[MBA导师讲义]人力资源管理大讲堂（大学教授授课讲义）

徐老师

[MBA导师讲义]

人力资源管理大讲堂

学习目的
1．理解人力资源管理的含义和作用
2．了解人力资源管理思想的演进过程
3．熟悉人力资源管理的基本内容
4．掌握人力资源管理的基本原则
5．掌握人力资源管理的理论基础




引例：索尼人力资源开发的“黄金法则”



日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司，它始建于1946年。20世纪90年代，在日本泡沫经济崩溃后，很多企业举步维艰，惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况，成为日本最有活力的企业，人们将其发展称为“索尼奇迹”。而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”。




Ä 选人：千甄万别，惟才是举索尼公司非常重视招聘人才的工作，他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎那些在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司的应聘考试极其严格，每位应试人员都要经过30位经理以上级别的干部的面试。而且这30位面试教官所做的评分表，必须在5年的工作过程中一一应验。面试通过后，还要经过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试；第二天的市场调查习作；第三天做“20年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大量的经费，还要再做一次集训考试，以便真正了解每一位应试人员的思考力、判断力等优秀与否。经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此，公司对这些人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，由监督人员按照制定的指南进行教育，并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看重学历，而看其是否有真才实学。在20世纪60年代的企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调学历，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧！》可谓一鸣惊人。他在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负，而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用之后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或适合于其他工作，就再给他调换工作。”在选拔高级管理人员这个问题上，公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于雇用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的、有真才实学的人。遵循这一指导思想，索尼公司无论是对经验丰富的经理，还是对初来乍到的青年雇员，雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科，也没学过商业的人，但是，由于他对音乐的独特理解被盛田昭夫看中，委任他负责磁带录音机工厂。实践证明，盛田昭夫的做法是对的。大贺上任之初提出的要想超过竞争对手，最好的方法就是争取他们的销售经理的做法，第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一，由于才能突出，大贺被提拔担任了公司的副总经理。



Ä 用人：爱你就给你自由发展的空间早在1946年索尼的前身——东京通信工业公司成立时，其《成立宗旨》中就提出“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想，在索尼具体的体现就是实行毛遂自荐、内部招聘的方式，保证人才有自由发展的空间。该公司现有九千多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长毛遂自荐，自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。另外，索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作，允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，公司不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
鼓励挑战，宽容失败是索尼的用人特色，索尼的座右铭就是“去挑战吧”！当一个人有着想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所，鼓励他们去不断挑战新事物。同时，把挑战作为企业理念的索尼，绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知，挑战是新事物战胜旧事物的过程，必然带有挫折，而失败是成功之母，所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。在索尼能够尝试各种各样的工作，因此，对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说，恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。
“想做这样的事”的明确信念与索尼“重个人，轻组织”的企业文化相一致，二者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年的辉煌历程表明，索尼之所以能取得巨大的成功，其源泉正是索尼人。




Ä 留人：极力创造家庭般的温馨索尼强调家庭式的温馨和团结精神，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为，组织只是手段，并不是目的，组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的，组织终究只是作为从事业务，促进员工发展的手段而设置。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此，管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在公司中产生一种大家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说，就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。
而索尼的确像个大家庭，不仅仅因为索尼基本上实行终生雇佣制，绝大多数员工都要在索尼度过一生，还因为在公司中管理者同普通员工之间关系并不对立，他们都是索尼的家庭成员，在很多工厂里员工甚至与老板具有差不多的地位。索尼工厂的任何一位管理人员（包括厂长）都没有自己的个人办公室，索尼提倡管理人员和其他员工在一起办公，并共用办公用品和设备。为了让员工感受到大家庭氛围，盛田昭夫更是以身作则，他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气的时候，削减工资总是从上层领导开始，决不轻易解雇员工。
索尼的大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作，公司绝不会漠然视之。索尼也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工，而是给他一个改错的机会。索尼认为，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。
这种对员工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足，很好地培育了员工的命运共同体观念，从而激励员工为企业忠心耿耿地工作。在索尼，员工们自我思考，主动提高技术水平，自始至终尽职尽责地工作。家庭意识也使索尼员工视企业为自己所有，热心为企业出谋划策。在索尼，平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达13件，其中大部分方案都使生产操作得到了简化，提高了生产效率。值得一提的是，索尼在1973年的石油危机中曾受到了严重的打击，公司被迫让员工回家休息，但员工们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家，不约而同地都回到公司，或扫地或除草，不管什么累活脏活，都抢着干。



Ä 育人：以人为本，不遗余力培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段，索尼在这方面毫不吝啬。索尼花在培训上的费用，每个员工大约每年15000日元，这还不包括在职培训的费用；大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间，每人每年约3.3天，这也不包括在职培训。公司还拨出巨额专款，建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，用于员工的继续教育。另有各种各样的工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员获取新知识，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
为了有效地培养复合型人才，更好地适应社会发展的需要，索尼公司在雇用一个人之后，常常立即对他们进行广泛的交叉培训。工程师和科学家要做销售工作，甚至法律学校毕业生也要到索尼工厂的生产线上见习。许多年轻经理因工作出色，有可能获得奖学金去外国深造，公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德国去学习商贸、法律和各种科学技术，条件许可时，还每2～3年轮换1次。这种轮换不仅促进了经理们的知识更新，而且能使他们找到个人的最佳岗位，并发现他们对公司最有作用的能力。结果是每位经理都安排得人尽其才，他们不仅仅是专家，而且知识面都很宽。
自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容，因为经常性的提升和增加工资的机会激发了索尼员工潜在的自我开发的欲望。公司采取分发各种阅读材料，推荐学习书目，并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发，广泛地采用像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。在索尼，有80%以上的员工都参加了这种读书小组活动，公司为了鼓励这样的活动，还给这些读书小组活动付加班费。
安居才能乐业。索尼公司为了让员工没有后顾之忧，更好地投入到工作中去，免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。迄今为止，已为4 200个家庭提供了住宅，为17 200名单身员工提供了集体宿舍，有7个娱乐场所，还有1家医院和几个休养院。此外，为员工提供购买家产用的低息贷款和部分优惠的公司股权以及高利率的公司储蓄账户。
索尼公司认为，育人不能单纯地放在对员工的教育培训上，文体活动有时比教育培训更能取得事半功倍的效果，应该把二者很好地结合起来。为此，公司成立有许多娱乐团体，如网球俱乐部、滑雪俱乐部、棒球俱乐部、围棋俱乐部等，这些俱乐部经常举行各种文娱活动，公司给予部分资助。每年春、秋季节还举行运动会，不定期的集体旅游也经常组织。通过这些活动，能使员工心情愉快，在工作中更易发扬集体主义精神，对组织更加忠诚。

徐老师

第一节
基本理论一、人力资源管理的含义“索尼奇迹”或者说索尼的竞争优势，是由其出色的人力资源管理理念和管理活动创造的。索尼的人力资源管理被称为“以人为本的战略性激励”，即：始终在战略性层面上坚持以人为本，以激励为核心。索尼的案例充分体现出人力资源管理的基本特点：人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。
人力资源管理（human resource management）是围绕组织的战略和目标，对组织四大资源（人、财、物、信息）之一的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。
可以从以下方面来理解人力资源管理的含义。
1．为组织的战略和目标服务组织的战略和目标是组织决策者对组织未来的理想、设想、定位和谋划。组织的战略和目标不仅是组织发展的方向，而且对组织的各项活动起着统领的作用。人力资源管理往往被提到一个组织的战略伙伴的高度，主要是强调人力资源管理在组织战略目标的制定和实现中的重要作用。人力资源管理的任务就是在组织战略和目标制定的时候从人力资源的角度提供决策的信息、咨询和建议，并在组织战略和目标实施过程中保证组织战略实现所需要的人力资源，包括合适数量的人、拥有适合的能力和技能的人、对组织忠诚和对工作热情的人，对这些人力资源进行最佳的配置和最好的激励，最大限度地发挥人力资源的组合优势，最大限度地通过人力资源的合理使用和激励使生产率达到最高水平，同时提高员工工作满意度和工作生活质量。
2．人是组织最重要的资源一份全球3000名总裁的调查报告显示，新世纪企业面临的紧迫商务问题包括：吸引、保留和发展骨干人员，建设和维持高绩效文化氛围，从战略角度思考问题和计划，改进与发展客户服务与满意，改进时间、压力与绩效管理。这些问题没有一项不与人、人的能力、人的素质有关。显然，在这些总裁的眼中，人是新世纪制约企业发展最紧迫的商务问题。据世界银行统计，当前世界财富的64%是由人力资本构成的。诺贝尔经济学奖获得者贝克尔教授则更深刻地指出：“发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了人类财富增长、经济进步的源泉。”人力资源的重要性勿庸置疑，甚至有学者将人力资源称为人力资本，并且将其置于技术、资本之上，成为企业最为重要的生产要素。
人力资源管理与传统人事管理一个最重要的区别就是对人的理念的差异（表1-1）。传统人事管理将人单纯看作实现组织经济目标的工具，将人力与机器、设备一样看作是组织的成本负担，将人看作纯经济动物，即人都是为了工资和报酬而工作的，所以在行为上都是自私并追求个人利益最大化的。在这样的管理视角下，人与组织的目标是各异的，甚至从某种意义上来说是对立的。因此，人事管理的责任和任务就是对人进行控制和使用，如通过对“档案”的管理牢牢将人控制住。人力资源管理则将人看作是组织最重要的资源，将人力看作是可以得到投资回报和收益的重要投资，将人看作是社会人，即：人不仅为了工资和报酬而工作，而且为了理想和人生价值的实现而工作；人不仅追求金钱收入，而且有社会、心理方面的需求，人在得到激励时会表现出极大的工作热情和极高的组织忠诚度。因此，人力资源管理的责任和任务就是对人进行开发和管理，在保证组织目标实现的前提下，最大限度地关心人、爱护人、保护人，实现组织和员工的双赢。
表1-1
传统人事管理与人力资源管理的区别[1]

项 目	人力资源管理	传统人事管理
管理观念	视员工为有价值的重要资源	视员工为成本负担
管理模式	以人为中心	以事为中心

续表

项 目	人力资源管理	传统人事管理
管理视野	广阔、远程性	狭窄、短期性
管理性质	战略、策略性	战术、业务性
管理深度	主动、注重开发	被动、注重管理
管理功能	系统、整合	单一、分散
管理内容	丰富	简单
管理地位	决策层	执行层
管理方式	参与、透明	控制、隐蔽
管理关系	和谐、合作	对立、抵触
管理角色	多重化、职业化、挑战、变化	单一性、例行记载
管理属性	生产、效益部门	非生产效益部门
管理制度	规范、完善、更新	陈旧、不变
管理机构	网络化、扁平化	金字塔式、垂直化
企业文化	人性的、目标分享	命令与控制、流于形式
员工沟通	多向、互动	单向、说明、命令
薪酬管理	弹性、差异化	固定、平均化
人才任用	公平、公正的聘用和晋升机制	上级任命
员工激励	方法多样、形成制度	很少、简单
绩效考核	全面、多向、有效	简单、单向、效果差
战略规划	多层次、有计划、动态	简单、无计划、静止
员工满意	极力注重	不注重
职业规划	有、多样、丰富	无
管理开发	主动开发型	被动反应型

[1] 范勇军．人力资源实战管理模式：工作流程·范本实例·操作实务．广州：广东经济出版社，2004，第7页

徐老师

3．招、用、留和激励的过程管理人力资源管理首先是要保证组织及时得到所需的人力资源，一个重要的渠道就是进行招聘。为了保证招聘的人在数量上符合企业的实际需要，在质量上符合企业对所招人员的知识能力和技能的要求，必须首先根据组织战略目标的要求，进行工作分析和岗位设计，完成定岗定编并确定对每个岗位人员的知识、能力、技能和经验的具体要求，然后根据对招聘渠道和招聘成本的综合评估进行具体的招聘活动。
人力资源管理不仅要保证企业得到所需要的人力资源，还要对这些人员进行合理的使用，也就是人们通常所讲的要对人力资源进行合理的配置。现代管理理念认为“人人都是人才”，但前提是必须得到合理的使用。所谓合理的使用，是指将人放到适合他的能力并最能发挥他的专长、最适合他的个性并最能实现他的价值、最有利于他的成长并得到最好支持的环境和位置上去，尤其是要注意人才的整合力量，发挥人才“合力”的效能。人力资源的配置还应该强调人与物的合理配置，即人的资源与组织其他资源（财、物和信息）之间的配合和协调。
俗话说“人往高处走，水往低处流”，在激烈的市场竞争中，人才的竞争尤其惨烈。人才流失是困扰许多企业的一个重要因素。日本年轻的企业家浅井雅夫意味深长地说：“一个企业留下金钱是下策，留下事业是中策，留住人才是上策。”人力资源管理的任务不仅是为企业招聘到需要的人并合理地使用这些人，更重要的是采取措施为企业留住人才，保证企业在竞争中拥有人才的优势，并最大限度地降低企业人才招聘和人才培养的成本。人力资源与其他物的资源相比，一个最大的区别就在于人有情感和社会的需要，留人是一个系统的工程，而不仅仅是依赖金钱的因素所能实现的。有些企业提出要“事业留人、感情留人、待遇留人”，应该说关注到了人的各方面需要。
作为社会人，人的最大特点就是需要而且能够被激励。基于人性恶或X人假设，管理是一种督促性、强制性、约束性、惩罚性的手段，管理者是防止下属出轨的监督者，管理者的重要任务是控制；基于人性善或Y人假设，管理是协助性、辅助性的手段，管理者是为下属创造良好环境和关系的协调者，管理者的重要任务是对下属的激励。激励是主体为了特定目的，对客体的内在需要进行满足、激发、强化或疏导等，从而使客体的需要、动机甚至行为符合主体的利益和需要的行为过程。有些激励理论从人的需要或行为动机角度进行研究，认为人的行为动机是人的需要；有些激励理论从人对行为结果的主观感知的角度进行研究，认为人的行为动机是人对行为结果的认知和判断。这些观点都难以绝对地被证明或证伪，因为人性是如此的复杂，“衣食足而知礼仪”和“不为五斗米折腰”都是人性的体现，人绝对不是天生邪恶，但人的天性中确实有追求舒适、幸福、安逸生活的本能，虽然正是这种本能使世界不断进步，但如果没有了道德尤其是法律的规制，天使就会变成魔鬼。教育和环境不仅对人的习性、价值观、道德观、行为模式等的形成和改变起着决定性的作用，而且可以有效地帮助人们克服贪图安逸、享受和不劳而获的本能，从而使人们能够根据社会和环境的要求调整自己的价值观和行为模式。管理的能动性就体现在管理能够出效益甚至能够出奇迹。因此，人力资源管理的一个重要任务就是通过激励资源的优化组合，通过创造良好的组织文化，把员工的目标、激情、希望和努力引向对组织有利的方向，使所有置身于这种企业文化中的员工都能够根据组织和群体的目标、行为准则来调整个人的行为和目标，使所有置身于这种企业文化中的员工都能够产生或强化组织所期望的需要，从而最大限度地调动员工的工作积极性，激发员工的工作热情。
4．强调人才的开发和储备开发的原意是指“以荒地、矿山、森林、水力等自然资源为对象进行劳动，以达到利用的目的”或者是“发现或发掘人才、技术等供利用”[1]。人力资源开发（human resource development，HRD）就是对人才的发现和发掘。发现是寻找和识别人才的过程，而发掘则是启发、诱导、引导、训练和帮助等培养人才的过程。这个过程强调了以下几个方面：
（1）人力资源开发的主体是组织，人力资源开发的对象是组织的雇员。
（2）人力资源开发是组织的一项重要投资，旨在提高人力资本的价值。
（3）人力资源开发的内容是培养员工的能力，改变员工的行为绩效，提高员工的工作效率和劳动生产率，挖掘员工的潜能。
（4）人力资源开发实际上是一种学习的行为和一个学习的过程。这种学习的行为以工作需要为前提，以改善或提高工作绩效为目的，以培训、进修、工作轮换、实践和自主学习等为手段。而这个学习的过程贯穿员工在企业的整个服务期。
（5）人力资源开发的结果是组织和员工双赢。对组织而言，拥有更具竞争力的核心竞争力，改善员工的工作态度和工作行为，提高员工的工作绩效从而提高组织的绩效，增强员工对组织的凝聚力，增进员工对组织的忠诚度；对员工而言，拓宽个人的知识面，改善个人的工作能力、工作技能、工作业绩和工作绩效，挖掘个人的潜能，增强个人的自信心和自我效能感，提高个人的工作满意度和工作生活质量，拓展个人的职业生涯道路。即企业人力资源开发是要提高员工的素质和优化组织的人力资源配置，激发员工的工作积极性和创造力，提高组织的整体效能，实现企业和员工的共同发展。
人力资源管理的责任不仅是保证企业当前的人力资源需要，还要预测和规划企业未来对人力资源的需要，做好人才的开发和储备，特别是某些特殊领域、具有特殊能力和特殊技能、或者预计在某个特定的时期会出现短缺的人才的开发和储备。一方面要做好组织战略的分解工作，了解组织战略对人才需求的变化；另一方面要做好人才供求的预测，了解未来人才供求状况。并同时做好人才开发和储备的各项工作，包括提前招聘储备，与特定的人才培养机构（如高校）建立人才共建关系，给现有人才提供进修和学习的机会加以培养，引导和鼓励现有人才自主学习，密切注意劳动力市场的变化并建立有效的人才招聘渠道等。

徐老师

二、人力资源管理的意义和作用1．为企业在知识经济时代赢得竞争优势当代经济学家把资源分为自然资源（一般用于生产活动的一切未经加工的自然物，如未经开发的土地、山川、森林、矿藏等，它有待人们去开发利用）、资本资源（一般用于生产活动的一切经过人加工的自然物，如资金、机器、厂房、设备。人们利用资本资源生产和创造新的产品和价值）、信息资源（指对生产活动以及与其相关的一切活动的事、物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性，而信息资源则具有共享性）、人力资源（是指能够为社会创造物质、精神和文化财富的劳动者，或者说是利用前面三种资源创造财富、增加社会价值、满足社会和人类需要的人）。人力资源是生产活动中最活跃的因素，是一切资源中最重要的因素。随着经济全球化和知识经济浪潮汹涌而至，知识、智力、无形资本等生产要素的投入在经济发展中起关键的作用，人才资源已经成为经济社会发展的第一资源。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
根据世界经济与合作组织发表的《以知识为基础的经济》的报告，知识经济是以知识为基础的经济，它是以现代科学技术为核心，建立在知识和信息的生产、存储、分配和使用之上的经济。知识经济与工业经济最大的不同在于，它的繁荣不是直接取决于资源、资本、硬件技术和数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和利用（表1-2）。
在农业经济时代，创造社会财富的主体是农民或农民阶层，首要生产要素是土地，离开土地便无法从事农业生产活动；在工业经济时代，其主体是工人或工人阶层，工业经济的第一生产要素是货币资本，经济的长期增长取决于资本和劳动力的投入。也就是说，资本和劳动翻番，则产出翻番；增资不增人，或增人不增资，则产出增长递减。据前苏联学者的统计，在机械化程度较低的条件下，体力和脑力劳动消耗的比例大约为9∶1；在中等程度的机械化条件下，比例约为6∶4；在知识经济时代，劳动与知识的结合达到新的水平。知识化的劳动者运用知识生产，新知识新技术支撑着社会经济发展，创造出数倍于体力劳动者所创造的社会财富。在知识经济时代全部自动化生产情况下，体力与脑力耗费的比例将变为1∶9。知识资本、智慧资本成为超越土地、货币等要素资本而成为新经济的第一资本，除了作为一种生产要素之外，知识还是一种特殊的资本。无形资本代替传统的有形资本，它可以反复使用、不断增值，具有连续增长、报酬递增的特征。哲学大师培根的论断——“知识就是力量”成为我们这个时代的真实写照和现实感受。
表1-2
知识经济与工业经济结构的比较[1]

特 性	传统工业经济结构	知识经济结构
经济实体	以资本为基础	以知识为基础
活动范围	区域型	全球化
生产要素	有形的生产要素（土地、资金、设备）	无形的生产要素（知识）
生产规划	大规模生产（标准化生产）	创新、弹性化生产（着重在信息、知识的创新及提供服务）
经济法则	报酬递减原则（原料到产品的生产过程中存在耗损，用得越多，耗损越大，机器设备折旧越高）	报酬递增原则（用得越多，价值越高，透过分享，彼此拥有更多）
企业经营	筹集资金——开发市场——设计及生产硬件	掌握人才及知识——募集创投基金 ——开发软件系统
服务与 管理基础	以人为基础；重点投资人力，解决例行性、重复性问题，人事成本不断提高	以知识为基础；善用信息科技以累积及分享组织智慧，创造价值及企业竞争优势；强调自我服务
企业文化	讲求秩序与和谐	重视速度，容忍不确定性

在知识经济时代，生产活动的组织与管理模式也将发生重大变化。管理不再只是生产过程的组织和资源的配置与管理，以网络化为载体的管理信息系统将使生产组织的管理更具灵活性和适应性。管理者的工作重心从生产过程的管理转移到对知识的管理，要重视智力资源和无形资产的管理，在信息管理的基础上，通过科学管理出效益。知识经济的出现将对现有的思想观念、思维模式、生活方式、精神面貌等都带来重大的冲击，社会的进步和发展、财富的创造和增长以至于企业之间的竞争状态都不是取决于知识本身，而是取决于掌握知识、应用科技的人。构成人力资本的是劳动者的知识存量、技能水平和健康状况。因此，对企业第一资源的人力资源的开发和管理的重要性是不言而喻的。人力资源开发的重点是通过建立高效、科学、合理、互动、共赢的环境和机制，为企业的发展提供所需要的高素质的、有能力的专业人员。
2．是组织目标实现的前提和保证组织战略和目标的实现依赖于各种资源以及资源的配合。人力资源是第一资源，是实现其他资源的价值，运用其他资源创造财富甚至是创造其他一切资源的资源。离开人力资源，企业根本就不可能运作，更不用说实现任何的价值创造了。所以，人力资源是企业存在和发展的前提、基础和保证。
企业是一个大的系统或者说是一个小小的社会，这个系统的正常运转依赖于系统里每一个环节的有序进行和各种资源的有效组合与配置，而归根结底是依赖于企业里人与物的配合、人与财的协调和人与信息的结合，这正是人力资源的基本功能。
人力资源管理不仅满足企业对员工的基本需求，以及对人力资源进行合理的配置，而且通过人力资源的开发和管理拓展员工的能力，改变员工的行为绩效，提高员工的工作效率和劳动生产率，挖掘员工的潜能，扩展企业的人力资本，提高企业的核心竞争力。
人力资源管理通过各种人事政策和制度安排（如绩效考核、薪酬系统设计等），充分调动员工的工作热情和工作积极性，充分激发员工的创新精神和创造力，努力提高员工对企业的忠诚度和凝聚力，提高员工的劳动生产率和工作绩效，并最终提高企业的绩效，最大限度地实现组织和个人的双赢。
人力资源管理还可以减少企业的劳动纠纷和法律责任，降低企业的经营风险和成本。每一个国家和地区都制定了许多保障社会公平和保障劳动者权益的各种法律和劳动法规，人力资源管理者必须精通这些法律和法规，努力使企业的人事政策、劳动纪律、福利和薪酬、社会保障和劳动安全等遵守这些法律和法规，最大限度地减少企业的各种劳动纠纷甚至法律责任。这样不仅使企业管理者避免陷入这些纠纷牵扯精力从而节约时间成本，而且可以为企业节约因为赔偿或罚款造成的成本。人力资源管理能够为企业节约成本还体现在人员的招聘使用和开发等各个管理环节中，如通过工作分析和岗位设计定岗定编避免劳动力过剩，通过激励提高员工的劳动生产率和工作绩效，通过人才开发和人才储备减少招聘成本等，并通过卓有成效的人力资源管理活动使企业的人力资源投资得到最高的回报。

徐老师

三、人力资源管理思想的演进过程人力资源管理的理论和实践都有一个不断发展和演进的过程。关于这个演进过程，不同的学者在具体的划分和描述上存在一定的差异，大体上可以分为三阶段论、四阶段论和五阶段论。三阶段论认为人力资源管理的发展分为人事管理阶段、人力资源管理阶段和人力资本管理阶段；四阶段论则认为在三阶段论的基础上应该加上战略人力资源管理阶段；五阶段论认为可以分为产业革命阶段、科学管理阶段、人际关系阶段、行为科学阶段和人力资本阶段。不管分为几个阶段，实际上理论界对人力资源管理阶段的认识或者说对人力资源管理整个发展轮廓的描述是基本一致的。下文主要从企业经营管理的发展来分析人力资源管理思想的发展历程。
1．经验管理阶段在这个阶段，生产力水平低下，组织结构也非常简单，企业的所有权和经营权合一，企业所有者既是出资者又是经营者，决策权力高度集中在企业所有者手上；企业规模很小，生产工艺非常简单，分工程度也很低，雇员的初始人力资本价值很低，他们的劳动技能也主要是在企业中通过劳动习得；生产过程中的不确定性因素较少，对生产的管理和对工人的监督都比较容易，不需要科学的管理手段，不需要庞大的管理机构和复杂的管理制度；企业管理基本上都是依靠企业所有者的经验和直觉，管理的主观随意性较大，管理的稳定性差；生产和经营基本上不需要专门的人员，更不用说专门的机构或部门来处理人事问题，企业的人事问题通常都是由企业主亲自处理并凭企业主的喜好和需要来决定。而且由于信息的不对称，企业主几乎掌握着生产和经营的所有信息，雇员在人力资本和信息上的绝对劣势决定了企业主拥有绝对的控制权，生产过程的管理也主要是控制和监督，企业主很少考虑雇员的需要，更谈不上激励，如果说有激励的话，那也是金钱等物质上的刺激。这个阶段管理的效率和员工的士气都处于低下水平。
2．科学管理阶段随着科学的发展和技术的不断进步，产品市场也在不断扩大，为企业生产规模的扩张提供了技术上的可能和市场的保障。这种变化对企业的生产和经营、对企业的管理、对雇员的作用都产生了巨大的影响。从企业生产和经营的角度来看，企业规模不断膨胀，雇员数量急剧增加，生产过程日益复杂，生产专业化水平越来越高，社会分工越来越细，生产过程和市场环境的不确定性因素急剧增加。从企业管理的角度来看，由于企业规模扩大和生产复杂性提高，监督和管理的工作也相应地变得更加重要、更加困难。经营者再不可能仅依靠个人的经验和直觉进行管理，因此复杂的企业管理规章制度得以建立和不断完善，通过严格的外部监督实现对雇员的控制，决策模式也从传统的经验模式逐渐发展为更多地依靠科学。这个阶段强调纯理性管理，排除感情因素。但为了激发雇员的工作积极性，实现企业利润的最大化，管理者开始重视对雇员的激励。从雇员的角度来看，新技术在生产中的应用对雇员的能力和技能的要求不断提高，一方面是雇员的受教育程度在不断提高，另一方面企业也愿意为生产者提供更多的培训，这都大大提升了雇员的人力资本价值，而企业的经营者在长期的经营管理过程中积累了大量的经验，这也极大地促进了经营者人力资本价值的提高，整个企业中人力资本的价值得到了普遍提高。顺应这种发展的要求，人事管理工作慢慢独立出来，出现了独立的人事管理部门，专门承担人事管理的事务性工作，人在生产中的重要性有所提高，但是人事管理的重心还是工作和任务。总的来说，这个阶段管理效率得到大大提高，但是员工士气还是比较低落。
3．人本管理阶段工业革命使重工业得到了蓬勃发展，引起了铁路、港口等重要基础设施的发展。这些基础设施所需的巨额投资远远超出了少数资本家的能力范围，这是股份制企业诞生的历史背景，企业规模急剧扩张。企业庞大的规模必须依靠复杂的组织结构才能很好地运转。在这个阶段的前期，现代科技革命带来了生产力的巨大变革，作为知识、技术和智能的载体的人以及人的创新能力成为决定企业生存和发展的关键因素。人力资源管理的管理重心逐渐从“以物为中心”转变为“以人为中心”；管理理念逐渐从纯理性管理转为理性与感性相结合的管理；管理模式上逐渐从依靠外部控制转为更多地依靠员工的自我管理；管理手段也逐渐从硬管理为主转为“软硬兼施”并以软管理为主，管理的稳定性得到大大提高。在这个阶段的后期，随着人力资本理论的发展和人力资本在企业竞争优势中的核心地位的加强，以人为本的管理理念在人力资源管理中得到充分的体现，人力资源管理的功能和作用大大加强，从单纯的人员“进”、“管”、“出”的档案式管理扩大到选人、用人、育人、留人的开发式管理。这个阶段不仅生产率得到大幅度提高，员工的士气也空前地高涨。
4．战略管理阶段伴随着全球竞争时代的到来，竞争发生了许多新的变化，如原来的大规模生产逐渐转向大规模定制，产品的生命周期和开发周期也在不断缩短等。企业决策者（层）对企业未来发展方向和目标的总体设想和规划（即企业战略）变得越来越重要，而能够为企业提供竞争优势源泉的人力资源管理也相应地被提到战略的高度，在企业的生产和经营管理中发挥着越来越多的战略职能。人力资源不仅是制定企业战略必需信息的重要来源，而且在人力资源政策和人力资源实践方面与企业战略保持一致，并积极配合和支持企业战略的实施。要在全球化竞争中获得竞争优势，企业必须始终对环境保持高度警觉，并对企业的发展目标有明确的方向和规划，同时必须保证企业能够拥有符合要求的员工，这就要发挥人力资源选人、用人、育人和留人的功能，如适应跨文化经营和管理需要的优秀人才的甄选、培训和管理等。科技进步与高新技术的应用，企业竞争的焦点从对自然资源和金融资本的获得，转向具有创新意识和创新能力的人才的竞争，企业的生存和发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队，企业的绩效和生产率取决于员工的素质和士气，取决于人力资源管理的有效性。这就要求企业人力资源管理更加具有战略的眼光，关注人的需要和价值观的个性化、多元化，通过人力资源政策和人力资源行为有效地激发员工的工作热情和工作积极性，培养员工的企业忠诚度和凝聚力。
四、人力资源管理的内容人力资源管理是从人力资源的角度确保企业战略的实现，通过对人及与人相关的事的管理活动来提高企业的绩效。企业中“人及与人相关的事”是一个很宽的范畴，所以人力资源管理工作的范围很广、内容很庞杂，包括人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘和选拔、职业生涯管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理和社会保障（图1-1）。任何一个环节的缺失或失误，都会影响到人力资源系统功能的发挥甚至系统的正常运转，从而影响企业战略的实现，并最终影响企业的绩效。

图1-1
人力资源管理的内容
人力资源管理的内容可以分为战略性任务和常规性任务两大类。战略性任务是指当好企业战略制定的信息提供者和决策咨询者，在人力资源方面保证战略的实施。战略性任务的另一个特征是关注企业的长远发展，如制定人力资源规划，分析劳动力供求的变化趋势，协助企业进行全球化战略的扩展，在企业并构或重组中发挥作用，跟踪人事政策、人事法规和其他相关法律的变化等。常规性任务是一些基础性、辅助性和常规性的工作，着眼于企业短期目标的实现，解决企业经营中出现的各种与人有关的问题，如补充缺员，安置或解聘富余人员，处理员工投诉，制定薪酬和福利计划以及实施方案，员工培训与开发，绩效考核，职位和职务的配置或调配等。人力资源管理绝不能埋头于这些常规性、事务性的工作中而忽视或无暇顾及战略性的任务，要尽可能将常规性工作条理化、程序化，并善于借助现代科技（如电子信息技术）提高工作的效率，从常规性和事务性工作中脱身出来更多地思考战略性的任务。

徐老师

五、人力资源管理的基本原则1．选人的基本原则（1）严把选人关原则
人力资源管理的首要职能毫无疑问是确保组织及时得到需要的人。所以，选人从某种意义上可以说是人力资源管理的起点：选了人，才能用人；选好了人，才能育好人；选对了人，才能留住人。
（2）以工作和岗位需要为原则
选人要尽可能减少盲目性、主观性和随意性，必须首先做好岗位分析，定编、定岗，确定需要的人数、岗位、职能、要求。
（3）坚持匹配原则
选对人、用好人的一个重要标准是人尽其才，适才适用。要根据岗位的具体要求选择“最适合的人”，而不是一味盲目地追求高学历、高技能、高层次和“最优人才”，这样不仅是招人用人成本的浪费，也是才不适其用的浪费。
（4）广开才路原则
选人必须做到“不拘一格降人才”，虽然不求最优只求最合适，但是选择面宽、应聘者众至少可以提供更多的选择，提高选好人的概率。但是，选人也要充分考虑各种渠道的可能性和优缺点，考虑选人用人的性价比。
（5）客观公正原则
要尽可能避免招聘者个人主观偏好因素的干扰。招聘者既要有广纳贤才的胸襟，又要有识才、辨才的能力，还要有衡量、评价人才的知识和方法，以公平、公正、合理的标准去衡量和评价人。
（6）用人部门参与原则
用人部门的参与一方面可以保证所选之人更加符合职位和岗位工作的要求，另一方面还有利于部门关系的融洽。
2．用人的基本原则（1）量才使用原则
选人的目的是用人，人才只有被使用才能创造价值。社会分工越来越细，人也是学术有专攻、能力有大小、兴趣有差异，用好人就是要将人放到组织真正需要他但同时也适合他的位置上，让他承担适合他的责任，避免大材小用和小材大用甚至是误用。
（2）挑战性工作原则
不仅枯燥、呆板和简单重复的工作会让人索然无味，消磨人的工作兴趣、工作积极性甚至意志，毫无挑战性的工作同样无法激起人们的斗志和热情，不能发挥人的创造力和潜能，不能使人体验到成功感和成就感。所以，工作设计、岗位轮换、工作丰富化、挑战性任务等都是非常必要的。
（3）公平合理的报酬原则
历史已经证明绝对公平（“大锅饭”）这种“杀富济贫”的分配方式祸害无穷，它严重挫伤人们的工作积极性，其结果必然是生产率低下。这里强调的公平，是指效率优先的公平，是对才能、绩效的公平，能者多劳，但多劳者一定多得；这里强调的合理，也是指报酬应该基于绩效或者贡献。
（4）精神激励与物质激励相结合原则
按照双因素理论，金钱主要起到保障的作用，要考虑公平和合理性，但真正能起到激励作用的是工作本身、认可、责任、提升、成就和个人成长与发展。用人并不是把人当作机器和实现目标的工具，人是社会人，人有心理和社会的需要，用好人必须关心人、尊重人，对工作的反馈尤其是肯定、表扬、称赞、提拔可以让人充分地感受成就感和成功感。
3．育人的基本原则（1）长期原则
人们掌握的知识在知识经济时代折旧甚至淘汰的速度在不断加快，不管是从工作的需要（如新机器、新设备、新技术、新工艺、新流程）还是员工个人成长的需要来说，不断进行知识的更新都是必不可少的。
（2）实用原则
企业育人既不是公益事业也不是素质教育，而是一项投资，投资回报是育人的动机和目的。所以企业育人必须是“出自我需”并“为我所用”，必须以工作需要为前提并强调学以致用。
（3）因材施教原则
这是教育和培训共同的要求，因为每个人的个性、基础、经历、经验、接受能力、兴趣、爱好等都存在差异。因此，育人的方式、方法和途径都应该视具体对象的具体情况而定。
（4）学以致用原则
这里的学以致用是指学了要用。如果学了不用、不能用或用不上，就是浪费，就是投资失败。所以育人需要机制和文化的配合，要提供条件或创造条件让员工所学的知识有用武之地，鼓励、支持、配合和奖赏员工将所学的知识转化到工作实际中去。
4．留人的基本原则（1）感情留人原则
所谓“士为知己者死”就是强调人的有情有义，以情感人、以情动人、以情留人是人力资源管理的最高层次。
（2）事业留人原则
职业既是谋生的手段，更是实现人生追求和自我价值的事业。当一个人将职业当作自己的事业来追求，他就不会将目光盯在眼前的利益得失上，而是更关注事业发展的空间和机会。
（3）待遇留人原则
人不可能不食人间烟火，待遇既是保障基本生活需要和提高生活质量的前提和基础，又是个人价值和贡献被认可的一个标尺，待遇还代表企业对人才的关心、重视和爱护。因此，好的待遇永远是企业吸引人才、留住人才的一个重要法宝。
六、人力资源管理的理论基础人力资源管理从本质上来说是对人的管理，或者说是对人以及与人相关的事的管理。它的目的不仅是保证企业能够及时得到所需要的人，而且要努力使这些人心往一处想、劲往一处使，共同为实现组织的目标发挥自己的聪明才智，并通过这种方式来实现个人的目标和价值。人力资源管理目标的实现在很大程度上取决于是否能够有效地激发员工的工作热情、工作积极性和主人翁精神，取决于能否有效地发挥员工的聪明才智和创造力，归根结底取决于企业管理者对人性的认识和把握，取决于管理者基本的管理理念，取决于管理者的激励能力和激励水平。因此，对人的价值的认识、对人性的基本假设、对人的激励的相关理论以及以人为本的管理思想共同构成了人力资源管理的理论基础。
1．人力资本理论第二次世界大战后，世界经济的发展呈现出与传统经济学的经典理论背道而驰的现象：美国出口的大部分产品不是资本密集型而是劳动密集型的；产出的增长率远远超出了生产要素投入的增长率；工人的劳动时间在减少，但收入却在不断增长。“马歇尔计划”的成功也主要是依靠具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人。1929—1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%。而据挪威1900—1995年的统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%。人们开始意识到在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的，后来舒尔茨在《人力资本的投资》（Investment in Human Capital）一书中提出了人力资源的概念，并指出人力资本（human capital）是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要得多。
人力资本理论对人力资源管理的意义在于使人在物质生产中的决定性作用得到了复归，“对人力资源进行开发性投资可以带来财富的增值”已成为人力资源管理的基本共识。
2．人本管理理论人本管理即以人为本的管理。20世纪70年代以来，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功企业的经验剖析，进一步认识到员工在企业生产经营活动中的重要作用，逐渐形成了以人为中心的管理思想。人本管理理论强调员工是企业的主体；员工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。组织中以人为本的管理从根本上说应该是以组织成员全体自在的发展为出发点。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训、工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于员工个性潜质发挥和长远的发展考虑，决不是仅仅从组织的功利性目标出发。组织中人与人之间的协作配合、资源的安排、投入与产出全过程等方面，原来是由领导者的权威和命令来组织、协调与监控，在以人为本的管理思路下则改变为引导性管理，即以引导来代替权威和命令，最终有效地完成组织既定的目标。组织中以人为本的管理本质上是自我管理，它引导组织成员走上自我管理之路，使组织成为个性化发展的场所，所以作为整体的组织就必须营造与上述要求相符的环境，使组织成员能够实现个性化的发展。从某种意义上说，以人为本的管理就是创造一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。
这一准则的核心是，在让组织成员得到个性化发展和自我管理的同时，实现组织与组织成员的共同成长。所以，组织本身的发展也应与以人为本的管理思想相适应，即组织体系、架构以及运作都要逐步凸显人本主义理念，改变金字塔科层制结构，建立学习型组织机制，从而极大地激发人的潜能，并使之成为组织发展的内在动力。人本管理的层次如表1-3所示。
表1-3
人本管理的层次[1]

层 次	理解与实施
情感沟通管理	（1）人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础 （2）在该层次中，管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者 （3）管理者和员工有了除工作命令以外的其他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通

续表

层 次	理解与实施
员工参与管理	（1）员工参与管理也称“决策沟通管理” （2）管理者和员工的沟通不再局限于对员工的嘘寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策中来 （3）员工参与管理使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率
员工自主管理	（1）随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工自主管理 （2）管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让身强体壮员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后，就可以实施 （3）由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任 （4）在该阶段，每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高，创造力较强的员工在这个阶段会脱颖而出，成为独挡一面的业务骨干
人才开发管理	（1）为了更进一步提高员工的工作能力，公司就要有针对性地进行一些人力资源开发工作 （2）员工工作能力的提高主要通过三个途径：工作中学习，交流中学习和专业培训 （3）人才开发管理首先要为员工建立一个工作交流的环境，让大家相互学习和讨论 （4）人力资源部门可以聘请一些专家，对员工进行有针对性的培训
企业文化管理	（1）企业文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格 （2）企业文化的形成需要公司管理的长期积累 （3）员工的工作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司不将员工的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的方向发展。企业文化的作用就是建立这样一种导向，而这种导向必须是大家所认同的 （4）随着公司的发展，企业文化也会不断地发展 （5）不论怎样，企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不仅仅是为了公司形象的宣传

3．人性假设理论对人性的不同假设会导致不同的管理理念、管理方法和管理行为。不同的学者从对人性的不同理解出发，提出了对人性不同的假设。
（1）经济人假设
经济人假设认为人的本性是自私的，经济活动的动力来源于个人利益最大化的追求。工作的目的要么是为了取得经济报酬，要么是为了避免受到惩罚。经济人假设最有代表性的理论当属X理论。
X理论是美国工业心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出的，这种理论假定人生来好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作和责任，而且自私自利，以自我为中心，对组织目标和他人利益漠不关心，缺乏理性和自律，没有主见，容易受到他人的影响。基于经济人的假设，最有效的管理方法就是“胡萝卜加大棒”：强调金钱和物质刺激，依靠权力和制度进行管理，用强制和惩罚的办法迫使员工按照企业的要求工作；以经济报酬为主要的激励手段来驱使员工为企业服务。管理者只需关注任务的完成和生产率的提高而不必顾及员工的感受，管理者也只关注正式组织的作用。
（2）社会人假设
20世纪二三十年代，美国哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥等人通过著名的霍桑实验提出了“社会人”的假设。社会人假设认为，人是社会人，人们工作的动机不仅在于追求金钱收入，而且还有社会和心理方面的需要，员工的士气和组织中的非正式群体对生产率有很大的影响，物质刺激对调动人的积极性只有次要意义，而社会需要和尊重需要才能激发工作的动力。这种假设强调人的社会性，强调人的社会需要和被尊重的需要。基于社会人的假设，管理的重心放在关心人上，管理者不能只关心生产任务的完成，而要通过对满足人的社会和心理需要来提高员工积极性和工作满意度，培养员工对企业的归属感和整体观念，重视非正式组织的作用和影响，强调员工的参与意识，从而达到提高生产率的目的。
（3）自我实现人假设
自我实现人假设是亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出的。马斯洛认为自我实现是人最高层次的一种需求，所谓自我实现是指人的自我价值的实现。自我实现人假设认为每个人都追求个人才智和能力的充分发挥，每个人都有理想并追求自我价值的实现。麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了Y理论。与X理论相反，Y理论认为人生来并非好逸恶劳，只要有可能，人都是愿意勤奋工作的；人有责任感，对自己承诺的事情能够自我指导和自我控制，并不是在强制和惩罚下才会努力工作；人们希望勤奋的工作能够得到相应的回报，但最吸引人的回报并不是金钱和物质，而是自我价值的实现；员工对组织目标和他人利益并不是漠不关心，如果组织能够创造机会，员工会自觉调整自己的目标并与目标保持一致。人有着巨大的潜能，只有提供机会和创造条件，才能让员工发挥他们的想象力、创造力。基于这种人性的假设，管理者必须关注人的社会和心理需要；让员工承担富有挑战性的工作，并努力使工作富有意义，让员工从工作中感受到乐趣、享受成功、获得满足、赢得自尊、实现价值。
（4）复杂人假设
20世纪60年代末70年代初，一些学者提出了“复杂人”的假设。这种假设试图克服其他人性假设的片面性而将各种人性假设理论加以综合。复杂人假设认为我们不可能用单一的一种假设来概括人性，不管是经济人假设还是社会人假设或自我实现人假设，都是对人性的片面的理解。在复杂人假设基础上形成了超Y理论。这种理论认为：人的需要是多种多样的，而且会随着环境和条件的变化而变化，即使同一个人在同一时间也会存在多种需要和动机。因此，超Y理论认为不存在对所有人都适用的单一的管理模式和管理方法，我们必须承认个体的差异（包括能力、动机和需要等各个方面），管理必须因人而异、因事而异、因时而异，甚至因地而异，灵活地根据对象、情景或环境的不同来调整管理行为和管理方法。
（5）文化人假设
20世纪80年代初期，伴随着企业文化的兴起，学者们提出了“文化人”的假设，也被称为Z理论。这种理论认为，员工的行为及价值选择取决于所处的企业文化。美国管理学家彼得·杜拉克提出，企业管理不仅是一门科学，还是一种文化，它是有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。企业文化是企业在发展过程中形成的一种文化传统，是一个企业特有的、企业全体成员共享的、内在地影响着企业每一个成员的思想和行为的价值理念和行为规范。基于这种理论，管理者的任务就是努力构建优秀的企业文化，通过企业文化引导员工与企业荣辱与共，通过企业文化约束员工的行为，通过企业文化培养员工对企业的认同感、归属感和忠诚感；通过企业文化培养和造就优秀的人才。
4．激励理论 人的一切行动都是由某种动机引起的，或者说人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求，如生存需要、情感交融、人际交往、自我价值实现和利益追求等。正因为人有欲望，社会才能存在和发展；正因为人有欲望，世界才充满生机与活力；正因为人有欲望，生活才如此绚丽多彩；也正因为人有欲望，对人的管理和激励才成为可能。人的欲望无止境，而且多种欲望同时存在，所谓“鱼与熊掌皆我所欲也”。所以对人的管理尤其是对人的激励才如此复杂和艰难；也正是在这个意义上，我们说管理是一门艺术。
马斯洛的需要层次理论，麦格雷戈的X理论、Y理论，奥德弗尔的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论，麦克利兰的三种需要理论和弗鲁姆的期望理论都是从人的需要或行为动机的角度进行研究。这些理论主要认为人的行为动机是人的需要，而且这些理论普遍认为需要的激励力有强弱的区别，其强弱程度主要取决于需要本身引起的紧张的强弱和他对满足这种需要的可能性的估计。激励的过程如图1-2所示。

图1-2
激励的过程
（1）需要层次理论
从人的需要或行为动机的角度进行研究，马斯洛的需要层次理论（hierarchy of needs theory）可以说奠定了不可动摇的基础。马斯洛分析了人的各种需要，并将它们从低到高归纳为五大类：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要（图1-3），当低一层次的需要得到满足后，人们就会追求高一层次的需要。马斯洛的贡献是毋庸置疑的，他的理论奠定了激励的基础是人的需要，他分析了人的各种需要，并指出不同的人或同一个人在不同阶段的需要有主次之分，而且在排除了环境和条件等干扰因素之后，这五类需要在具体的个体身上一般来说确实有一个从基本的生理需要到高级的自我实现需要的上升过程。但是，我们无法经验地证明每个人的需要都清晰地划分为这五个层次，更不能证明需要的满足是逐层递增的，即不能证明人只有满足了较低层次的需要才会追求更高层次的需要。他忽略了人的心理的复杂性和需要的多样性，忽略了特定的环境和条件等干扰因素对人的影响，否则就无法理解“不吃嗟来之食”和“不为五斗米折腰”的气节了。


[1]伍勇军．人力资源实战管理模式：工作流程·范本实例·操作实务．上册．广州：广东经济出版社，2004，第5页

徐老师

（2）ERG理论
ERG理论试图克服需要层次理论的不足，它将人的需要分为存在需要、关系需要和成长需要三类。它并不强调需要的层次划分，也不认同当低一层次的需要得到满足后，人们就必然会追求高一层次的需要。它认为一种需要在得到满足之后，该需要所引起的紧张不仅不会彻底消除，而且还很有可能更加强烈。它还提出当追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫折—退化”理论。但ERG理论没能解决需要层次理论的根本问题，而且ERG理论对需要的解释也没能超出马斯洛需要层次理论的范围。
（3）X、Y理论
麦格雷戈的X理论假定低层次的需要起支配作用，员工天生厌恶工作，只要有可能就会试图逃避工作和责任，所以必须通过强制、控制甚至惩罚和恐吓来取得希望的目标。而Y理论假定高层次的需要起支配作用，员工将工作看作与休息和娱乐一样自然的事情；如果他们认同目标，就会主动设定目标并进行自我控制；一般的人都能够学习接受甚至主动寻找责任，所以决策参与、负责任和挑战性的工作、良好的工作团队关系有更好的激励作用。但是我们既无法证明X人的假设，也无法证明Y人的假设；同样，我们也无法证实Y假设有更大的工作激励力。
（4）三种需要理论
麦克利兰认为人有三个主要的动机或需要：成就需要、权力需要和归属需要。成就需要看重的是成功本身的成就感而不是成功后的回报，权力需要更关心得到尊重和对他人的影响力，归属需要更关注相互理解和相互体察的关系。三种需要理论忽略了人的其他需要，事实上这三种需要经常同时存在于同一个个体身上，三种需要之间有很强的相关性，很难完全割裂开来。
（5）双因素理论
赫茨伯格的双因素理论认为：保健因素，如工资、公司政策、工作环境、工作关系、工作安全等对应的是不满意或没有不满意；激励因素，如提升的机会、个人成长的机会、认可、责任、成就等对应的是满意或没有满意（表1-4）。他的研究方法和他的理论的可靠性都受到了质疑，人们在顺利时会归因于自己，在失败时会归咎于外部环境，所以并不能证明这些保健因素和激励因素的划分；他的理论必须首先假定满意与生产率之间有很强的联系，但一个人即使不完全喜欢他的工作，也可能会努力做好这项工作，所以我们无法证明保健因素没有激励力；他的研究忽视了环境尤其是环境变化等的影响，我们无法证明这种保健因素与激励因素的区分在不同环境下、对不同的人都是适用的。
表1-4  赫茨伯格的激励和保健因素
激励因素        保健因素
工作本身
认可
责任
提升
成就
个人成长与发展        薪水
安全
工作条件
工作保健
监督
公司的政策
人际关系
附加福利

以上的激励理论实际上都是在马斯洛的需要层次理论的基础上进行的（表1-5），虽然它们都力图克服马斯洛需要层次理论的不足，但并没有本质上的超越，它们始终无法解决一个共同的问题：它们都认为激励的基础和前提是人的需要和动机，但是却无法确认人的具体需要，尤其是无法确认最有激励力的需要（最主要的需要）。既然它们无法向人们提供确认主要需要和行为动机的方法，这些理论的实用价值就受到了极大的限制。
表1-5  主要的需要（动机）激励理论之间的关系
X、Y理论        ERG理论        需要层次理论        双因素理论        三种需要理论
X人假设        生存需要        生理需要        保健因素        归属需要
                安全需要               
Y人假设        关系需要        社会需要               
                尊重需要        激励因素        权力需要
成就需要
        成就需要        自我实现需要               

另一个研究方向是从人对行为结果的主观感知的角度进行研究，包括期望理论、公平理论、归因理论和强化理论等。
（6）期望理论
期望理论是美国行为学家弗鲁姆（V.H.Vroom）于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。该理论认为，人的行为取决于对以下三种联系的判断：
努力——绩效
绩效——奖赏
奖赏——个人目标
只有当人们预期到某种行为能给个人带来有吸引力的结果时，个体才会采取这一特定的行为。有效激励必须处理好这三者之间的关系，首先是努力与绩效之间的关系，人只有预期努力能够取得相应的绩效才会去做出努力，如果在努力与绩效之间根本没有联系，即使付出了努力也不可能取得预期的绩效，人们就会失去信心、缺乏动力，甚至会自暴自弃。同时努力与绩效之间还有一个匹配的问题，花费很大的努力只能预期很低的绩效时，或者取得绩效的难度太大，个体预期超出个人的承受力，也不可能有激励力；但是如果太容易，根本不需要做太多的努力就可以达到，缺乏挑战性，不能给主体带来成就感，绩效本身也就没有了吸引力。其次是绩效与奖赏之间的关系，人的行动是有目的的，对目的的满足实际上就是对努力的奖赏，也是对个人价值的肯定和认可。行动之前对奖赏的预期是行动的重要动因和动力，行动之后奖赏的兑现可以使主体体验到成功的喜悦和被认可的满足。最后是奖赏与个人目标之间的关系，奖赏应该是个体所期待的或对个体有吸引力的，或者说奖赏应该与个人的目标一致或相关。
期望理论也可用公式来表示：M = f (E×V)。在这个公式中，V（valence）是效价，也称为诱力，是指一个人对某项活动可能产生的结果的价值的评价。E（expectancy）是期望值，是指一个人对某项活动导致某一结果的可能性的判断。M（motivation）是激励力，是指促使一个人采取某一活动的内驱力的强度。一种行为倾向的强度取决于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。个体不同，对具体的奖赏的效价、期望值和激励力都存在差异，激励无疑需要多样化、个性化。
（7）公平理论
美国心理学家亚当斯（S.Adams）的公平理论认为：报酬对积极性的影响不仅来自绝对报酬（即实际收入），还来自相对报酬（即与他人或自己以往相比较的相对收入）。人们总是自觉不自觉地拿自己与他人进行比较，判断自己的付出和所得与他人的付出和所得，衡量自己是否得到了公平的待遇；人们还会经常以自己的目前付出和所得与自己过去的付出和所得进行比较，判断自己的状况是得到不断改善还是今不如昔。这种比较的结果对人的态度和行为的影响是非常大的。如果感觉得到合理和公平的待遇，就会心理平衡，心情舒畅，工作热情高涨；否则会导致心理失衡，轻则发牢骚、消极怠工或减少投入，重则泄怨气、中伤他人或恶意破坏，有的则是自暴自弃或以阿Q精神安慰。
（8）强化理论
强化理论认为人的行为后果对人的后续行为会产生影响，如果某种行为得到肯定和奖励（正强化），这种行为的动因会被加强，相同的行为会重复出现；如果某种行为受到批评、否定甚至惩罚（负强化），相同的行为重复出现的可能性就会很小；如果某种行为既得不到肯定和奖励，也没受到批评和惩罚，而是完全被忽视（零强化），则激情会消退，动力也会消失。
（9）归因理论
归因理论（attribution theory）最早是由海德（F.Heider）提出的，它是指人们通过对行为的因果推论来改变自我感觉、自我认知，并改变自己的行为。对于成功和失败的行为，人们通常都会分析成功和失败的原因。一般来说，人们将成功或失败归结为以下四种原因：个人的努力程度、个人能力的大小、工作任务本身的难易程度、个人运气与机会的好坏程度。不同的归因对主体的自我效能感和对后续行为的影响是非常大的。如果归因于个人的努力程度，努力会得到继续（成功）或加强（失败）；如果归因于个人能力的大小，自信心会增强（成功）或丧失信心（失败），但也可能会加强学习，提高自己的能力；如果归因于工作任务本身的难易程度或运气与机会，成功了成功感不强，失败了推卸责任，因为非自己所能掌控，所以对个人努力程度的影响不会太大，但有时会影响自信心。
从这些人性假设和激励理论可以看出，人性是复杂的，人的需要是多样的，个体的差异是显著的，因此作为处理企业中与人有关的各种问题、从事与人有关的各项管理工作、承担激励员工提高工作满意度和劳动生产率的人力资源管理来说，就必须认识到：没有任何一种单一的激励措施和激励方法能够放之四海而皆准，或者说，不可能依靠单一的激励方式或激励措施达到有效激励的目的。有效激励是一个系统工程（图1-4），必须综合考虑方方面面的因素。

图1-4  影响有效激励的因素
第二节  关键技能点
一、人力资源战略
基于企业的发展战略和发展目标，确定关键的人力资源问题，明确人力资源管理的原则、目标和要求，制定相应的人力资源政策，使企业的人力资源能够满足企业发展的需要，为企业战略的实现提供人力资源的保障。确定了人力资源战略也就明确了企业发展中与人有关的问题的方向和原则，它将保证人力资源的各种活动都围绕企业战略目标的实现进行。人力资源战略不仅在纵向上与企业战略目标相匹配，而且在横向上协调各种人力资源管理活动。
有学者提出人力资源战略不仅要有适应性，还要有柔性，即人力资源系统既要满足企业发展战略的要求，又要具有对竞争性环境的灵活性。在相对稳定或变化缓慢的环境中，可以较为可靠地预测环境的变化，即使环境发生了变化，企业也可以很从容地应对，不需要强调企业各种系统包括人力资源系统对环境的灵活性和柔性。但是，在快速变化的动态环境中，“规划跟不上变化”，企业很难预测环境的各种变化并事先制定好各种应对措施。因此，人力资源战略一个关键的功能就是保证人力资源系统具有开放性、灵活性和动态性，通过柔性增强适应性，推动组织去适应竞争性的环境。
二、人力资源规划
人力资源战略为企业的人力资源工作定下了方向和目标，但正如列宁所说“朝着大的目标走去，又必须从小的目标开始”，人力资源战略的实现还必须依赖于具体的各项人力资源活动。为了使人力资源管理具有前瞻性和系统性，人力资源规划必不可少。人力资源规划是企业为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其是对劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长。它包括：人力资源的供求分析和企业人力资源发展的总量预测，如何优化人力资源结构和提升人力资源的整体素质，如何弥补现有人力资源的不足和如何防止未来人力资源的短缺，或者说，在劳动力过剩的情况下如何裁员，在劳动力不足的情况下如何增员，在劳动力素质偏低的情况下如何挖掘潜力或者如何通过培训等途径提高劳动力的素质，以及如何为企业的发展储备必需的人才等。
三、人员获取与配置
人力资源规划中对企业人力资源总量的预测和人力资源供求平衡的计划都是在将企业战略目标分解后组织架构尤其是工作分析的基础上进行的。实际上，工作分析不仅是人力资源规划的一个基础性工作，而且是人力资源获取和配置的依据。在企业具体的人力资源活动（选人、用人、留人和育人）中，选人是第一个环节，也是最为关键的一个环节。选人要以工作分析所确定的职位要求和任职资格条件为基础，才能确保所选人员符合职位的要求，同时降低招聘的成本，更重要的是，可以避免用人不当给工作带来的损失或因为人员的频繁置换造成的损失。
选对了人并不能确保能够为企业创造最好的效益，按照“人人是人才”的观点，用人比选人更关键，这就对人力资源的配置提出了很高的要求。高绩效工作系统的一个重要标志就是人、职、工作相匹配。所以，人力资源配置的基本要求就是将人放在适合他的职位上从事适合他的工作，这将能够最大限度地发挥他的作用，做到“人尽其才”。

徐老师

四、职业生涯管理和培训开发
工作不再仅仅是获得薪酬、满足生存需要的手段，同时也是员工学习和成长的过程，是员工实现自我价值的重要途径。相应地，员工对企业的预期或者说要求也不再停留于具有竞争力的薪酬，同时还要求企业关心他的成长，通过职业生涯规划为他提供成长的空间、路径和帮助。
职业生涯管理包括组织层面和个人层面的职业生涯规划管理。组织层面的职业生涯规划管理是组织根据自身的发展目标，确定组织的职系规划和职业发展通道，帮助员工找到个人目标与组织发展目标的结合点，通过相应的措施帮助员工实现个人的职业生涯规划，并同时满足组织的发展需要。个人层面的职业生涯规划是指个体根据自己的职业理想和成长要求以及对自身条件（能力、爱好、才干、价值观、人生追求等）的分析，结合组织的职系规划和职业发展通道，确立自己的职业发展目标和路径，制定职业发展策略和职业发展计划的过程。显然，组织层面的职业生涯规划是个人层面职业生涯规划的前提和基础，也是员工个人发展与组织发展在同一条轨道上的保证。
从企业的角度来看，职业生涯管理可以让企业更全面地了解员工的价值观、个性、能力、职业理想与目标、职业发展计划等，优化人力资源的配置，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地发挥人力资源的效能；职业生涯管理可以鼓励员工自我学习和自我发展，减少优秀人才的流失；职业生涯管理为人才提供组织内成长的条件和途径，有利于挖掘企业人力资源的潜能；职业生涯管理为主管和下属的深度沟通提供渠道和平台，有利于增进了解，消除误会，达成共识。
从个人层面来说，职业生涯管理让员工明确自己的职业发展道路和努力的方向，更加敬业、爱业和乐业，培养员工的独立性、自主性、创造性和自我管理能力，使员工更加勇于和乐于接受挑战，提高员工的工作满意度，增强员工对企业的凝聚力和忠诚度。
职业生涯规划的制定并不是职业生涯管理的目的，职业生涯规划的制定是为了更好地挖掘人才、培养人才、重用人才和留住人才。
培训和开发是人力资源的一项重要职能。培训和开发能够改善员工的知识结构、技能水平、工作方法；培训能够改变员工的价值观念和工作态度；培训还能够塑造和传播企业文化；培训可以提高员工的工作生活质量，拓宽员工职业生涯的道路；培训可以为企业培养和储备人才，增强企业的核心竞争力，即培训是企业实现战略发展目标的重要途径和保证。
五、薪酬管理
工作的目的虽然不再仅仅是为了获得薪酬、满足生存需要，但是获得报酬毕竟是人们工作的重要前提和重要动力。因为人们必须通过工作获得报酬来满足生活所需并不断提高生活水平。报酬还在某种意义上代表一个人工作的重要性和一个人对工作的贡献度，并代表一个人获得的社会认同。薪酬系统实际上还起着向员工传达组织的价值观和管理者的管理理念的作用。如果薪酬体系是基于职务，职务晋升就是员工的重要目标；如果薪酬体系是基于能力，员工就会努力提升自己的能力；如果薪酬是基于绩效，提高绩效就会对员工的行为起导向作用。一个设计良好的薪酬体系是直接与组织的战略规划相联系的，或者说，一个设计良好的薪酬体系总是支持企业的竞争战略并帮助企业获得竞争优势的。从整个社会的二次分配来说，公平应该是一个基本的原则；但是对一个微观经济主体的企业来说，效率优先无疑更符合企业的利益要求和竞争需要。利润最大化永远是企业最根本的目标和动力，薪酬体系坚持效率优先原则可以起到激励员工努力提高工作绩效的作用，可以鼓励员工把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
六、绩效管理
在现代企业的人力资源系统中，绩效管理是一项具有极大挑战性的工作，它的难度非常大，但在整个人力资源系统中的作用又非常关键。首先，绩效管理是对员工工作绩效的评价，它是企业确定员工薪酬和奖惩的重要依据，基于绩效的薪酬体系也最能体现“效率优先”分配原则。其次，绩效管理是人员配置必须考虑的一个重要因素，绩效管理通过绩效评价一方面可以了解员工的工作成果和工作业绩，另一方面还可以了解员工的工作态度、工作行为、工作方法、工作能力以至员工的发展潜力等，这些考核和评价的结果可以让企业更好地进行人员调配和安置，并使企业的职务晋升、职称晋级、岗位调配、降职、降级等工作建立在更科学、更公平、更公正、更合理的基础之上。另外，科学和公平公正的绩效管理系统还是一个沟通的平台，一方面绩效管理是一个员工表现和员工绩效的反馈机制，通过绩效的考核和评价让员工了解自己的工作情况，了解企业对自己的评价和期望，了解自己的长处和不足；另一方面绩效管理也是一个管理人员帮助员工发挥优势、改正缺点的过程，同时，绩效管理还是确定培训需求和培训设计的重要依据。因此，绩效管理是整个人力资源管理的重心，而绩效考核又是整个绩效管理体系建设的难点与核心。

实 践 与 应 用
案例评析：摩托罗拉的人力资源管理
 人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能
跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块——功能部门和业务部门。
1．功能部门的职能
（1）组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次、共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少？如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才，以及内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
（2）招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
（3）培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
（4）薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资，以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
（5）信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅自己比较关心的人力资源政策以及个人信息资料。
（6）员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、按季度组织的员工聚会，以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。
（7）保安。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。
（8）员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。
也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。
2．业务部门的职能
摩托罗拉人力资源的另一大块职能工作在业务部门内部。摩托罗拉在主要部门都设有或大或小的人力资源机构，其主要任务是根据本业务部门的发展情况研究解决相应的人力资源问题，比如将要招聘人员报给招聘部执行，上报考核结果并决定员工薪酬和培养计划等。它们既受该区域人力资源总监的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
 “以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓
在摩托罗拉，人力资源部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪里？要到达哪里？你已具备哪些条件？还有哪些方面需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件和有助于你成长的机会。
摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6%。世纪之交，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精简人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉招聘时，宁愿退回这笔补偿金，再度回归摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比，而多年来形成的企业软环境却是不容易拷贝的。
在摩托罗拉，如果有谁的业绩一时不太如意，人力资源部就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，公司仍要尊重他、培养他。在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不只是口头上说说而已，而已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
 为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准
在现代企业中，人力资源部门被视为服务支持部门，其服务对象就是内部各业务部门和员工。人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要“服务”的。不断提高服务质量和客户满意度，是人力资源部的基本工作宗旨，是衡量人力资源部门绩效优劣的基本标准。
摩托罗拉人力资源部门大体上由三类人士来考核评价：一类是员工；二类是社区；三类是客户。
摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大需求，即业务需要和员工需求。所有员工，包括普通员工和管理层，都可以从个人需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作进行评价，例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，管理层就要审核人力资源部是否及时地提供了所需的人才，员工离职率是否保持较低水平等。
另外，摩托罗拉还积极地参与到所在社区的建设中去。是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个重要指标。
员工在服务客户时是否积极热情，是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部门在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外，客户对培训的意见也是衡量人力资源管理工作的一个很关键的方面。

案例评析：
人力资源管理并不仅仅是一个描绘传统人事管理的新行话。人力资源管理有着全新的时代理念和内容。从大的意义上说，正如有学者评价的，它使人本主义真正确立了自己在管理实践中的地位；它改变了人们对管理性质和职能的看法，改变了人们对企业劳动关系性质、雇主与雇员关系、管理者与被管理者关系的看法，也改变了人们对工会地位的看法，特别是改变了人们对工作的社会性质和人生意义的看法。
现代企业的人力资源管理，概括地说，就是依据事先在战略层次上确立的人力资源规划，从外部劳动力市场招聘引进企业所需的特定人力资源后，通过制定和实施适合本企业情况的绩效考评制度、薪酬分配制度、教育培训及民主参与制度，有效开发和调动企业人力资源，最大限度实现组织发展的既定目标。
现代人力资源管理的根本特性和基本点，简单地说，就是以人为本的战略性激励。相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是战略性的；相对于其他非人力资源管理，现代人力资源管理工作是以激励为核心的。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的特性表现在：一是战略层次上的管理；二是以人为本的管理；三是全员参与的民主管理；四是讲究科学和艺术性的权变管理。
总之，人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。而这些基本理念和基本原则在摩托罗拉的人力资源管理实践中得到了很好的体现。
案例思考：“赛马不相马”——海尔人力资源开发
1995年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。集团领导看到了他的发展潜力，于是将其提升为电冰箱总厂财务部干部。这既是对汪华为既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，员工工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用汪华为时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能一叶障目，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的契机。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才，并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
 海尔的用人理念
企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。
古语云：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
针对干部必须接受监督制约，海尔总裁张瑞敏指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死；市场经济则靠法制力量来约束人，目前法制还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质，往往在利益面前低头三尺。“将能而君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；三工并存、动态转换制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
 张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%……这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”
“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
 海尔的系列赛马规则
1．在位监控
对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为五项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章：《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》。这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车等。
在严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。
2．届满轮流
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场规则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
3．三工并存、动态转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。
“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？

思考题：
1．“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。”结合海尔的实践，谈谈你的看法。
2．对于刚刚进入社会的大学生而言，需要实现哪些从学校到社会的心理转化和角色转换？从人力资源的角度应该如何为他们创造和提供充分的个人发展的机会和空间？具体到本案例来说，如果你是海尔的人力资源部开发中心的丁主任，面对汪华为的辞职，你会如何处理？
3．在市场经济条件下，“用人不疑，疑人不用”真的是一种反动理论吗？这违背干部必须接受监督制约吗？我们应该如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的监督与制约的关系？
4．海尔主张“人人是人才，赛马不相马”，要为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性，你怎么看？“千里马”真的不需要“伯乐”吗？或者说领导干部真的不需要承担“伯乐”的责任吗？请对“伯乐相马”的利弊进行分析，并讨论如何在发挥“伯乐相马”的作用的同时防止“伯乐相马”带来的弊端。
5．严格管理会不会成为人才流失的根源？
6．“届满轮流”制度可以防止形成小圈子和出现惰性，但是也可能会导致在位者没有长远的目光、政策没有连续性和延续性。你怎么看？
案例讨论：先锋现代物理研究所
老鲍五年前调到应用物理研究所。在一次对几个报废的克兰逊元件做常规测试时，他忽然想到了光子耦合器的主意。所里成立了一个新课题组专门负责这个项目的研究和开发，老鲍顺理成章当上了这个课题组组长，研究所季所长对老鲍说：“你现在有大展宏图的机会，有多大本事就使出来吧”。老鲍自己也很是自得：“看来，我老鲍是时来运转了，我可要搞出些名堂来。”
当老鲍还在因为被任命为新课题组组长觉得很新鲜并深深地体验到一种快感时，老费出现在他的办公室：“我是费士廷，我刚跟季所长谈到您这个课题，我对这项研究很感兴趣。”老鲍指指桌上那堆纸说：“呶，这是试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。”老费看完资料后，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿说：“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的。”老鲍有些发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知。可是他却不置可否地以含糊的一笑作答，随即感到有点不安。老鲍心里感到一种莫名其妙的烦恼。
第二天上午，老鲍就找季所长想了解老费究竟是何许人也。季所长说：“我正想找你谈谈老费的情况。你觉得他这个人怎么样？”老鲍如实地说：“老费好像很聪明，可能工作能力也挺强。”季所长高兴地说：“我们正在调他来。他在好几个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子。”老鲍听了点点头，但心里却在说，“千万别把他安排到我这个组里来呀。”季所长接着说：“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。我想可以让他先跟你们一块干上一阵子，要是觉得他合适，再正式算你们组的人。怎么样？”老鲍心思重重地点了点头，说：“我们希望他能呆下去。有了他，我们挺高兴的。”
老鲍心境非常矛盾和复杂：老费来，对我们组有好处，他是个能干的人，准能帮我们组搞出点名堂来。可是，他马上又想起季所长说过：谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走在最前头，所里就提拔谁。这话现在看来就有点像是威胁了。
老鲍把老费介绍给本组成员时，老费跟小林不知怎的，马上一见如故，大有相见恨晚的样子。小林是两年前从一所名牌大学获得硕士学位分来的，在数学方面很强。他跟老费才谈不了几句，就十分投契。那天下午他俩一直都在讨论一种数学分析模型，谈得津津有味。
老鲍问老费对这个课题去年进展情况的总结有什么看法，老费脸上带着明显的诚恳说：“太棒了！这总结写得真好，它的内容也好。这是了不起的实验！”这评价出乎老鲍的意料，他如释重负，松了口气。当他在大门口跟老费握别时，情绪竟似乎有点变得高兴起来了，他开始对老费来本组抱着积极赞许的态度了。老实说，以前小林对这课题也做过不少数学分析，他一直没有闹懂。要是小林搞的有啥毛病，如今来了老费，准能看出点问题的。但又免不了担心，正如他对爱人小杨说的：“我怕他是那种专爱逞能，一天要当两回天才人物的人。要真是那样，这组里的日子可就不好过了。”
一天凌晨两点钟，老费突然打来电话，兴奋地谈他读报告时突然来的灵感和完全不同于现有方案的新主意。老鲍强打精神，不想让对方感到他无动于衷，所以尽量耐着性子。可老费没完没了，毫无倦意。老鲍一边半睡半醒地打着盹，心里老大不快。不过老鲍心里也暗自承认，老费的确说出了他们实验的缺点。
第二天上午，本来要开例行的课题组会议，但老费急于要介绍自己昨晚对报告的分析和论证，于是整个上午都用于讨论老费的新想法了。随后好几天，老费都在埋头细读过去半年实验工作的总结，别的啥事也没干。老鲍不断提醒自己，老费说不定又会耍出什么意料不到的花招来，可得留点神才对。老鲍也意识到自己的情绪确实有点反常，简直有些神经过敏，他一直提醒自己，要韬晦些，要显得谦虚谨慎。不过他心里对本组在光子测量器械方面开拓性的进展一直是十分自豪的。现在，突然他没有啥把握了，看来老费可能轻而易举地揭露出他原来所遵循的思路的破绽。
老鲍这个课题组有一个惯例，就是要定期召开全体成员会议。老鲍觉得决不应该轻蔑地把群众斥为“外行”，群众中蕴藏着巨大的智慧，“三个臭皮匠，顶得一个诸葛亮”嘛。对于本组重视发挥集体力量，把大家凝成一个和谐协作的“战斗小组”的光荣传统，他是由衷地感到自豪的。
这回又照例开课题组会了，老费是头一回参加。老鲍提出要讨论改进一种线路的问题。老文提出异议说，这是个老大难，已经讨论过多次都解决不了，情况已清楚，按组里现有设备和其他条件，这个问题组里一时还解决不了，再研究也没没用，不如讨论别的问题。谁知老费一听“解决不了”这句话，马上就来劲了，就像被注射了一剂兴奋剂似的，刨根究底地要了解详情。
才听大家谈了几句，老费就独树一帜，明确表示不同意这个问题解决不了的说法。他开始振振有词，并滔滔不绝地分析下去，让人觉得他好像早就周密准备好了似的。听了老费说服力极强的论证，大家都感到原先想放弃它的理由是站不住脚了。老鲍不由得在心中赞叹“老费这小子是真有两下子”，对他那种有条不紊、逻辑严密地表达出自己想法的方式，有了深刻的印象。
不过老费忽然话锋一转，评论起这种课题小组会的形式来了。他说这种群体思维型的分析方法虽然十分被人们所推崇，但不见得总是最好的。他承认集体的结论多半会优于全体个人见解的平均水平，但却不见得比集体中优秀人物的见解高明。因为真理有时掌握在少数人手中，先觉者的思想不为居多数的后觉者所理解，反而有被多数派压制甚至扼杀的危险。老费说话带点诡辩性，让人很难反驳。他还不无讥讽地说，这种群体决策的方式是一种中庸之道，常导致不解决任何问题的老生常谈和十分平庸的结果。
这话在老鲍听来自然十分刺耳和令人恼火。他发现小林故意两眼盯着地，老乔皱起双眉，老伍和老文则相继对他投来意味深长的一瞥。于是他又感到了几分得意：看来群众是不接受老费这套奇谈怪论的，而且这跟所领导一贯倡导的集体主义精神格格不入。
后来老费又回到那个老大难问题上，坚持认为它是可以解决的，他说他愿意把这问题带回去好好想想。老鲍在做总结性发言时强调这种课题组会议还得继续开下去，因为仅是一个原来以为解决不了的问题，在会议上发现了有解决的可能这一事实本身就已经雄辩地证实了这种会议的价值。老费听了马上声明说，如果开会的目的是向全组吹风通气，让大家对情况与进展有所了解的话，他一点也不反对。不过他仍坚持认为，要想取得创造性和突破性进展的话，这种会恐怕是没多大用处的。因为这种进展只有靠那些对问题有透彻了解，而且是全部身心投入问题中去的人才可能搞得出来。
老鲍对老费说，他很高兴老费能说出自己的见解，并且说老费作为一个初来者，旁观者清，可以对本组的研究所依据的基础作彻底的重审和质疑，这肯定对课题的进展有好处。老鲍还表示同意个人的努力当然可能成为重大进展的基础；不过小组会议的作用还是不容忽视，它不仅能促进团结，还能帮助较弱的组员，使他们能赶上来跟上全组，共同前进。
这样，小组会便按传统方式继续定期开下去。人们发现老费显然也喜欢起这种会来了，因为在这种会上，总见他口若悬河，剖析推敲，旁征博引，头头是道，简直是鹤立鸡群，众所瞩目。他无疑是全组中的佼佼者。老鲍因此变得起来越忐忑不安，因为他很清楚，小组的实际领导权已经悄悄地被夺走了。
老鲍有时遇见季所长，季所长总要问起老费的工作表现，老鲍只能如实反映老费表现出来的杰出能力。老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安，却总是欲言又止，觉得难于启齿。因为他怕这样一说，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点。
渐渐地，老鲍开始怀疑，老费的加入对本组究竟是不是件好事了：他虽然聪明过人，才华出众，从智力上加强了本组，但这似乎不足以抵偿他对本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极作用。例行小组会名存实亡，被少数人甚至是个人所垄断。除了小林一人外，其余的人几乎全都不在老费眼里，他变得越来越明显地粗暴无礼，把别人的意见斥为无知妄说，不屑一顾，甚至嗤之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季所长面前也有所表露，这是老鲍根据自己与季所长偶然的谈话中推测出来的。因为季所长曾问起老文、老伍和老乔的表现和能力，并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务，却偏偏没问到小林。这使老鲍怀疑季所长是受了老费对他们能力的不良评价的左右。
老鲍已经感到，老费的到来有点得不偿失，已经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、老伍和老乔的个别谈话中，都已感到他们对老费明显的不快甚至反感。老鲍并没有煽风点火、添油加醋，是他们自己提出的抱怨，说小组会上老费夸夸其谈、深奥费解；想追问一下，请他详细点深入解释，并补充点有关背景知识吧，他又马上显出不耐烦，甚至讥嘲别人“这还不懂？”、是“小学生也该明白的常识”，使你下不了台，下次干脆免开尊口了。
在老费来光子仪器课题组半年左右的时候，所领导向老鲍布置了一项任务，说是上级单位对这个项目十分重视，决定下月中旬要在本所开一次现场会，国内有关兄弟单位将来人参加，甚至还邀请了科学院几位知名学者亲临指导，要组里认真准备汇报材料。
按照惯例，在这种会上是该由课题组长也就是老鲍本人来汇报的，材料也应该由他准备和执笔。可是随着会期日益临近，老鲍越来越觉得由自己当汇报人可能是不明智的。因为材料中不能不写进老费贡献的新论点，特别是那些高深的数学分析。说实话，对这些内容老鲍自知领会得不透彻，且不说介绍得不可能完整深入，而且当来宾提问质询时难以应对自如。更糟的是，如果他们汇报得不全面、不确切的话，老费自己准会站起来补充或纠正，而且按这老兄的性格，他可不会给你留面子，很可能评头品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，极尽其挖苦讽刺之能事，使自己十分难堪，当众出丑。报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报会，都是不现实的，办不到也说不过去，这使老鲍颇费踌躇，举棋不定。
于是老鲍找机会私下试探一下季所长的意图。他吞吞吐吐地对季所长说：“按照惯例，这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的，老费作为一般研究人员本来不够列席资格。可是鉴于他对本课题所做的特殊贡献，加上他本人可能也乐意出席，所以似乎让他参加为宜。”不过老鲍嗫嗫地补充说：“光让老费来而将组内其他同志排除在外，似乎欠公允，他们也做出过贡献，有些同志资历已经很深，怕会挫伤他们的积极性。”季所长听了眉梢一扬，略显惊愕，说：“不至于吧，他们谁都清楚老费在这课题开发中的特殊作用，会理解的。你们组的同志一贯都比较通情达理嘛。”老鲍听了，马上说，他也正是这种想法，而且他还觉得应该让老费而不是他自己来向来宾们汇报，因为这课题的进展老费的贡献最大，让他汇报，正表现了对他才能的赏识和奖励，何况老费正迫切希望人们能认识到他的能力和功劳。季所长听了，沉思一下，点头道：“好，就这么办吧”。
老费在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功，他清晰的表达和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力，会场鸦雀无声，全神贯注。他介绍完毕，会场掌声雷动，接着是一连串热烈而兴奋的评论与提问。老费答疑时得体而中肯，自信而诙谐，语惊四座。他完全成了这次汇报会上的“明星”。
当晚，所里举行了一次招待会。除了来宾，所里许多工作人员和老鲍课题组全部成员都来了。老费旁边总围着一大群人，如众星捧月。有的继续探讨他的论点，有的谈论他的理论可以应用的其他方向，也有人好奇地探询他的来历，还有的人则极力赞扬他的才能，这后者中包括了老鲍。
汇报会两周后季所长出国，等他回来却得知老鲍已经调走了。
季所长感到沮丧、寒心、意外和困惑：老鲍来所已五年多，季所长自忖与他私交甚笃，对他的才能也甚为看重，倚为骨干，多方提挈培养，他本人似乎也颇为感激，有时戏称自己为他的“恩师”；他平日显得老实忠厚，对工作也挺满意，干得也很积极，确实出了不少成果，他在这里前程远大，为什么要挂冠而去，而且这么突然？
第二天上班，他发现桌上有老鲍留给自己的一封信，信不长，说他调走是为了支援边疆建设，走得急，未及面辞，深感歉疚。说来所多年，对季所长的关怀照拂、帮助指引衷心铭感，将永远记住他这位仁厚善良的导师与长者。又说光子组有老费在，定能胜任课题组的领导工作。老费比他自己强胜十倍。有关事务已向组内交待清楚，今后还有遗漏不清处，他愿写信说清云云。
季所长阅毕，觉得怅然若失。他知道所里不久前承担了航天部一项新课题，属国家重点攻关项目。他个别征询过老费的意见，看他是愿意留在光子组还是去搞这新课题，他毫不犹豫地选了后者，很快就要正式公布他升任该航天课题组组长的任命了。在国外的时候，季所长曾觉得棘手，不知道该怎样把老费将另有重用的消息告诉老鲍，因为老鲍一直声称老费的到来是对他们组巨大而及时的支持；他对老费的才能以及老费对课题组和他本人的帮助，也赞不绝口。现在突然要把老费调离该组，一时又没有合适人选可以顶替，老鲍可能会舍不得、想不通。季老正觉得难于启齿呢……如今原来如此！
光子仪器组的工作自然蒙受了沉重打击。

请分成5～8人的小组讨论：
1．你对本案例中的三个主要人物作何评价：季所长是一位称职的好领导吗？老鲍应不应该被视为骨干使用？老费有哪些优缺点？
2．老鲍离职的主要责任在谁？哪些具体事件和因素导致他的离职？
3．从人力资源管理的角度来看，企业应该如何为不同的人员（如知识型员工或新录用的大学生）创造自由发展的空间？
4．从“事后诸葛亮”的角度，你觉得应该如何处理老费的加盟及老鲍和老费两人之间的关系？如果想“亡羊补牢”，你有什么高见？

静九思

谢谢了，很有用哦！

xxxxxm

谢谢徐老师,辛苦了

mingzhi07

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