战略目标制定与战略解码的十个关注点|美华管理传播网|经理圈|微信公众号：MHJY1999

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企业在制定战略目标以及进行战略解码的时候，应当注意哪些问题呢？我们先谈几个基本的观点。

第一，共识。

企业家和高层管理团队的战略共识，比企业战略目标的制定及战略解码更为重要，它是企业战略目标制定和战略解码的前提。也就是说，离开企业家的战略思维，离开企业家和高层领导团队的战略共识，不论是战略绩效目标的制定，还是各个团队的战略解码，实质上都是没有意义的。

可以看到，很多企业也推出了年度的战略目标，各个部门也对战略解码讨论得不亦乐乎，但通常都是不了了之。这是因为，企业家没有完成战略性的系统思考，没有真正从机会导向转向战略导向。所以，即使业务部门制定了战略目标，进行了战略解码，如果老板坚持以“拍脑袋”的方式进行战略选择和战略投入，那么企业所制定的战略目标也是很难实现的。

所以，企业战略目标的制定和战略解码的前提就是，企业家要真正从机会导向转向战略导向，要真正完成战略性的系统思考。同时，整个高层领导团队必须要有战略共识，必须要把战略务虚列入经营管理团队的日程之中。没有战略共识，各个高管团队各管一摊、各自为政，就无法统一于整个企业的战略目标。在这种情况下，战略解码毫无用处。

因此，企业在这个时候应该用上一两天的时间进行务虚，让企业家能够真正完成战略性的系统思考，使高层领导团队真正达成战略共识，然后才能进入所谓的战略目标的制定和战略解码的过程。

第二，在保守经营中制定挑战性目标。

从宏观经济的角度，经济还处于下行期，短期内不可能转向大好。从整体经营思路上讲，企业还是要贯彻保守经营的思维。

但是，在经济的过冬时期，保守经营并不意味着企业绩效目标的保守，绩效目标还是要有足够的挑战性。所以，我们所讲的保守经营是要求企业关注经营现金流、关注资产负债率，要求企业家不能乱投入。但是，这并不意味着我们就不再投入，不再创新，只是在制定明年的战略绩效目标的时候，要着重关注人均效能和组织效能的提升，要把“活下去”作为最高的战略。

所以，所谓的保守经营所代表的是，企业家在一些已投入的新业务领域，还是要做到“断舍离”，该断的断，该舍的舍，该撤出的撤出。但是从另外一个方面看，也依然要创新，要敢于挖掘一切可能性，敢于提出具有挑战性的绩效目标。

第三，战略绩效目标的快速迭代。

在制定战略绩效目标的时候，到底是基于已有的资源与能力，还是要有所超越？或者说，企业是基于当下的资源与能力制定目标，还是要突破资源与能力的限制，在制定绩效目标的时候，敢于挖掘一切潜能？

我个人认为，这是一个“既要……又要……”的问题。我们既要基于已有的资源与能力，同时又要突破资源与能力的局限，挖掘一切可能。尤其是在整个经济的转型时期，在新兴产业、新兴商业模式、新兴的赛道上，企业还是要有一定的想象力，还是要有创新，要挖掘一切潜能，在快速行动的过程中实现迭代。

第四，战略目标的动态化调整。

战略目标是既定的还是动态的？是不是年初一旦确定，就要坚定不移，毫不动摇？我认为，在不确定的数字化时代，企业既要锚定目标、坚定目标，同时也要学会“先开枪，再瞄准”，即在动态的过程中做出选择。

所以，在不确定的时代，目标的制定应当是动态化的，要在行动的过程中动态调整，实现迭代。

第五，加大人才的投入和企业的数字化投入。

企业在保守经营的过程中，既要节省资源，又要基于资源和能力，加大人才的投入和企业的数字化投入。我个人认为，不论企业如何保守经营，在任何时代，在人才和数字化转型升级方向的投入都是不能节省的。尤其是在制定绩效目标的时候，对于这一点要尤其关注。

第六，变革。

企业战略目标的制定过程、执行过程，也是企业转型升级与变革创新的过程。尤其是现在，作为企业，要进行业务模式的创新、企业成长模式的创新以及产品服务的创新。同时还要进行组织变革，进行公司治理体系的优化。只有通过变革，才能真正推动战略目标的落地和执行。

第七，战略工具既重要又不重要。

所谓重要，中国企业要老老实实地向西方企业学习。西方企业经过了几百年的发展，在战略方面有着非常成熟的战略理论和战略的工具、方法，我们要充分地学习和借鉴。比如华为就引进了在IBM运行非常成熟的战略解码体系——BLM系统。其他还包括所谓的平衡积分卡，所谓的战略地图法等，都是我们从西方企业搬过来的，成熟的工具、方法。我们要老老实实地、僵化地学习，不能只学皮毛，只学概念，而是要把这种工具、方法，先削足适履地学习和套用。按照华为的说法，就是先僵化，再优化，后固化，再去形成自己特色的过程。

从这一点上看，工具与方法是非常重要的，是首先要熟练掌握，然后是擅长使用，最后，要在这个基础上实现创新。

当然，从另一方面看，所谓的工具方法又不是那么重要的。因为我们不能只是生搬硬套，而是要回归到战略的组织能力建设、战略的执行能力建设，这才是最重要的。

第八，从连续性的战略思维真正转向生态化的战略思维。

现在，我们所面临的依然是一个竞争的环境，虽然我们谈生态战略理念的时候，还在强调种类竞争。所谓的种类竞争，就意味着内卷，意味着同质化，这是一种存量范围内的博弈。但是未来，我们要有创新战略思维，要从连续性的战略思维真正转向生态化的战略思维。

达尔文提出的企业竞争的三个层次，第一是种内竞争，是基于存量，基于你死我活，基于优胜劣汰的竞争；第二是种间竞争，就是企业选择不同的生态定位，通过长板，通过互补，通过生态合作找到自己独特的生存空间，走向差异化；第三是所谓的环境竞争，就是企业能够快速适应环境，培育出适应环境的独特的核心专长与技能。

中国企业就是要从聚焦于种内竞争、存量竞争、同质化竞争走向真正互补的生态定位。同时，要培育适应环境的核心专长与技能。

第九，打造高管团队，抓干部队伍建设。

企业从战略目标的制定到战略解码，再到最终的战略执行，高管团队的领导力与能打胜仗的干部队伍建设是贯穿始终的核心。尤其是在数字化和生态战略下，高管要进行年龄结构的调整、知识结构的调整、能力的升级。高管对未来的战略要进行认知与思维革命，打造适应数字化时代和转向高质量发展时代的新的领导力，才能真正推动企业战略目标的实现。各级领导干部要理解战略，要躬身入局战略，真正围绕企业的战略，实现有力地执行。所以，打造高管团队，抓干部队伍建设是整个战略目标执行与落地的关键。

第十，信心和信念。

我们说，信心和活下去的信念是战略目标制定和战略解码的前提。在经济的严冬时期，中国经济能不能持续发展，关键在于我们对未来有多少信心。我们虽然不得不面临严冬的到来，但是，要想激活人才、凝聚人心和鼓舞士气，就要始终对未来充满信念和信心。