| 作者：张良计 前段时间我颈椎毛病又犯了，朋友推荐了一个按摩师傅给我。 我的颈椎是顽疾，过去七八年尝试过无数的方法，看医生，吃药，针灸，整脊，甚至电疗，少说花了十几万，都没办法治好。这次也只是抱着试试看的心态，去了朋友推荐的这家店。 没想到啊没想到，这位师傅的手艺彻底把我颠覆了。 我从未感觉过如此酸爽，好像身上的任督二脉被打通一样，结束以后整个人精神状态焕然一新。 自然地，我成了他的长期客户。 说是师傅，实际上对方比我还年轻，30岁不到的样子，应该称之为“小师傅”才对。可他年纪虽轻，收费可不低，在他这里做一次按摩的价钱，够让我在别的按摩店做两三次了。 可别看他这么年轻，在行业里早就名声在外。 他的很多熟客都是明星，我好几次在店里看到裹得严严实实、戴着墨镜口罩的人，他等人家走后就用一种不经意的口吻告诉我： “哦，那个是×××（某明星名字），最近在上海拍戏，顺便到我这里调理一下。” 图片 图/CC0 小师傅的时间特别难约，每次都要提前两周起。最夸张的一次，他一天接待了10个客户，算下来一个月赚十几万不在话下。 有一次我和他聊天，问他有没有想过把工作室的规模做大。 我说，你再怎么样都是一个人干，天花板很明显。撑死一天10个客户，一个月不休息也就300个人，营业额再想往上突破很难了。 没想到他说，这些问题他都想过，但并不打算扩张规模。 我问他为什么，他讲得有理有据。细听起来，能发现不少有意思的东西。 首先小师傅说，按摩这一行的特点是手艺活。 而手艺活，是讲一点天赋的。同样一套按摩手法，同一个师傅教，不同的徒弟学出来可能天差地别。 他来按，和他师兄来按，客户能明显感觉到手法、力道和技巧上的差别。就算闭着眼睛躺着，你也知道今天给你按的不是以前那个人。 这就跟你去餐馆吃饭一样，同样一盘青椒肉丝，不同的厨师在刀工、火候、口味、调料上都有自己的风格，你吃出来就是不一样的味道。 而手艺活的这个特点，决定了它的核心竞争力是不可复制的。 他说，他当然可以开班授课教徒弟，把他学了十年的按摩手法传授下去。但他不能保证这些徒弟能把精华全都学会，并且这些徒弟们去给他的熟客按，人家并不会买单，宁愿回头来找他按。 为什么他敢这么说呢？ 因为他的师兄就是这么做的。师兄在上海开了10家连锁店，收费比他还贵，但是单店生意却没有他好，其他几家都在亏损。如果把人工、店铺租金等成本平摊下来，他师兄的利润率其实并不高。 为什么会这样？ 因为生意好的那家店是师兄在“坐镇”，其他亏损的店都是徒弟在打理。之前人家是因为师兄慕名而来，结果进来一看你打着自己的名号安排一帮徒弟来按，人家当然不满意了。 那怎么办呢？ 很自然地，师兄开始拓展周边产品，除了按摩之外，什么艾灸、养生酒、通透粉，乱七八糟地全整上。 这些东西质量怎么样先不说，如此眼花缭乱的东西想要客户买单，那前提一定是客人很信任你了。 但你获得客户的信任，唯一的方法是你自己去给客人按摩来建立信任。其他徒弟连让客人满意都做不到，怎么去说服客人买这些东西呢？ 这就形成了一个恶性循环： 想把规模做大，于是降低服务质量。降低服务质量之后发现并不赚钱，于是开始卖周边产品。可周边产品客人并不买单，于是只好不断打折降价。可打折降价之后客人觉得你的档次越来越低，来的人开始变少。客人越来越少，店的规模只能越做越小。 最后就是店铺的运营成本不断升高，店铺的口碑却直线下滑，当初10家连锁店如今只有3家还在苦苦支撑。 问题出在哪里？ 他说，他师兄没想清楚什么事情应该做，什么事情不应该做。 我仔细琢磨小师傅的这番话，挺有道理。越是有本事的人，越懂得有所为和有所不为。 因为越有本事，越有自知之明，越明白自己的优势和劣势是什么，适用于哪里，不适用于哪里。他们懂得集中精力和资源放大优势，同时小心翼翼规避劣势。 就像这位小师傅开头说的，他的本事就是手艺活。手艺活天然就是看人，人是最大的招牌。离开了人，打再多的广告、做再多的营销都没用。 人是无法复制的。同样一门手艺，同一个师傅教，不同人学习的效果就是不一样。 因此手艺活是一件无法标准化生产的产品。它不像工厂流水线上的iPhone，一下子能生产出几十万台全世界卖。手艺活就是一人一店，一天24小时，自己做好管饱没问题，想要规模扩张难上加难。 再延伸想想，我们身边的许多“商品”，其实都是手艺活。 街边的餐馆、理发店、奶茶铺、点心店，写字楼里的网红工作室、广告公司甚至咨询公司，它们的本质都是一样的。 少了中间最核心的关键人物（通常是创始人/老板），商品和服务的质量一下子就会从90分跌到不及格。 所以大家去看这一类公司，扩张都是很难的。一家店名声在外很容易，十家店、一百家店都这么厉害，难度指数不仅仅是简单乘以10或100那么简单。 如何解决这个问题？ 把非标准化的、以个体生产力为主的“手艺活”，变成标准化的、可进行大规模复制的“流水线生产”。 标准化，就是把所有不确定都变得确定，把每个步骤都细分到不能再细致，把所有人为因素可能造成的差异都降到最低。 可口可乐的核心竞争力并不是某位调配口味的食品专家，而是它价值百亿美元的配方。这个配方不仅细致到每种成分的剂量有多少，成分之间复杂的混合生产过程也都严格控制，对外保密。这就叫标准化生产。 火锅店的核心竞争力并不是某一个厨师，而是它的食材和配料，每一份食材都要满足各项标准，所以供应链才是它的核心竞争力。而供应链，是可以标准化管理的。 麦肯锡如果一直靠创始人的名声做生意，它不可能做到世界闻名。反而是总结出来的各种战略方法论，出版的各类管理学书籍，让“麦肯锡方法”成为一套标准完整的理论体系，变成一个金字招牌。 你看，这些都是有规律可循的。 在没有想到一个好方法进行标准化生产之前，宁可放弃做大做强的想法，专注于小事，把它做到极致。 专注小事，并不是一件坏事。 所有的本事，起初都来源于小事。把小事钻研透彻，把技能打磨精致，你才能在一个行业里立足。 愿意深耕小事的人，对行业是有敬畏之心的。 只有尊重这个行业的客观发展规律，才不会去做逆着行业大势的事情。他会顺势而为，像一个熟练的猎手一样去捕捉机会。 这样的人知道一个人力量有限，不可能什么都学会、什么都在行。 有敬畏之心，才能沉下心去学习。并且学到的越多，越会觉得自己无知。越觉得自己无知，越懂得需要搭配不同的团队伙伴来共同把事情做成。 有自知之明，做事专注，为人谦逊，懂得分享利益，我身边事业有成的朋友们，都符合这些特点。 这都不是什么不得了的特质，但就是让人觉得踏实。 我们都知道木桶理论，一个木桶能装多少水，取决于木桶最短的那块板。由此引申出一系列关于长板短板的讨论。 大家普遍认为，只有补齐自己身上的短板，才能均衡发展。但你有没有想过，为什么要均衡发展？ 均衡发展就一定是好的吗？ 为什么木桶就一定要装水？为什么不能把木桶上的板子拆掉去做其他事情？最长的那块木板，难道就不能变成别的东西发挥作用？ 如果换一个思路，不要集中资源去弥补劣势，而是让优势更突出，让长木板变得更长，直到成为所有木桶里最长的那块板，接下来会如何？ 实际上，许多行业都是用这个思路在发展。 让优势更突出，集中所有力量成为细分赛道的第一名，自然会有人来帮你弥补其他的劣势，你都不用亲自动手。 你越对自己的能力领域有信心，就越懂得不擅长的事情不要去碰，而是把它们交给比你更专业的人。尤其是创业，这一点至关重要。 乔布斯曾说过： “我雇佣聪明人并不是要告诉他们该怎么做，而是要让他们告诉我该怎么做。” 有所为是能力，有所不为是格局。  |
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