美华管理传播网：惠普经销商大学：松下的顾客 抱怨中心

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通过过去的课程，我们对顾问式销售以及它的操作流程有了一定的认识。顾问式销售是一种全新的销售概念，它丰富的内涵，清晰的实践性，令人耳目一新。但值得指出的是，真正意义上的顾问式销售并不简简单单体现为一种概念的更新，更重要的是它深刻地影响着现代企业的组织管理。关注这种影响对每一个企业家都是必要的，因为企业的成功最终都是管理的胜利，而顾问式销售正在以惊人的力量推动着组织管理走向一个全新的境界。因此，只有那些把握住这一潮流的人才有可能真正获得明天。

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你的管理真的够用吗?
应该说，随着人们对管理的重要性认识的不断增强，现代的企业特别是那些年轻的企业对管理都是非常重视的，不同的企业在一些具体操作上也逐渐形成了自己的经验。这些对管理的努力保障了许多企业的迅猛发展。但问题在于，这些管理真的就够用了吗？
首先，管理是一个发展的概念。不同的管理只针对企业不同发展阶段是有效的，当企业发展了，而管理却不能同步发展，那么显然就会产生问题。
其次，管理是一个时间性的概念。随着人们意识的改变以及时势的发展，管理必然也要发展，一切相信存在着稳定与不变的管理法则的想法都是错误的。
对于管理而言，最重要的是分配体制的建立。对于一个高速发展中的企业而言，它并不担心市场与需求，因此它的分配体制自然与业绩是密切相关的。这种情况在IT行业中体现得非常明显。但问题是随着企业逐渐走向成熟，市场空间相对狭小的情况下，一个企业如何走向稳定和成熟，就显然不能再依靠急功近利的“业绩”来获得增长了。
应该承认，现有的管理确实在企业高速发展的过程中产生了重要的作用，但正所谓“马上得天下，不能马上治天下”。从这个意义上看，顾问式销售必须与企业的分配体制挂钩，必须与管理挂钩，否则即使拥有了顾问式销售的思路，也无法体现在行动中。

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顾问式销售对企业管理的冲击
虽然对于企业管理者而言，大体都能理解潜力对于一个企业发展的重要性，但问题是，这种潜力由于是隐含因素，因而无法给予其一个客观标准。不仅如此，潜力的问题，不同的人往往会有不同的理解，如果不加以规范化，企业就会走向务虚。
应该说，这种担心是有道理的。但这些问题的产生建立在企业只有一个领导人的前提下，企业的绝大多数股份归属于这样的领导者，自然在务实与务虚的问题上会与员工产生完全不同的见解。第一要管理，第二管理要明确，因此必须建立客观标准。一般而言，业绩是谁都看得见的，最适合充当这样的标准。
这一点来看，这个问题产生的真正原因并不是顾问式销售本身的问题，而是目前我们许多企业自身的问题。企业管理与股份的高度集中直接带来的后果，就是企业领导者与员工之间利益无法达成统一，在这个基础上去期望企业与客户之间建立利益统一体就显得异常荒诞。因此，只有通过企业内部通过股份调整，权力分配形成现代企业之后，才能真正形成真正适应顾问式销售的管理框架。
从这个意义上说，顾问式销售需要的是一次真正的管理革命。对于已经完成了一定积累并开始走向成熟的企业而言，进行这样的调整，使企业成为员工与老板的利益共同体，这才是当务之急，而顾问式销售只是这种体制的催化剂。
必须指出的是，类似的企业体制变动必须建立在稳定控制的基础上。盲动将可能产生无法估量的后果。这样的变动必须把握好时机，并能得到企业绝大部分员工的认可。而在权力与股份重组的过程中，应注意参照其他企业的成功经验，使这个过程能有条不紊地进行。
顾问式销售与现代企业的产权模式，其实是一个问题的两个方面。它们是互动并互相约束的。对于条件并不充分的企业，顾问式销售做为理念是可以先加以推广的，在推广过程中，企业管理者需要不断根据现实情况来调整企业的管理体系，才会收到良好的效果。

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以顾客为中心的企业
企业是核算利润并依靠利润生存的商业单位。人们虽然反复称“顾客是上帝”，但在实际操作中，与“上帝”的沟通往往是免费的。企业在计算为达成沟通所付出的时间的同时，其实客户也会将付出的时间计入成本。因此企业之所以难以获得反馈，在于并没有将这种反馈看成一种资源来加以开发。
对于现代企业而言，销售的达成只是销售的一部分。随着生产能力逐渐走向过剩，按照需求来组织生产就尤其必要。从这个意义上说，拥有稳定的、共同增长的客户是企业最可依赖的财富。
一个现代的企业真正的含义就是在发展、决策、服务等方面上，都会以客户为中心。而真正的动力就在于它与客户的命运是共同的。沟通这种共同命运的决定性力量，就来自顾问式销售，一种可能要有投入但总能获得更多产出的全新销售模式。

日本的松下幸之助，在未建立起他的电器王国之前，就有了重视消费者权益及售后服务的经营理念。他在公司成立了“顾客抱怨中心”，负责处理一切有关顾客的不满。
松下幸之助的“顾客抱怨中心”，并不像一般企业只用来打发不满的顾客，而是由他自己主持。每个星期六下午和星期日上午，他在公司内等候由秘书安排好的顾客，和他们做面对面沟通，听取他们的不满和建议。
对此，公司内部有许多人不理解，认为是在小题大作。然而，松下却另有见解，他认为，这样做至少有以下几点意义：第一，公司的负责人亲自面对不满的顾客，至少让顾客感到被尊重，同时也证明企业认错道歉的诚意。第二，从面对面的沟通中，获知顾客的需要点和认知度，这种消费情报，不但可作改善产品的依据，更提供了发展新产品的构想。第三，顾客的意见，经由董事长下达至公司的各部门，各部门不敢掉以轻心。如此一来，等于将市场情况和消费者意见直接传达给所有的部门，对于提高经营的效率化及合理化，是最直接有效的帮助。松下幸之助说：“好话谁不会听?可是好话对于企业有什么好处呢?我这样做的目的，就是要听难听话，只有多听难听话，才知道我们商品的缺点何在，方能真正知道消费者心目中理想的商品是什么，才有助于我们的进步和发展。”松下能够突破一般大企业中“报喜不报忧”、“报假不报真”的盲点，实在是他能开创电器王国的主要原因。

贝奥麦特公司制造关节的移植物，例如肩关节等。成立10多年来，每年销售额和利润以30%的速度增长。
该公司十分注意和矫形外科医生建立密切的联系。其中一个主要途径就是开展旅游活动。公司每年邀请400多名外科医生到华盛顿总部。对此，公司销售与营销副总经理乔尔·P·曾拉特解释说：“这项活动，给我们的销售人员和医生提供了几天没有公务缠身的时间。同时，公司用旅游的办法也可强调自己计算机化的设计和制造能力。”
旅行开始的前一天，外科医生们飞抵规定的地点，被热情招待。第二天，一小队外科医生去参观车间，有人为他们全面地介绍贝奥麦特公司的产品生产线。这项活动使外科医生们知道了贝奥麦特设计的复杂性。此外，公司还邀请外科医生们到全美国的先进医院，参观使用了贝奥麦特公司产品的修复手术。外科医生们还被邀请参加贝奥麦特公司发起的讨论会，在讨论会上外科医生们阐述他们怎样使用该公司的产品。
贝奥麦特公司和美国矫形外科医生的重要联系，是公司委托的240个独立的销售代理人和销售协会网络。该公司的销售网络已扩展到了海外，其产品销往100多个国家。