渤海液压公司是渤海机械集团公司的下属公司，以原来的金工二车间为基础成立于1992年8月，王经理就是在公司成立之时走马上任的。

渤海机械集团公司主要为全国各大钢厂、电厂、矿山、码头等单位提供装卸设备、焦炉设备、矿山车辆、轧钢设备等几大类产品。这些产品均为重型机械设备，其吨位大、产值高。比如，电厂用来卸煤的卸车系统，一般由翻车机、推车机、拔车机、摘钩设备等设备组成，这套设备自重近500吨，设备合同价格800多万元。所以，集团一般是先与用户签订供货合同，然后根据用户需求及合同规定进行设计、组织生产并负责现场安装和售后服务等一系列问题。为组织设备的设计、生产，集团公司把设备分成三大部分：机械、电气、液压。机械部分主要为钢结构，一般由机械加工等分厂制造；电气为自动控制部分，由电气公司负责设计制造；而液压部分是实现设备自动控制功能的执行机构，由渤海液压公司负责。渤海液压公司负责液压系统的设计、生产、服务等工作。公司的产品就是为重型设备配套的液压系统，以及在设备能力和人员允许的情况下，为厂家生产一些机械设备上的小型备件，同时还开发一些小型液压设备。

渤海液压公司生产的液压系统在机械设备中是技术含量比较高的部分，对系统清洁度要求高(清洁度高可以延长系统的使用寿命，还可以降低系统故障率、减少维修耗费)。如何安排生产以达到系统的清洁度要求一直是公司追求的目标，它1995年的生产流程如下：

液压配套设备是机械设备的执行机构，一般由泵站、阀站、油缸和马达等执行元件和管件构成。公司根据市场开发部的订货合同，由生产科下达设计任务书；市场开发部负责该项目的人员负责与机械、电气部分的协调工作，并负责该项目具体的方案设计和施工详细设计；施工设计结束后需经内部审查、整个设备设计的联合会审，整个审查通过后，图纸转给生产科，由生产科组织生产。生产科的供应人员根据图纸负责外购元件的购买，如油缸、液压阀等元件。生产科把一套生产图纸转给技术科，技术科进行工艺文件的技术准备工作；然后，再由生产科组织备料、下料等工作，加工车间根据工艺路线开始加工，加工完的零件入半成品库；最后，装配车间根据图纸及工艺文件到标准件库、半成品库领件，加上由装配部门自己制作的零部件，进行清洗、组装、配管、管路磷化、装配及试车等一系列工作，经检查调试通过后设备表面喷漆、包装待发运(包装工作由集团公司下属的包装公司总负责)。

1995年，渤海液压公司的年产值达到2500万元，拥有职工129人，年税后净利润为210万元，上交集团公司利润100万元。

王经理除了对公司的整体生产经营负责外，还主管财务工作，负责营运资金的安排和调度。王经理以下设生产、销售、技术三个副经理，其中以生产副经理的担子最重。在公司从成立到1995年3月以前的这段时期里，由于国家正在深化经济体制改革，经济迅速发展，各大钢厂、电厂等一些大项目上马，使得重机行业一时呈现出一派欣欣向荣的景象，渤海液压公司也不例外，每年生产满负荷，公司产值连年递增，由1992年成立时的800万元，上升到1994年的l 500万元，税后利润也由120万元上升到160万元。由于公司业务的快速发展，王经理也就无暇考虑公司内部机构存在的一些问题；出现问题时，由王经理召集各部门负责人召开一个临时会议讨论解决了事，对问题产生的原因一般也不做深层次的研究。

综合管理科陈忠科长，主要负责公司的生产计划编排、生产调度安排等。他曾说过下面这样一段话：在公司里生产是重头戏，要一切为生产服务。可是，有时生产中急需一些元件装配试车时，我们往往只能通知供销科派人去购买，等供销科的人买回来入库后再领用，要花很长一段时间，耽误了生产进度，延误了产品的出厂日期。虽然我们做生产计划、安排生产进度，生产这方面我们能控制，但设计科、技术科的进度我们就不好说了，设计图纸的进度、工艺技术文件的准备进度也就只能靠他们自觉控制，在我们着急时只能在每周一次的例会上提一提、催一催罢了。我们的生产进度是按照合同交货期制定的，但计划有时也只能是空头计划，尤其是生产周期短的任务，如何能及时完成我们心里也没有把握。

设计科吕科长也常常抱怨：现在工人的质量意识太差，产品出厂检验也不严格，致使产品到达用户后，需要现场服务的技术人员太多，最多时我们科有八九个人在现场，只剩下四五个人在科里，我们就无法顺利开展设计工作，耽误些时间当然不能责怪我们。况且现场服务又脏又累，科里的人也不太愿意长时间离家出差在外，他们也想坐下来搞好他们自己的设计工作。

1995年以后，我国的经济发展速度比前几年有所放慢。整个机械行业很不景气，竞争加剧，如何降低成本、开拓市场、加强竞争能力就成了王经理的心头病。而且首要问题就是要解决内部各部门之间的协调问题。王经理对渤海液压公司的组织结构进行了一次手术。

新的组织结构中比较显著的变化就是成立了市场开发部和技术质量科，以及对车间内部工作进行的重新安排。市场开发部和技术质量科两个部门由一个技术销售副经理统一负责，综合管理科更名为生产计划科。原供销科中负责供应的人员并入生产计划科，原供销科中的销售人员并入设计科组成市场开发部。市场开发部对各项目实行项目负责人制度，由一个人负责一个项目的洽谈、设计、采购、现场服务及督促生产进度并监督合同的执行情况。技术质量科由原技术科和检查室人员组成，负责技术准备文件、检验文件的编制及监督执行和生产中各工序的质量检查等工作，这样可使公司在质量管理方面的工作向ISO9001质量体系靠拢，以符合集团公司对质量管理体系的要求。

以前抢占外面的市场很不容易，公司大部分订单来自集团内部。现在市场开发部相对于以前供销科和设计科实力大大增强了。原来的销售人员和设计人员相互间的业务都不熟悉。设计人员来说一般都习惯在办公室里从事设计工作，不太愿意到外面去拉客户做生意。现在的市场开发部共有15人，其中4人具有高级职称、3人具有中级职称，其余为具有初级职称；4名高级职称的人员中有一人为退休返聘人员，其技术好、经验丰富，在本行业中认识的人比较多。

在新的组织结构下，各车间都能很好地完成自己的任务，各自的生产效率比原来有所提高。但还存在一些不协调的情况：各车间为了完成自己的任务，往往不重视其他部门的特殊要求。对于这种情况，生产计划科陈科长也常常感到无能为力。当装配急需的零件需要加工时，加工车间常常以自己正在赶进度、机床占用等为理由不能及时加工而耽误了装配进度；加工车间有时急需刀具，但辅助车间也常常以缺乏资金为由而推迟购买。每周的具体任务和上周生产中出现的问题一般在每周—的生产例会上提出来讨论，各部门的负责人也可以提出自己的问题，由大家讨论，最后由生产副经理拍板决定问题解决的实施方案。而在平时生产过程中出现的涉及到相互之间的问题时，一般是很难及时解决的。

对于现在出现的这些问题和意见，王经理都非常关注。目前的局面虽然比较复杂，但王经理依然充满了信心。王经理在进一步思索着：如何能进一步完善新的组织结构，在公司内部管理上下功夫，挖掘潜力，增强公司在市场上的竞争能力。

思考题

1．你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型?

2．如何解决渤海液压公司的新产品开发问题?

3．你对生产科陈科长面临的问题有什么看法?

4．你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗?

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

　　公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。

因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。　　

如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容，可在讲授组织职能时选用。

1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ）

　　A.直线制　　 B.职能制 　　C.矩阵制　　 D.事业部制

　　2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ）

　　 A.直线制　 B. 事业部制 　C.职能制　　 D. 矩阵制

　　3. 事业部制的特点为（ ）

　　 A.统一决策、分散经营 　　 B.事业部制适合于超大型企业

　　 C.各事业部通常是独立核算的利润中心　　 D.以上三者都是

　　4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ）

　 A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整

　 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁

　D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机