中国经济管理大学 工商管理活页教材《管理技巧:管理控制能力训练》

中国经济管理大学 工商管理活页教材

《管理技巧:管理控制能力训练》

中国经济管理大学

了解控制职能

【导入案例3-4-1-1】

巴林银行事件

1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克·里森的违规操作。里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约2.6万余口，这样便出现了8.6亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注,人们不禁要问，一个如此光耀悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？

年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，1992，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。在期货交易中，出错在所难免，比如有人会把“买进”手势误为“卖出”，有人会在不恰当的时机购进不恰当的合同，等等，关键是如何处理。按规定．对出现的各种错误，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向总部汇报。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个“99905”的错误账户，1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作经理要求里森另行设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部，里森很快就设立了“88888”的错误账。但几周以后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要新加坡分行还是按老规矩办事，所有的错误记录仍经由“99905”直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就搁置不用了，但它成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，他从1992年7月起，在其中记录了从2万英镑起，到几百万、几千万的亏空，直至到8.6亿英磅。在这其间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利，总部虽然多次来查账，但都被里森搪塞过去了；即使在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“88888”账户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要求伦敦每天汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。

令人难以置信的是，巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部管理控制的松散及疏忽。在发现问题至巴林倒闭的两个月里，有很多巴林的高级员和资深专家曾对此问题加以关注，更有巴林总部的审计部门式加以调查。但是这些调查，都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。

连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。”

思考：

谈谈你对以上案例的思考和体会？

【导入案例3-4-1-2】

苏南机械有限公司

苏南机械有限公司是江南的一个拥有三千多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家做出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。

进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处，以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。

与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。

成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是部内奖金的分配问题。近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，公司负责发工资，奖金的额度控制在公司，但具体如何发放，由各部门自行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，它虽然是与效益挂钩的，但这仍是项艰难的讨价还价的工作，好在王经理是位经验丰富的中层干部，为进出口部争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖金额度，如何在部内分配。开始的时候，王经理采用基本平均的分配方式，理由是：进出口部的成绩是大家一起做的，缺少了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同，但这些在工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只有外销员工资的一半，差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力工作，如大家都在努力工作，那么就应拿一样的奖金，违反纪律，工作不认真，出了差错应扣发奖金。这样做引起了一部分人，特别是外销员的不满，他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一个组成部分，而且随着发展，这一块在收入中占的比重会越来越大，工资在收入中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭的弊病就无法根除。王经理想想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，即将他们每月创净利的5％作为他们的分配基数，外销员与货源员之间按八二比例分配，即外销员奖金额度为净利的4％，货源员拿1％，其他人员由经理按总体任务完成情况定，当然仓库工人为最低。最后分配的结果，各种人员所得的奖金数差距拉大了，最高的和最低的有时相差10～20倍。当然拿得少的人不满意了，他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，什么出国、参加广交会等，已经得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后就少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗!当然奖金发放的方式是不公开的，要是公开的话，那真要闹翻天了，但没有不透风的墙，每人都有所感觉，只是不最清楚而已。就是这样，已有不少反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去告状了。王经理感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢？三是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。

讨论题：

1．你对案例中提到的公司面临的问题是怎么看的？

2．王经理该如何对外销员实施有效的控制？

3．你对困扰王经理的三大问题怎么看？你如是王经理该如何处理这些难题?

管理寓言故事

蝴蝶效应

1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。

从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的 微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：

　　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

　　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

　　　折了一匹战马，伤了一位骑士；

　　　伤了一位骑士，输了一场战斗；

　　　输了一场战斗，亡了一个帝国。

点评：

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？ 横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。

【知识链接】

法约尔曾经说：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正并防止重犯。控制对每件事、每项行动、每个人、每个组织的成效都起作用。”

“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意思是指船长通过发号施令，确保航船保持正确的航行路线，或将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来，使其能到达预定的目的地。因此，控制最核心的含义是维持目标航向，或者说是维持达到目标的正确行动路线。

一、控制的概念及内涵

控制在管理中具有非常重要的意义。任何组织只要存在管理活动，就必然存在控制。

从管理的角度来说，控制是指管理者为了使实际工作与计划的要求保持一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节，纠正发生的偏差，以确保计划目标的实现。

这一定义有以下几层含义：

（1）控制是管理过程的一个阶段，是把计划所确定的目标、指标等作为检查或验证实际工作的标准和依据，使组织活动在允许的限度内，以经济、可行的方式运转。

（2）控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的完整过程。受内部及外部环境条件变化的影响和人认识及能力的限制，组织活动实际执行结果与预定目标可能不完全一致，管理者应该能够及时发现偏差，或预测到潜在的偏差，找出造成偏差的原因、环节和责任者，并采取针对性措施，纠正偏差。

（3）控制职能的实现需要一个科学的程序，包括确定控制目标及标准、根据标准衡量执行情况、分析偏差并采取纠正措施。

控制必须具备以下要素：

（1）控制系统必须具有可衡量性和可控制性。

（2）有衡量这种特性的具体方法。

（3）实际结果和计划结果进行比较，并评价两者之间差别的方法。

（4）有在必要时调整已知标准的方法和调控系统。

控制的根本目的在于保证组织活动过程和实际结果与计划目标及计划内容相一致，最终保证组织目标的顺利实现。

从更深的层次来理解，控制应该包括纠正偏差和修改标准两方面的内容。仅限于纠偏措施就不是积极、有效的控制。所以控制，还应能促使管理者适时对原定控制标准和目标中不符合客观需要的部分作适当的修改，把与既定目标不符的活动拉回到正确的轨道上来。这种控制标准和目标的调整行动称为“调适”，是现代意义下控制工作的有机组成部分。因此，控制的广义定义应为：控制是由管理人员对组织实际运行是否符合预定目标进行的测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。

谈谈你对控制职能的理解：

二、控制与计划

计划与控制是一个事物不可分割的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合要求的标准。计划与控制的关系表现以下几方面。

（1）计划是控制的标准。根据这个标准，人们明确应该控制什么、怎样进行控制，没有计划，控制就失去了方向。

（2）控制是保证计划能够实现的重要环节。没有控制，计划就失去了实现的基础和可能。

（3）计划与控制互相依存，互为条件，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证。系统、完整、周密、可行的计划，可以为控制提供明确、具体的标准和依据，达到良好的控制效果；而科学、有效的控制，可以保证计划能够得到全面的实施。

（4）控制是根据计划去检查、衡量计划的执行情况，并根据出现的具体偏差，或调整行动以保证计划继续顺利进行；或调整计划使活动与计划相吻合。

控制职能与计划职能的关系：

三、控制的目标和作用

在现代管理活动中，管理控制工作的目标和作用主要有两个。

（一） 检验、纠偏作用

所谓纠偏，即对出现的偏差进行纠正和处理。控制活动既要检验各项工作是否按预定计划进行，还要纠正工作中出现的偏差，也要检验计划的正确性和合理性。通常，受各种环境因素的影响，实际工作和计划往往不完全一致，难免会出现偏差和失误。小的偏差和失误可能不会立即给组织带来严重的损害，但如果任其积累和放大，则会积重难返，最终对计划目标的实现造成威胁，甚至会酿成灾难性的后果。有效的管理控制系统应当能够及早获取偏差信息，发现潜在的错误和问题，并采取果断措施加以处理，

防止或缩小计划执行中的偏差，避免因偏差影响组织目标的顺利实现。因此，控制的首要目标和作用是通过检查，保证组织实际工作能够按照既定的计划、预期的目标运行，及时纠正和处理出现的偏差，限制偏差的积累。   

（二） 调整、适应作用

所谓调整、适应，即当组织所处的环境发生变化时，能够有针对性地采取相应的调整措施，确保最终实现组织的目标。从组织计划制定到预定目标实现，要经过一段时间的实践。在计划实施过程中，组织的内部条件和外部环境均可能发生一些变化，如组织内部人员、组织结构、周围环境的变化，国家制定新的政策和法规等，这些内外条件及环境的变化，不仅会妨碍计划实施的进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。原先制定的科学合理的计划可能难以适应变化了的新情况、新环境。因此，应建立有效的控制系统，使管理人员能够科学、准确地预测和把握内外条件及环境的变化，并对这些变化带来的机会和威胁作出正确、有效的反应，积极调整原定标准或重新制定新的标准，将组织调整到适当的状况，充分利用环境变化带来的机会，

确保组织对内外运行环境的适应性，回避环境变化产生的风险。

控制反馈实施

【导入案例3-4-2-2】

麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过 6 000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的 1／5。在 40多个国家里，每天都有 1800多万人光顾麦当劳。

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。

麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求刚撤回这一授权。

麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

思考题：

1、麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的公司文化？以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足？

2、麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？

3、该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现？

【知识链接】

管理控制的过程

尽管控制的种类很多，但其基本过程是相同的，管理控制的基本过程一般由以下三个步骤组成，即确定控制目标及标准，根据标准测定衡量执行情况、分析偏差并采取纠正措施。这三个步骤相辅相成，构成了管理控制的完整过程。

一、确定控制目标及标准

具有控制目标、控制标准是开展控制工作的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。确定控制目标及标准是控制过程的起点，如果没有控制目标、没有控制标准，就无法衡量实际工作，控制工作也就失去了自己的目标和依据。

（一） 控制标准的实质

所谓“标准”是一种作为模式而建立起来的测量单位或具体的尺度，标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础，是控制能否有效实施的关键。对照控制标准管理人员可以判断员工的绩效，离开标准要对一个人的工作绩效或一项劳动成果进行评估，评估就只能流于形式。

通常把控制标准分为定量和定性两大类。常用的定量控制标准包括以下内容。

1、 实物量标准

实物量标准主要是从量的方面规定工作和活动所应达到的水平，如企业中的产品产量、工时定额（单位台时定额、单位产品工艺消耗定额）等。

2、货币标准

货币标准反映各种工作与活动所支出的费用的标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等。

3、 时间标准

时间标准反映工作时间进度的各种标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔、完工日期、时间定额等。

4、 综合标准

综合标准是对某些不能用实物量标准、货币标准及时间标准表示的目标所使用的一种用相对数表示的标准形式，

如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。

例如，对企业生产的控制，可具体检查产量是否达到数量标准，原材料规格和产品合格率是否达到质量标准，产品是否如期完成并交货，原材料消耗及职工工资是否超出成本费用限制等。

在组织中，为了避免主观性和个人对控制过程的影响，对控制标准尽量采取数字化和定量化。但是对于某些难以量化的或不能用数量来衡量的方面，只能采取定性的控制标准，这样的标准具有一定的弹性。这类定性控制标准主要包括质量标准（即主要是从定性的角度反映工作成果，如产品等级、合格率、次品率等）、行为标准（是对组织及职工行为准则的规定，如组织的信誉、员工的士气、人员的发展、管理人员的能力等）。实际工作中为了便于掌握工作绩效，应尽可能采用可度量的方法。例如，产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是对产品质量的一种间接衡量。

（二） 控制标准的要求

制定控制标准是控制的前提，标准制定的科学与否以及水平的高低，关系到整个控制工作的有效性。控制标准应具有权威性，而且应易于考核。有效的控制标准应满足以下要求。

1、总括性标准应具有总括性，不能过于繁杂，以免给衡量和鉴定工作带来麻烦。

2、适用性控制标准应有利于组织目标的实现，对每项工作的衡量都明确规定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便能准确地反映组织活动的状态。

3、一致性控制标准应体现协调一致的原则，标准之间要相辅相成，完成一个标准应对完成另一个标准有促进作用，不能相互矛盾。

4、可操作性应使控制标准便于对组织内各部门的实际工作绩效进行衡量、比较、考核和评价。

5、可行性标准制定一定要合理，既不能过高，也不能过低，以绝大多数员工经过努力后可以达到为宜。如果标准过高，人们会因无论如何努力也无法实现而放弃，挫伤员工的积极性；标准过低，人的潜力又得不到充分发挥，控制也就失去了本来的意义。

6、相对稳定性标准既要在一段时间内保持稳定不变，又要有一定的弹性。稳定不变可以简化控制工作，也有利于保持员工的工作积极性；弹性可以保证能对环境的变化有一定的适应性，根据环境变化情况适时、适当进行调整，特殊情况能够特殊处理。

7、前瞻性标准既要符合现时需要，又要与未来的发展相结合，要有利于组织的长期发展。

8、简明性应明确规定标准的量值、单位、可允许的偏差范围等内容，对标准的表述要简明扼要、简单易懂，且标准应该易于执行。

9、针对性标准既要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；又要使标准便于针对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。

控制标准的产生有些是源于组织内部，有些则受组织外部因素的影响，而且这些组织外部因素所产生的影响会越来越大，这是组织必须考虑的重要方面。例如，家用电器制造商在制定产品允许漏电量的控制标准时，必须参照政府法规的有关条文。

（三） 制定控制标准的过程和方法

制定控制标准是一个科学决策过程。通常，首先是要选择好控制对象和关键控制点，然后再确定具体的控制标准。

1、确立控制对象

制定控制标准首先应当选择控制对象。因为控制标准的具体内容取决于控制对象，确定控制标准时首先要分析、解决控制对象的问题。即明确应该对组织的哪些事物、哪些环节加以控制。一般管理控制工作优先考虑的重点对象是组织活动的成果，并选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。因此，为保证管理控制取得预期成效，管理者在选择控制对象时必须对影响组织目标成果实现的各种要素进行分析研究，从中找出重点要素作为控制对象。一般来说，影响组织目标实现的主要因素如下。

(1) 组织外部环境及条件的变化。组织的外部环境与条件是进行计划安排的依据。组织外部环境与条件时刻都在变化，如果管理者预测的外部环境和条件没有出现，或者发生了某种难以预料和不可抗拒的变化，都会使组织原来的计划难以继续进行，影响组织目标的实现。

(2) 资源的投入。组织目标的实现在一定程度上取决于组织对人、财、物、信息和机会等资源的占有和利用情况。组织资源的数量和质量状况，会影响组织活动的效率和效果，并直接影响到组织最终成果的实现。

(3) 组织成员的活动。组织中人是最重要的资源，组织成员的数量和素质是决定组织活动成果的重要因素，是组织目标能否实现的关键。组织面临的竞争，主要也是人才的竞争，抓住人这个起决定作用的因素，组织就会在竞争中获胜。因此，关注组织成员的活动，将其作为控制对象，采取有效的管理政策和措施，调动、发挥组织成员工作的积极性和创造性，引导组织成员的活动，确保实现组织的目标。

2、选择关键控制点

对组织所有活动、所有成员都进行控制是不可能的，也是不现实的，不仅会造成控制成本过高，而且控制效果也不会理想。通常选择影响组织活动成果的若干因素或若干环节中几个关键因素、关键环节作为控制的关键点。控制住这些关键点，也就控制住了全局。

所谓关键点，一般是指在计划实施过程中起决定作用、对全局有根本影响、决定组织活动成败以及容易产生偏差的因素。选择关键控制点，一般应综合考虑三方面因素。一是影响组织整个工作运行过程的重要事项，这是问题的核心；二是在重大损失出现之前产生的事项，这些事项往往是重大问题产生的前兆，具有提醒管理人员关注的作用；三是反映组织主要绩效水平的事项。抓住了这些关键控制点，就可以避免或减少组织工作可能出现的偏差或损失，保证组织主要绩效目标的最终实现。

3、制定控制标准

管理者实施控制的第一步是制定出控制工作的标准，通常是以计划为基础。制定标准的常用方法有统计法、工程标准法、经验估计法三种。

(1) 统计法。统计法即以组织在各个历史时期活动的数据、记录为基础，或者依据同类组织的统计数据，利用统计方法来确定预期结果为未来活动设立标准的方法。最常用的统计方法有统计平均值、极大或极小值和指数法。用统计方法得到的标准称为统计标准或历史性标准。

(2) 工程标准法。工程标准法由泰勒首创，是在对工作情况进行客观定量分析的基础上制定标准的方法，也称工作标准法。通过对作业进行专门的测量，以精确的技术参数和实测数据为基础，经过分析计算制定出控制标准，企业的管理者借此为职工制定出标准生产定额。这种方法对基层管理人员安排工作、评估职工的绩效、预测组织生产经营活动所需的人工和成本等很有利。此方法的优点是标准的制定具有客观性和合理性，其准确性较高，缺点是成本较高，耗时较长。

(3) 经验估计法。经验估计法是根据专家的经验和判断确定控制标准的方法。这种制定控制标准的方法适用于缺乏历史数据资料，无法应用统计、分析方法，或是对那些工作重复性差，不值得制定专门标准、组织人员进行测量的情况。此法的优点是可以打破统计方法的局限性，在缺乏资料和数据的情况下仍然能够制定出控制的标准，使控制有章可循。其缺点是缺乏精确性、客观性和科学性。这种方法可以作为统计方法和工程标准法的补充，尤其适合组织从事新生事物活动时控制标准的制定。

二、执行情况的衡量

控制过程的第二个步骤是对照控制标准，衡量、测定实际工作成绩与标准的差异，找出偏差，并做出客观的评价，为进一步采取有效的控制措施，提供全面、准确的信息。通常也把这个步骤称为控制过程的反馈。此过程又分为以下几部分。

（一） 实际工作成效的衡量

控制的目的是为了纠正实际工作结果与标准要求之间的偏差。因此，必须首先掌握工作的实际情况。一般可以通过两种方式掌握实际工作成效，一种是测定已产生的工作结果，另一种是预测即将产生的工作结果。通过对实际工作成绩的测定或预测，可以使管理者收集、掌握到与控制标准进行比较，衡量、评价实际工作情况所需要的信息。在获取有关实际工作绩效方面的信息时，管理者还应考虑需要衡量什么、如何衡量、每次衡量间隔多长时间、由谁来衡量等问题。

1、衡量的内容