轰烈烈的去救火救援，这个时候往往最后能得到表彰，我想这两方面其实都要做，而且都要有相应的激励机制；
　　第三点就是我们要从危机事件当中学习，一个事件发生以后，总结经验和教训，另外一点就是避免过分自信，这可能是我们人类的一个特点，大家总是感觉危机事件会发生在其他的组织，不会发生在自己身上，但往往危机真正发生时，那时才是悔之晚矣。
　　另外一点我想要防微杜渐，最近宾夕法尼亚大学的教授写了一本书，他写协和超音速飞机坠毁的案例，这些事件都是每一个很小的事件，每一个事件看起来都不很重要，但是把这些事件连起来最后就是造成了这个空难，所以我想这个事件有很多详细的介绍，而且好象最近美国的DC，他们也做了一个相关的电视片子，就想很多微小的事情，大家可能平常不注意，把这些事情连在一起，那么就有可能对你的组织和企业的正常运作造成重大的危害。
　　第二点就是识别危机，这个时候实际上危机已经进入到前兆阶段，如果能够及时的处理的话仍然可以转危为安，关键就是如何把企业的危机预警机制快速反应，这个我想可能我们有各式各样的不同程序和机构可以去搜集信息进行分析，然后作出相应的行动。我想这个画面就是一个失败的例子，Inter94年奔腾处理器的事件处理，当时实际上这个问题已经提出了，但是当时公司没有给予足够的重视，最后酿成一个我想形成了一个企业公共关系的重大危机，最后损失好几亿美元，这个事件我想对很多企业都是耳熟能详的，也是我们如何建立一个更好的预警和识别危机信号的值得学习的案例。
　　第三点，管理危机，就是危机已经发生了，这个时候已经进入紧急阶段，我如何有效应对，其实我看了一下，今天下面后面的很多专家也会详细谈到，我想比较突出的有几点，一个要隔离危机，危机进入紧急状态以后，首先要控制事态的蔓延，我想这本身是事态自身的蔓延，另外就是处理这件事情，它对组织可能产生的影响，所以首先一点要建立防火墙，有专门人去处理，保证其他部门能够正常运转。第二就涉及到一个管理机制，我们一个组织一个企业正常运转，它有一套非常严格的角色程序，但是在危机事件发生的时候，就一定要进入一个所谓非程序化的角色，因为很多时候我们信息不全，时间紧迫，这个时候我们就要更加灵活，很多一系列的具体做法可能需要我们企业的管理者去思考。
　　另外一点要有一个，我想这个不管是从国家还是从地方政府，或者是对一个企业来讲，都要建立一种高效的资源调配体系，因为我们刚才讲在危机的生命周期期间，往往有那么几个时间点，它也许是对人力的需求，或者是财力，或者是某些特别的物资，这个时候就有一个需求的峰值，这一点在准备你危机应对体系时，要特别考虑如何有效的应用峰值需求，这一点其实也是有很多经验遵循的，一个是储备一定的物资和能力，但是大家知道这个储备成本很高的，这个时候就要考虑，第二个怎么样转移现有的能力，在非典期间，很多军队和医护人员的调动，实际上就属于这种转移能力，第三点就是转移双物资的能力。另外一点要建立有效的协调机制，因为不管是我们这种企业还是政府，实际上往往都是层级制的，危机事件发生以后，实际上涉及到的部门是很多的，它不会按照我们的分工对组织产生影响，所以这个时候要明确，有效的责任机制。
　　在管理危机的时候，其实我觉得也是一个机会，给不同的管理者提供发挥它的形式能力的机遇，我们讲危机是危险和机遇并存的，这一点我想在座的很多企业领导其实也应该注意自己在这方面的培养，另外我想在危机管理的过程中，应该采取积极主动的态势，勇于决策，这一点我想911事件之后，纽约市市长，他当时的应对危机的很多做法也是给我们树立了一个可以学习的榜样。
　　对很多企业来讲，危机管理如何进行有效的公众沟通是非常关键的，我们后面有很多专家会谈这个问题，首先一点要掌握舆论的主动权，就是你这个企业，往往我觉得很多企业组织在 危机发生之后总是有一种拖的心理，这个时候往往其他的渠道他们掌握主动了，他们发布信息，而这个信息可能往往不准，而后来你去消除这种印象，往往更加困难，所以首先一点要掌握舆论的主动权，确保你这儿出去的信息是可靠的、权威的；另外一点，尤其对企业来讲，发布不同的信息，肯定要考虑由不同的角色来承担好比关于危机的一些具体技术判断，最好由专家来判断，但是这个时候你组织的应对措施，这个时候就需要管理者来出面，这个时候以公众和消费者充分的信心。另外我想危机的信息发布渠道和新闻发言人的重要作用等等，这些都是需要重要考虑的方面。
　　最后一点危机发生之后也是圆满解决了，这个时候怎么样利用这个机会变危险为机遇，去年SARS之后，98年洪水之后，我们国家都是把危险变成机遇，对我们国家发展实际上起到了一个很重要的促进作用。另外在危机结束以后，要对危机发生的原因，处理过程进行细致的分析，这样的话能够总结经验教训，提出在技术、管理组织机构和运作程序上各个的改进意见。我想“挑战者”号航天飞机，事件发生以后，如果具体的技术原因来讲，就是一个橡胶圈的密封比较低，最后产生泄露，爆炸，但实际上背后有很多深刻的组织原因，当初这个调查组找到这些原因的话，实际上对美国航天管理局的内部管理提出了很多改进意见。这一点值得我们借鉴。另外对于危机事件的经验教训的吸取，要进行必要的组织辩论，这也是我们研究危机管理，从事危机管理的学者非常强调的。
　　最后我想作为在结束之前提一个，危机管理跟学习型组织密切相连的，从客观现实来讲，危机是一种很难避免的，但是另外一点我们可以积极应对，去组织，去有效的建立我们的危机管理体系，但是如果从更深层次来分析的话，就是危机管理体系作用毕竟是有限的，相对来讲比较被动，真正主动从长治久安来讲，是要进行组织结构的变革与学习，我想这样才能使你的组织变成一个常青树，最后我想就以这副图案作为与大家共勉，这是四川的井喷事件，他们在工地现场有一个安全警钟长鸣，但我想它并没有真正做到这一点，所以我想各个企业也能够把这个安全警钟长鸣树立起来。
　　谢谢大家！(掌声）

徐老师

经济学家张维迎接受媒体专访谈企业危机管理
　过去，国内好多企业都在黑夜裸奔，谁也看不见谁，毛病都暴露不出来。现在，突然之间天亮了，我们非常难看，连穿衣服都来不及，这是中国企业面临的一个尴尬。目前，WTO带给企业的这种严峻挑战，还远远没有被政府官员和企业家所认识到，中国企业将面临更大的“坎”。

　　“黑夜裸奔”到突然天亮
　　张维迎教授认为，全球化使得中国经济已经成为全球一体化经济的一部分，现在谈全球化已经不是企业愿意不愿意，不是一种选择，而是一种现实。即使企业的产品不出口，在家门口面临的竞争对手仍然是国际化的。在全球没有哪一个国家的企业像中国在如此短的时间内被抛向了全球竞争的舞台，就好没有参加全运会，直接参加奥运会比赛，这就是国内企业面临的难题。
　　他打了一个形象的比喻，“国内好多企业都在黑夜裸奔，谁也看不见谁，毛病都暴露不出来。现在，突然之间天亮了，我们非常难看，连穿衣服都来不及，这是中国企业面临的一个尴尬。”目前，WTO带给企业的这种严峻挑战，还远远没有被政府官员和企业家所认识到，许多企业家认为WTO已经两三年了，天下还是太平的，2005年，中国企业将面临更大的“坎”。
　　自己凿洞当“菩萨”
　　突破这道“坎”关键在哪？张维迎认为在于企业能不能培养出自己的核心竞争力来。他说，过去的26年，中国经济取得了高速增长，靠的是配置效率。就像一个社会只有4个人，80岁的老汉、婆婆和20的小伙、小姑娘，计划经济就是规定80岁的老头和小姑娘结婚，80岁的老太太和小伙结婚，这不可能实现人口的快速增长，这就是配置不合理；所谓改革就是废除这些规定，人们进行自由组合，小伙子和姑娘组成家庭，老头和老太太组成家庭，那么，这个社会的人口就会增长，这就是配置资源的提高。那么，以后还要增长怎么办？就要提高每对夫妇的生育率。对企业来讲未来靠的是技术，有技术才有可能发展。
　　过去的20年，中国的企业在自由化的过程当中要赚钱、发展，只要起得早、勤快就行。这个地方到处都是山洞，起得早就可以找一个山洞，运气好找个大的，运气不好找个小的，然后，钻进去，打扫打扫，就可以“念经”，成为菩萨，就有人来进贡，企业就可以赚钱了。
　　现在，所有的洞都被占满了，企业要想再当“菩萨”，那就得在岩石上凿洞。许多企业缺乏核心竞争力，没有这种凿洞的能力。将来企业没有核心技术、核心竞争力，那是没有希望的。
　　国内企业在国际化的竞争对手面前，要学会“打不过，就拥抱”。
　　让对方也施展不开拳头，要找好位置，不能出拳太多，要打到致命的地方。
　　一碗“蟑螂汤”毁掉一个企业
　　企业在成长过程中，还将面临形象、信誉、经营决策、财务等方面的种种危机，周春生教授认为，企业建立完善的危机管理机制十分必要。他讲述的两个案例或许对我们的企业大有裨益。
　　广州有一家很有名的老字号，因为一次偶然的事件而陷入困境。
　　一次，客人用餐时，赫然发现汤中有一只蟑螂。酒楼碰见这种情况一般的补救措施是撤下这碗汤，再换个别的东西，或者是把这桌酒席打个折扣。但遗憾的是这几位顾客不同意这种常见的处理方式，他们要求赔偿交通费、精神损失费等。在争执中，值班经理口不择言，不慎说出了：蟑螂是中药，那么蟑螂汤也就没什么危害，同时，汤是高温煲出来的，也不会有细菌。勃然大怒的顾客迅速端起这碗蟑螂汤找到了当地最有影响力的一家媒体，要求予以曝光。由于企业的领导一直没有高度重视，甚至其办公室主任对采访的记者也态度粗暴，致使这个“蟑螂汤事件”一发而不可收拾。在这个过程中，顾客和媒体为这家企业提供了两次台阶，但遗憾的是他们选择了放弃，最终使这只“蟑螂”越长越大，仅在报纸头版就“趴”了一个星期，最终使这家企业声誉一落千丈，陷入了停业整顿的困境。
　　“35次电话”紧急营救
　　周春生告诉记者，企业面对危机，不同的处理方式，效果迥异，“35次紧急电话”便是经典的一例。
　　一位美国记者到日本度假，到商场选购了一套音响准备送给她东京的婆婆。在挑选完毕之后，营业员按照这个已经挑好的品牌到仓库取出货并交给了这位美国顾客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，立即“花容失色”——买来的音响只是一个空心的货样，只能摆着看看而已。对这种明显的欺诈行为，女记者撰写的《微笑背后隐藏的杀机》一文迅速出笼，并准备在第二天发送报社。然而，第二天早上她刚出门，这个商场的经理和营业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，外附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘录。在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全部过程：
　　营业员发现失误——电告各门口的保安“堵截”此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单据查出其父母的美国电话——再由此查出其日本婆婆家的电话——最后查出其在本地所居住的宾馆。
　　一共35个紧急电话挽救了一场即将上演的“商场欺诈事件”。
　　三个臭皮匠顶个诸葛亮
　　古代有个谚语叫“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，北京大学光华管理学院副教授吕峰认为，现代企业家不要总想着自己当诸葛亮，而是要有“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的意识。
　　他分析认为，刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，共同创立蜀国。刚开始的时候，蜀国这个“企业”规模还小，从领导方式上来说，诸葛亮采取的是指令式的领导方法，张飞、赵云等人分工，都由诸葛亮一一安排，这个方法很管用。当蜀国慢慢壮大后，诸葛亮本来应该授权，但他没有，依旧在使用这个方法，事必躬亲，“鞠躬尽瘁，死而后已。”
　　赵云应该说是一代儒将，是个很有智慧的人。当他陪刘备前往江东迎亲的时候，诸葛亮就把赵云叫来，交给他三个锦囊，告诉他都替他想好了，不知怎么办的时候，打开锦囊照办就行。诸葛亮的足智多谋也好，思维缜密也好，他的思想取代了所有人的思想。他思考，别人都不思考了，整个蜀国都不思考了。这直接导致了整个集体的智商下降，最后走向了衰亡。所以，成也诸葛亮，败也诸葛亮。
　　企业同样如此。当年创业时的领导方法，当企业发展壮大后，就需要进行调整，需要充分授权，让每个人都去思考，来达成企业目标，形成强大的系统能力。
　　企业“假肢”不可少
　　吕峰表示，企业发展到一定程度，光靠最初一起创业的人来发展肯定是不行的，需要从外部引进职业经理人。在管理学上，有个理论叫全职效应，就是说企业就像一个人一样有两条腿，一条腿是企业的规模，一条腿是工作承担人，企业创立初期两条腿是一样长，能够平稳行走。企业发展过程中，企业规模这条“腿”会长得非常快，可能会出现100%甚至200%的增长，但另一条腿的增长相对就比较慢。几年之后，小公司就有可能变成集团公司，在匹配方面“两条腿”就会不一样长了。如果还要走得很好，就需要安装“假肢”———引进职业经理人。
　　美国从1839年因两列火车相撞而实行职业经理人制度，比中国早了160多年。国内这方面的管理积淀是很薄弱的，但这个“假肢”是需要安的，中国的职业经理人队伍是会增加的。既然是“假肢”，就会在和身体的融合方面出现各种摩擦。如果企业没准备好，或者职业经理人没有准备好，那么，到头来的结果会是让职业经理人离开。怎样才能做好二者的“融合”？这值得企业和职业经理人深思。

徐老师

警惕：企业发展道路上的拦路虎
　从年初的三鹿婴儿奶粉质量问题到备受中国媒体和消费者关注的杜邦“特富龙”事件，再到近期全球最大的化妆品公司欧莱雅的一款染发产品因涉嫌导致一名英国妇女死亡，在中国也面临着危机……2004年，不少大企业都发生了大大小小的危机事件。有的企业在这些危机事件是受到了严重的打击，而有的企业虽然也有一些损失，但能安然过关。对此，中国国际公关协会常务副会长兼秘书长郑砚农先生指出：“任何企业都不可能永远不遇到危机。面对危机，有的企业像多米诺骨牌一样垮掉了，有些企业反而更加壮大了。因此，企业管理者具备危机意识和企业具有一套科学的危机管理机制对企业的发展至关重要。”
　　危机管理：中国企业境况堪忧
　　经过二十多年的改革开放和社会经济的飞速提升，目前中国企业对于品牌管理的技术手段已并不缺乏，很多企业家对于如何在中国建立品牌甚至要比那些在中国传播国外成熟品牌的跨国公司要有效得多。很多时候，一个不知名的小企业可能一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但是，他们也有可能在一夜之间轰然倒地，例如“三株”；还有的企业积聚百年文化的沉淀，在消费者中拥有卓越有声誉，也会在不经意间灰飞烟灭，例如南京“冠生园”。这些庞然大物的消失，往往就是在企业遇到一次危机事件时处理失当造成的。
　　笔者发现，目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段，而对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。零点调查最近公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18%属于较高危机识别能力者。
　　企业管理者对于危机处理不力往往表现在以下几个方面：
　　危机中媒体策略失当。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再反应；33.2%的企业要投诉该报道的记者。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把“双刃剑”。
　　处理产品和服务事件的措施不力。当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
　　应对中高层管理人员意外离职的措施不力。仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；18.2%的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9%的采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的采用由管理会直接决定的方式。
　　危机管理：痛苦中的得与失
　　危机包涵两个层面：危险与机会。这是公关界公认的危机管理理论。
　　今年6月中旬，安美尔纸业因北京的一家媒体的报道卷入了一场“造假危机”，报道称安美尔集团负债两亿元，所销售纸品大多产自小作坊。这篇报道导致安美尔产品销量近乎停滞，而安美尔针对此次危机事件展开的公关活动，不但未挽回局面，反而招来了更多质疑。
　　自曝漏洞，信息模糊。事件发生一周后，安美尔集团面向媒体和公众发布“严正声明”，表明自己的产品质量没有问题，但却在集团总裁致员工公开信上提到“无论是从整个国民经济或造纸行业，直至安美尔的现状来看，形势都非常不容乐观”，“我们的产品品质也从几年前引领生活用纸的潮流，到今天产品质量出现波动，顾客投诉频率增加，我们的美誉度正受到来自我们自身造成的重大伤害”。
　　公关业内人士认为，安美尔集团的这封公开信是这次危机公关行动中的一大败笔，这封公开信向员工和公众传达的信息是：安美尔集团及其产品质量的确存在一些问题。本来公众的疑惑还没有解开，现在安美尔又自曝漏洞，无疑加深了消费者对安美尔产品的不信赖。
　　另外，“造假”信息的提供者是安美尔不久前解雇的一位副总裁，但安美尔在声明中却没有解释这位副总裁被解雇的原因。危机公关中关键信息的不透明化，是导致安美尔此次危机公关失效的一个重要原因。
　　反应迟缓，准备不足。6月底，安美尔集团在事发半个月后在北京举行了一次新闻发布会，负责这次公关事务的公关公司负责人于爽说，她在发布会之前凭借自己的经验，认为安美尔在发布会上准备的证据还不是很充分，曾建议他们搜集更多证据。新闻发布会上，到场记者与安美尔集团就“造假新闻”展开问答与辩论，安美尔的管理层在发布会上无法说服记者，一位记者甚至说“无论真相如何，由于我们没有看到任何令人信服的数据，你们今天的新闻发布会就是失败的”，在这种尴尬的气氛下，安美尔集团高级副总裁王雪松只好无奈地宣布发布会结束，整个发布会不欢而散。
　　肯德基的危机来自于社会环境的影响。今年年初，禽流感成为中国继非典后的又一场较大的社会危机，而主要提供鸡肉产品的肯德基自然首当其冲受到不良影响。
　　反映快速，态度积极。禽流感危机一开始，肯德基广东区市场经理崔焕铭就召集各大媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。一位消费者说：“本来就觉得不必太恐慌，现在听完介绍，看完幻灯片，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过2分30秒到14分30秒、170℃以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。”本来看似不利的一件事，通过积极的媒体对话途径并向社会传达，很可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署，在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得很好。
　　每日追踪，预警到位。中国肯德基的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。9.11事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，两伊战争期间肯德基也有相应的应对措施。对于禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。中国肯德基在100家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。
　　通过有效的危机预防措施和处理手段，肯德基在今年的禽流感不但没有受到重创，反面赢来了卫生、安全的美声。
　　危机管理：救火不如防火
　　当华为2000财年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其总裁任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来”。他在内部讲话中颇有感触地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了十年。” 这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，深受推崇。
　　而几年前，媒体的一篇消费者喝娃哈哈果奶中毒的虚假报道，让我国饮料著名品牌“娃哈哈”栽了一个大跟头：全国范围内销售几乎陷于停顿，正在美国出差的老总紧急回国应对危机……虽然事后查明与娃哈哈无关，但给娃哈哈造成了无法挽回的影响，巨大的经济损失且不说，单是企业声誉和形象受到的损害都是无法用金钱来衡量的。危机降临，企业发力公关本无可厚非，然而出现危机才进行公关，在某种程度上说为时已晚。实际上，企业公关的目的在于预防危机的出现，营造一个和谐的内外部环境，使企业得以良性快速的发展。然而，从目前国内企业的公关行为来看，就是应有的公关职能也没有真正发挥出来，更谈不上什么危机预警了。
　　香港凯旋先驱公共关系有限公司总经理廖国伟2002年2月在接受泛太平洋管理研究中心就中国企业的危机管理采访时表示，中国内地企业在危机管理上往往是采取临时应急的处理办法，这是因为缺少经验或者管理团队缺乏危机管理训练的缘故。外国企业更熟悉如何调配资源来进行危机规划，而中国企业则只是到了事件前几天感到事态不妙时才开始到处求助和作准备。对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候。否则，你就总是落在危机后面，疲于应付。危机的特点是，当你根据危机的现状开始思考如何处理的时候，它已经走向下一个阶段了。这时你的解决方案可能是针对1小时甚至几天以前的情况了，而不是当前的形势。
　　因此，危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。
　　一是要在日常经营管理中防微杜渐。有些危机是源于企业日常生产和经营活动中不足或失误的积累，在日常的经营运作中对企业的薄弱环节或潜在问题给予足够重视并对其可能造成的危害形成正确认识，对危机的苗头高度警惕，及时采取有效措施解决经营中的不安全隐患，是危机防范的主要内容之一。实际上，有些危机完全可以避免，是平时防范意识不够造成的，如CECT手机“中国种的狗”事件等。
　　二是设立职能明确的危机管理机构。危机管理并非只是特定部门或特定人员的职责，而是企业内各部门的联合责任，在企业内设立危机管理团队还是完全应该且必需的。
　　危机管理团队应该是企业的常设机构，因为危机类型繁多，一个有效的危机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门(如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等)的主管或优秀人才，还可外聘公关专家，组成一个智囊团。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业危机的作用，当企业一旦出现危机他们就应该在高级管理人员的组织和协调下快速起到处理危机的作用。
　　三是制定危机管理计划并进行学习培训。凡事预则立，不预则废。防范措施做得再好，也不能保证万无一失，因此企业应该未雨绸缪，制定出详细可靠的危机管理计划，并对企业员工进行危机管理知识的培训和实战演习，以便一旦危机真的来临时能够从容面对，不至于措手不及地去打无准备之仗。
　　危机管理：我们需要做些什么
　　谁都不想身陷危机，然而当危机来临时，我们要做的很多，笔者以为，要妥善地处理好危机事件，起码要做到以下两点：
　　一、态度决定一切。富士胶卷在中国市场的表现给我们提供了一个负面例子。富士急于从柯达手中夺回“98协议”后失去的市场份额，利用自己通过走私偷漏关税获得的成本优势，在柯达与中国政府签订的“98协议”到期的机会在中国市场进行大幅度、大范围地降价，以占领更多的市场份额。富士行为激起了柯达、乐凯等同行的愤怒，他们群起向政府和媒体报料，揭露富士的走私内幕。危机来临时，富士采取强硬态度，不仅没有停止“倾销”行为，寻求谅解，还“信誓旦旦”地说走私与自己没有干系，这种强硬的危机处理态度，使富士在中国陷入更大的危机而难以自拔。
　　与富士相反，强生处理服“泰莱诺尔”药中毒死亡事故的态度，不仅没让事故损坏“强生”的品牌，甚至间接地打击了竞争对手。1982年9月底，美国芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药死亡的事件。强生在中毒事件发生后很短时间内收回了数百瓶药品，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。事后，强生发现，导致死亡的是一批不超过75片的受污染药片。这次事故后，强生向市场投放了有抗污染包装的产品，居然坏事变好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。
　　二、高效的媒体策略。危机中，企业要以负责任的态度展现在公众面前，对媒体和舆论进行疏导。一是要快速作出反应。由于我们生活在24小时新闻滚动播出的时代，信息不断更新，公司必须对危机作出即刻的反应。任何延误都可能造成的公司信誉和业务上的巨大损失。二是联合专业公关公司处理危机。由于企业自身资源的限制，以及处理相关问题的能力所限，很多时候需要借助专业的公关公司来共同处理危机。而公关公司则会凭借其丰富的操作经验以及媒体资源，迅速将危机的影响控制住。三是让CEO出面。CEO在公众面前的形象及其领导地位是无法取代的。CEO应该向公司利益相关方表示关切，平息恐慌情绪，确保利益相关各方对危机保持正确的认识。重要的是，CEO还需要团结并鼓舞公司雇员的士气。四是为媒体采访敞开大门。对媒体来说，新闻是稍纵即逝且竞争激烈的商品，他们希望抢得“独家新闻”在市场上打击竞争对手。因此，公司应该接受媒体的采访报道，并积极同他们合作。五是面对媒体时要统一口径，用一个声音说话；六是要与媒体频繁沟通。
　　此外，有的危机并非实有其事，而是有不利于企业的谣言在社会上传播。谣言出现后，企业要很快地作出自己的判断，确定企业公关的原则立场、方案与程序；在最快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明，阐明企业立场与态度，争取媒体的信任与支持。
　　切记，不论处在一个什么样的危机中，企业都不能采取“驼鸟政策”，把头埋在沙子里，露出自己难看的大屁股任由别人评说。
　　危机管理：我们任重道远
　　综上我们可以看出，目前中国企业危机管理的问题不仅仅是方法的问题，而且还有意识的问题。很多企业在经营中非常注意营销和传播，在没有危机的“平常”日子，脑子里根本就没有危机意识这根弦。这样的结果不但使企业处于危险境地，而当危机来临时，往往措手不及，产生毁灭性的打击。
　　此外，危机管理人才也是中国社会和企业发展的一个瓶颈。有关专家指出，应对各种危机管理局面、制定突发事件紧急预案的专业人才在我国属于稀缺性人才。预案制定应该有针对性，不仅要掌握专业知识，还必须有调研为基础。但目前一些应对突发事件的预案大多相互克隆，缺乏针对性。大部分中国企业缺乏危机处理经验，缺少训练有素的危机管理人员。
　　为此，在继“首届现代企业危机管理国际论坛”在京成功举办后，中国国际公共关系协会决定于2004年11月25～27日在北京西苑饭店举办“第二届现代企业危机管理国际论坛”，本届论坛的主题是“科学.有效.危机管理”，拟通过研讨、对话、培训等形式进一步提高企业的危机意识和危机处理能力，辅导与会企业建立科学、有效的危机管理机制，现场培训企业危机管理骨干。
　　中国现代企业的危机防范与处理，既要借鉴国外的成熟经验，又要摸索出适合国情民意的有效策略，这显然不是一次会议或几个专家学者所能完全解决的，而是需要所有企业管理者具有强烈的危机意识，高度重视这些企业发展道路上的“拦路虎”，加强危机预警与处理的技能训练和工作力度。
　　中国现代企业的危机防范与处理，我们任重道远。

whdjennes

真得很好呀。

bikemin

企业危机管理
企业危机管理

szrq

企业危机管理

renshimin2005

谢谢分享

liuyy

cedar9999

谢谢老师！

bitty

太难得了，谢谢老师！
谢谢老师！

istudy

istudy

wuxiaowei123456

危机管理要好好看了

ROYLK

thanks!

jackcat

谢谢老师

okokok444

谢谢老师！

zhcyykzy

:D

盛世年华

这是一门现代企业人必修课，谢谢徐老师