院系_______年级 _______姓名_______学号_______得分_______

任课教师：        

1、管理会计指引体系由基本指引与应用指引等系列构成。从大类上看，《管理会计应用指引》包括（    ）。

A 概括性指引           B 工具方法指引

C生产决策指引          D 管理决策指引

2、管理会计的基本要素主要由以下哪几个内容构成（    ）

A 应用环境            B 管理会计活动

C 工具与方法          C 信息与报告

3、经营人激励制度中的报酬安排主要包括短期报酬与长期报酬，下列内容哪些属于经理人的长期报酬（     ）。

A 月度或季度奖金

B 经理股票股权

C 业绩股份

D 股票增值权

4、随着经济全球化的推进，跨国公司经营环境不确定性、不稳定性增强。跨国公司经常面临的经营风险包括（   ）。

A 外汇风险               B  合理避税风险

C 政治风险            D  文化风险

5、管理会计中的现金流量信息有（    ）。

A  初始现金流量            B  经营现金流量

C  结余现金流量            D  预算期现金余缺

6．企业利用现有设备可生产甲、乙两种产品，甲、乙两种产品的变动生产成本差额为6000元/月，预计销售收入差额为5900元/月，则该企业应生产（    ）产品。

A 甲           B 乙

C 甲、乙均可   D 甲、乙均不行

7．某企业生产的甲产品单位售价为10元，单位变动成本为5元，本期销售量500件，该产品的贡献毛益率为（   ）。

A 30%    B 70%

       C 50%    D 55%

8．东方公司2020年1月份的实际销售额为600万元，2020年12月份对2021年1月份销售额的预测值为550万元。假设平滑系数=0.7，用指数平滑法预测今年1月份的销售额为（      ）。

A 455万元   B 585万元

C 550万元   D 600万元

9．管理会计形成与发展经历了（    ）等阶段。

A 执行性阶段    B 决策性阶段

C 科学性阶段    D 权变性阶段

10．符合既有经营决策权，又有投资决策权的责任中心是（   ）元。

A投资中心    B 成本中心

C 收入中心    D利润中心

   

1、某企业2019年销售收入1.2亿元,净利润480万元,股利发放率50%,厂房设备利用已呈饱和状态。该企业2019年度简化的资产负债表见表1。

表1资产负债表            2019年12月31日              单位:万元

若该企业2020年销售收入将增至1.5亿元，销售净利率与上年相同，该企业仍按2019年股利发放率支付股利。

预测该企业2020年需要追加的资金数额。

2.某公司现有一投资项目，有关资料如下：

（1）该项目需固定资产投资120000元，第一年初投入项目当年建成，当年投产并有收益。

（2）投产前需垫支流动资本100000元。

（3）固定资产可使用5年，按直线法计提折旧，期末残值为15000元。

（4）据预测，该项目投产后产品的销售收入每年120000元，每年需支付的直接材料等经营成本为64000元，每年设备维修费5000元。

（5）流动资金于终结点一次回收。

（6）目前资金成本为10%，所得税率为40%。

注：（4年，10%）的复利现值系数=0.683年金现值系数=3.170

（5年，10%）的复利现值系数=0.621年金现值系数=3.791

（4年，9%）的复利现值系数=0.708年金现值系数=3.240

（5年，9%）的复利现值系数=0.650年金现值系数=3.890

用净现值法评价该投资方案是否可行。

3.某煤油厂从原油中提炼出来的煤油，既可作为商品立即出售，也可进一步加工成汽油和柴油后再出售。假定煤油经过裂化加工的所得率是：汽油86%，柴油6%，损失率是8%。

    假定裂化加工的加工费为每加仑1.10元，三种油每加仑的销售单价分别为：汽油3.8，柴油1.9，煤油2.2。目前该厂现有煤油50000加仑。

裂化加工方案是否可行？

4、[案例分析题]：分析相关利润指标的优缺点

通过对红星公司利润中心的考核指标进行计算，得到如下数据，详见表1

表1 红星公司利润中心的4项考核指标         单位:元

结合表1，分析说明利润中心有关业绩考核中的短期营业毛利、可控贡献、部门毛利和部门税前利润等对经理人和部门考核的相关性。

院系_______年级 _______姓名_______学号_______得分_______

任课教师：        

1、管理会计指引体系由基本指引与应用指引等系列构成。从大类上看，《管理会计应用指引》包括（ AB  ）。

A 概括性指引           B 工具方法指引

C生产决策指引          D 管理决策指引

2、管理会计的基本要素主要由以下哪几个内容构成（  ABCD  ）

A 应用环境            B 管理会计活动

C 工具与方法          C 信息与报告

3、经营人激励制度中的报酬安排主要包括短期报酬与长期报酬，下列内容哪些属于经理人的长期报酬（ BCD  ）。

A 月度或季度奖金

B 经理股票股权

C 业绩股份

D 股票增值权

4、随着经济全球化的推进，跨国公司经营环境不确定性、不稳定性增强。跨国公司经常面临的经营风险包括（ ABCD  ）。

A 外汇风险               B  合理避税风险

C 政治风险            D  文化风险

5、管理会计中的现金流量信息有（   ABCD）。

A  初始现金流量            B  经营现金流量

C  结余现金流量            D  预算期现金余缺

6．企业利用现有设备可生产甲、乙两种产品，甲、乙两种产品的变动生产成本差额为6000元/月，预计销售收入差额为5900元/月，则该企业应生产（    ）产品。B

A 甲           B 乙

C 甲、乙均可   D 甲、乙均不行

7．某企业生产的甲产品单位售价为10元，单位变动成本为5元，本期销售量500件，该产品的贡献毛益率为（ ）。C

A 30%    B 70%

       C 50%    D 55%

8．东方公司2020年1月份的实际销售额为600万元，2020年12月份对2021年1月份销售额的预测值为550万元。假设平滑系数=0.7，用指数平滑法预测今年1月份的销售额为（  B  ）。

A 455万元   B 585万元

C 550万元   D 600万元

9．管理会计形成与发展经历了（    ）等阶段。ABD

A 执行性阶段    B 决策性阶段

C 科学性阶段    D 权变性阶段

10．符合既有经营决策权，又有投资决策权的责任中心是（   ）元。A

A投资中心    B 成本中心

C 收入中心    D利润中心

财政部官方定义为：管理会计是会计的重要分支,主要服务于单位(包括企业和行政事业单位,下同)内部管理需要,是通过利用相关信息,有机融合财务与业务活动,在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。书上P4。

其他答法也可以，自圆其说就行。

所谓敏感性分析就是研究本量利分析的基本假定中的诸因素发生微小变化时,对盈亏平衡点和利润的影响方向和影响程度。书上P60

成本性态又叫成本习性，是指在相关范围内，成本总额与业务量之间的依存关系。其中：相关范围是指不会改变或破坏特定成本项目固有成本习性的业务量变动范围。

平衡计分卡是一种绩效管理方法，从财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标四个方面来评价每个员工某个阶段的表现。这些表现包括工作成果与工作过程，可以比较全面的评价员工在整个考核周期的工作成果与达成成果的过程中的可评价行为。

答：从实际工作中看,常用的决策方法主要有差量分析法、边际贡献分析法、成本无差别点分析法、概率分析法。

差量分析法是指在决策过程中只分析计算不同方案间的差量部分,通过差量部分的对比,得出最优方案的一种决策方法。

边际贡献分析法是指通过对比备选方案边际贡献的大小来选择最优方案的决策方法。边际贡献是指销售收入扣除按变动成本计算的销售成本后的数额。

成本无差别点是指在该业务量水平上两个不同方案的总成本相等,但当高于或低于该业务量水平时,不同方案就具有不同的业务量优势区域。利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方案选择的方法称为成本无差别点分析法。

概率分析法就是对企业经营中的诸多因素(如产品销售量、变动成本、固定成本等)在一定范围内的变动程度作出估计,从而把影响决策的各种现象都考虑进去,使决策更加接近于实际情况。

JIT是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程，即存货水平最低，浪费最小，空间占用最小，事务量最小；而TOC就是约束理论，是指每个公司拥有的资源都是有限的，而市场对每种产品的需求也是有限的。两者的关联:原则上讲，TOC可以和JIT制造方法联合使用，毕竟JIT制造环境同样存在各种约束；而且，相比传统观点，约束理论和JIT一样，都将存货管理置于更为重要的地位，体现出它的突出作用。

   

答：当前学术界对战略管理会计概念的不同理解主要可以分为两大方面。第一个方面可以称作战略管理的会计。它主要从技术工具的角度,讨论为适应新时期组织所处技术经济环境变化而发生的管理会计技术方法的变革,也就是说,战略管理会计是管理会计体系的一部分,是服务于组织战略管理目标的一组创新工具。另一方面可以称为战略性的管理会计。它整体地理解管理会计在新时期的发展,认为管理会计必须提升自己的指导原则,为组织的整体和长期的战略性发展提供信息。

战略管理会计的内容非常丰富,最常见的有战略竞争分析、战略成本管理、价值链分析、战略投资规划、战略业绩评价和战略客户管理。

1、某企业2019年销售收入1.2亿元,净利润480万元,股利发放率50%,厂房设备利用已呈饱和状态。该企业2019年度简化的资产负债表见表1。

表1资产负债表            2019年12月31日              单位:万元

若该企业2020年销售收入将增至1.5亿元，销售净利率与上年相同，该企业仍按2019年股利发放率支付股利。

预测该企业2020年需要追加的资金数额。

解答1)根据销售总额确定追加资金需要量。

第一步,确定销售百分比。

　　资产项目的销售百分比=(120+400+2600+4800)/12000=7920/12000=66%

　　负债项目的销售百分比=(600+300)/12000=900/12000=7.5%

这一步骤的关键是将资产负债表中预计随销售额变动而变动的项目分离出来,即区分直接随销售额变动的资产、负债项目与不随销售额变动的资产、负债项目。不同企业销售额的变动引起资产、负债变化的项目及比率是不同的,需要根据历史数据逐项研究确定。就本例而言,资产项目除无形资产外,负债项目除长期负债外,其余都随销售额变动而变动。

第二步,计算预计销售额下的资产和负债。

　　预计资产(负债)=预计销售额×资产(负债)项目的销售百分比+不随销售额变动的资产(负债)项目的金额

　　预计资产=15000×66%+40=9940(万元)

　　预计不增加借款情况下的负债=15000×7.5%+1310=2435(万元)

第三步,预计留存收益增加额。

留存收益是企业内部融资来源。只要企业有盈利,并且不是全部支付股利,留存收益会使所有者权益自然增长。留存收益可以满足或部分满足企业的资金需求。这部分资金的多少,取决于收益的多少和股利支付率的高低。

　　留存收益增加额=预计销售额×计划销售净利率×(1-股利支付率)

       =15000×(480/12000)×(1-50%)=300(万元)

第四步,计算追加资金需要量。

　　追加资金需要量=预计资产-预计负债-预计所有者权益

       =9940-2435-(5400+350+300)

       =1455(万元)

(2)根据销售增加额确定追加资金需要量。

　　追加资金需要量=资产增加-负债自然增加-留存收益增加

       =(新增销售额×资产项目的销售百分比)-(新增销售额

×负债项目的销售百分比)-[预计销售额

       =(15000-12000)×66%-(15000-12000)×7.5%

-15000×(480/12000)×(1-50%)

       =1455(万元)

2.某公司现有一投资项目，有关资料如下：

（1）该项目需固定资产投资120000元，第一年初投入项目当年建成，当年投产并有收益。

（2）投产前需垫支流动资本100000元。

（3）固定资产可使用5年，按直线法计提折旧，期末残值为15000元。

（4）据预测，该项目投产后产品的销售收入每年120000元，每年需支付的直接材料等经营成本为64000元，每年设备维修费5000元。

（5）流动资金于终结点一次回收。

（6）目前资金成本为10%，所得税率为40%。

注：（4年，10%）的复利现值系数=0.683年金现值系数=3.170

（5年，10%）的复利现值系数=0.621年金现值系数=3.791

（4年，9%）的复利现值系数=0.708年金现值系数=3.240

（5年，9%）的复利现值系数=0.650年金现值系数=3.890

用净现值法评价该投资方案是否可行。

【解答】

固定资产投资=-120000（元）

投资前需垫支流动资本=-100000（元）

初始投资现金流量=120000+100000=220000（元）

每年净现金流量=净利+折旧=39000（元）

折旧=（120000-15000）/5=21000

净利=（120000-64000-5000-21000）×40%=18000（元）

营业现金流量现值=39000×3.791=147849（元）

终结现金流量现值=（100000+15000）×0.621=71415（元）

NPV=-220000+147849+71415=-736（元）

认为：不可行

3.某煤油厂从原油中提炼出来的煤油，既可作为商品立即出售，也可进一步加工成汽油和柴油后再出售。假定煤油经过裂化加工的所得率是：汽油86%，柴油6%，损失率是8%。

    假定裂化加工的加工费为每加仑1.10元，三种油每加仑的销售单价分别为：汽油3.8，柴油1.9，煤油2.2。目前该厂现有煤油50000加仑。

裂化加工方案是否可行？（10分）

[解答]

    可以采用差量分析法进行分析。

    （1）对煤油进行裂化加工的销售收入：

     汽油=3.80×50000×86%=163400(元)

     柴油=1.90×50000×6%=5760(元)

     销售收入合计=163400+5760=169100(元)

    （2）A.对煤油进行裂化加工的追加成本:

       加工费=1.10×50000=55000(元)

B.放弃出售煤油的机会成本

       机会成本=2.20×50000=110000

追加的成本合计=55000+110000=165000

（3）进行差量分析:

    加工的销售收入-加工的追加成本=169100-165000=4100(元)

因为差量收入大于差量成本，裂化加工方案是可行的。

4、[案例分析题]：分析相关利润指标的优缺点

通过对红星公司利润中心的考核指标进行计算，得到如下数据，详见表1

表1 红星公司利润中心的4项考核指标         单位:元

结合表1，分析说明利润中心有关业绩考核中的短期营业毛利、可控贡献、部门毛利和部门税前利润等对经理人和部门考核的相关性。

(1)短期营业毛利。对于控制收入和可控制的变动成本来说,部门短期营业毛利20000元是重要的,但它对业绩评价没有用,部门经理还可以控制其他不包括在这个业绩指标中的成本,而且可以在随生产能力的使用变化的成本(如人工小时)和随生产能力的购置变化的成本(如机器成本)之间做出选择。所以,部门经理的业绩评价至少应包括可控的随已购置生产能力变化的成本。

(2)可控贡献。可控贡献8000元是部门的销售收入减去直接归属该部门的变动成本和该部门经理可控制的部分固定成本的结果。这个指标包括了诸如间接人工、间接材料和公用设施等提供生产能力的成本。部门经理可以通过提高经营效率、降低产品系列和销售渠道的复杂性和差异性来减少这些成本。

因为可控贡献衡量了部门经理有效运用在其控制权限下的资源的能力,它也许是评价部门经理业绩最好的业绩指标。这个指标的一个局限是可控固定成本与不可控固定成本难以区分。例如,如果部门经理有权处置固定资产,则这些资产的折旧、保险费和财产税就是可控成本,但如果他没有这项权力,这些成本就是不可控成本。同样,雇员和管理人员的工资水平是由公司集中制定的,如果部门经理有权决定该部门雇用多少员工,那么,工资成本是他的可控成本;如果部门经理既不能决定工资水平,又不能决定雇员的多少,则工资成本是不可控成本。

在这里,我们要在评价经理的业绩和部门对全公司的经济贡献之间做出权衡。部门业绩会受到超出经理控制的市场环境的影响。例如,一个好的部门业绩可能是绝佳的市场机会和管理低劣的结果,一个不好的部门业绩又可能是糟糕的市场环境和出色管理的结果。运用责任中心的利润指标进行业绩评价时,必须考虑该部门的潜力,正如在制定部门年度预算时所做的那样。但是,经理通常参与预算的制定过程,可能会隐瞒潜在机会,以避免制定较高的业绩标准。

可控贡献在一定程度上衡量了部门经理的业绩,且不受由其他经理所造成的成本的影响。另一方面,可控贡献由于忽略了应归属但是不可控的(短期内)生产能力成本,所以不能全面反映该部门对全公司的经济贡献。

(3)部门毛利。5000元的部门毛利反映了部门为创造公司的利润和弥补与生产能力有关的不可控固定成本所做的贡献。与生产能力有关的成本提供了一般用途的生产能力,如行政和办公室等。由于上文所述原因,它评价的是部门业绩而不是部门经理业绩。部门的一些与生产能力有关的成本,如工厂场地成本、仓库成本、行政人员成本、机器成本,可能是过去高级管理层所制定的投资决策的结果,而且部门管理人员的工资也可能是公司制定的。部门毛利很明显是衡量部门获利水平的重要依据,但除非部门经理有权调整这些投资和关键人员,否则,这些成本是不可控的,因而在评价经理业绩时是不相关的。

(4)部门税前利润。很多公司把所有在公司层次上发生的与生产能力有关的成本都分配到各部门,这样做显然是为了提醒部门经理注意这些联合成本,并且使他们明白,只有当各产生收入的部门都产生了足够的边际贡献来弥补这些成本时,整个公司才有可能获利。因为只有各部门利润超过公司的联合成本才能获利,所以将这些成本分配到各部门,以明确它们对公司的贡献。

把公司发生的生产能力成本分配到部门主要会引起两个问题:

第一个问题是,这种分配常常是主观的。这可以通过把这些成本分成两个部分来解决:一部分是提供基本的生产能力,另一部分是为满足部门需要增加的生产能力成本。对第二部分成本可以用它的成本动因(反映了为满足部门需要而增加的生产能力成本)将其分配到各部门中去。然而,基本生产能力成本的分配仍然是主观的,因而对其分配的结果的解释较为困难,常在公司内造成一些混乱和抱怨。

第二个问题是,公司发生的生产能力成本对于部门经理来说是不可控的,因为它反映的生产能力决策不是由部门经理做出的。这可以部分地通过要求公司吸收未使用生产能力成本来解决。这样,由过高的公司费用造成的不利的利润差异就不会被分摊到部门经理那里(他们根本无法控制公司职能部门的成本)。

如果公司管理部门希望各部门获利能力足以弥补它们自己的费用以及公司费用,最好建立一个能弥补公司发生的生产能力成本的部门贡献标准。这样,部门经理就可集中精力提高收入和减少其所控制的成本,而不必关心他们不能够控制或分摊来的成本。否则,部门经理会过分关注分配比例,以提高业绩报告中的利润,而不是花时间创造真正的经济价值。