中国经济管理大学 工商管理活页教材《认识管理与管理者》

中国经济管理大学 工商管理活页教材《认识管理与管理者》

认识管理与管理者

【导入案例1-1-1】

神舟七号飞船诞生记

2022年6月5日，神舟十四号载人飞行任务是我国第九次载人航天飞行。

2003年10月，中国首位航天员杨利伟成为浩瀚太空的第一位中国访客。

之后，中国航天员又7次向太空进发，到现在，已经有13人20人次造访太空。中国载人航天，按照“三步走”的发展战略，一步一个脚印坚定前行，稳步迈进空间站时代。

2008年9月27日16时34分，在发射升空43个小时后，神舟七号接到开舱指令，中国航天员开始了中国人第一次舱外活动。16时41分，翟志刚顺利出舱。“神舟七号向全国人民、向全世界人民问好！请祖国放心，我们坚决完成任务！” 翟志刚在太空向地球的人们发出问候。此时，全世界随之沸腾了。

（一） 计划

1、神六尚未起飞，神七方案已成

2004年底，人们还沉浸在神舟五号首次载人航天飞行成功的巨大喜悦中，中国载人航天工程已经启动了神舟六号、神舟七号乃至更远的计划。

纵观美俄载人航天发展历程，都是先攻克飞行器空间交会对接技术，再突破太空。中国载人航天在这一阶段的路径，则恰恰相反。这是因为，交会对接技术更难突破，需要的时间更长，载人航天工程如果太长时间没有一次发射，飞船外的其他系统闭置时间过长，可能造成人才流失和资源浪费。因此，中国载人航天工程太空行走和交会对接两大难关同时推进，承载太空行走任务的神舟七号飞行需时较短而先实施。2004年12月，中央专委正式批复载人航天第二步第一阶段立项，飞船系统启动了神舟七号飞船的方案设计和攻关工作。2005年４月，神舟六号飞船还在发射前的测试阶段，神舟七号飞船已完成了轨道舱结构方案设计报告评审。在推进舱和返回舱变化不大的情况下，这意味着神舟七号飞船的方案已经形成了。

2、计划精细到两年半时间每一天干什么

神舟六号飞船研制获得了工程项目管理的国际金奖，但飞船系统科研人员仍不满意。飞船系统总指挥尚志带领富有经验的精干小分队，对飞船的研制生产测试等后续工作进行全程策划。

神五、神六是在前４艘无人飞船的基础上改进而来的，神七飞船轨道舱改成气闸舱，是个全新的产品，要重新做结构强度、振动、力学、热真空等各种试验。这使做计划时的未知因素大大增加，不仅要考虑每次试验需要什么保障条件，要达到什么目的，还要考虑试验失败怎么应对。

翻开厚厚的计划书，整个飞船系统每天干什么、谁来负责、目标是什么，都一清二楚。让人惊叹的是，2008年7月10日，当神七飞船进入酒泉卫星发射场时，大家发现，这两年半多的时间，每一天都是按计划书上走下来的，一天都不差。

（二）组织与实施

1、试验：远比想像复杂

科研人员经过数学仿真计算分析，认为轨道舱研制难度不会太大。而轨道舱的第一次试验就发现一个未曾想到的难题。

按设计指标，轨道舱17分钟之内就能从一个标准大气压泄压到0.7千帕气压以下，满足舱门打开压力条件。而第一次试验这个过程整整花去了两个半小时，超出了任务要求。国内各高校、研究院所真空方面的专家都被请来了，飞船副总设计师到处翻书查资料，最后大家意见趋于一致：原因在于舱内的非金属材料在气压变低时大量放气。第二次试验，尚志提出要全过程真实模拟太空场景，科研人员借来航天员衣服上布料放进舱内，从食堂拿来米饭模拟航天员食品，买来尿不湿倒上水模拟航天员大小便，飞船工程师还特意买了两个加湿器，模拟两名航天员呼吸出的水汽……

   ４次试验，持续了８个月时间。就在这个难题解决过程中，航天员话音试验也遇到了困难。不知道为什么，航天员穿上舱外航天服后与地面话音通讯就是不通。大家跟主管副总设计师开玩笑说，“一个副总设计师连话音这种小事都解决不了，还有什么出息。”主管副总设计师急了，他将所有相关电路图放在一起分析，又组织人员重新画了一张大图，将每一个细节挨个梳理，最后发现了设备不兼容之处，修改设计后获得成功。与此同时，模拟开关舱门试验，模拟压力差试验等各项试验也在同步进行。其中舱门试验次数多达数百次。飞船系统副总指挥介绍，这一阶段，所有技术难关有惊无险地一一突破了。

2、生产：质量，质量还是质量

神七飞船上的600多台主要设备，来自于全国各地多家工厂。一位副总指挥说，“我们从来不把工厂当成甲方乙方的合同关系，而是当成我们的一分子，讲究大团队文化。”

飞船系统的几个老总亲自带队，逐家走访，逐个座谈，帮助工厂解决技术困难。

“从元器件怎么订货，到测试线如何部署，再到生产线建设、工艺操作，倾其所有全过程免费培训。” 这位副总指挥说，每家工厂都很感动。

一家生产制冷板的工厂，多年以来一直是飞船的配套工厂，这次产品质量没有达标被拒收。飞船系统专门派人上门解决工厂需求，工厂主动重新投产；生产火工锁的厂家连做三批产品都不合格，飞船技术人员赴工厂蹲点两个多月指导生产……

2007年9月，飞船推进舱在上海某工厂出厂。返回舱、轨道舱在北京某卫星制造厂出厂，9月27日，整船生产完成。从方案策划阶段开始，他们的团队以每天早８点晚１０点的作息时间，泡在试验和生产现场长达两年半的时间。

3、测试：状态最好的一艘飞船  

当神舟七号飞船壮观地竖立在眼前，科研人员的心中不是喜悦，而是紧张。

按照计划，去年国庆节前要进行整船加电综合测试，如果什么线路不通，或是什么设备短路，那么，两年半没有一个假期的科研人员，就将失去这个他们期盼已久的国庆假期。更重要的是，神七飞船就像他们的孩子一样，如果一出生就有瑕疵，难以让人接受。

还好，一切正常。从综合测试开始，原来各自分头工作小团队，成为一个大的飞船试验队了，所有系统集中成一个大系统。此后长达1200小时的测试，是神舟一号以来时间最长的一次测试，而整个过程也十分顺利。

2008年1月，完成正式模拟飞行测试；完成３组９名航天员参加的人船联合测试；

2月，完成整船振动和噪声力学试验；

3月，完成整船热真空试验和整船泄复压试验；

4月，完成飞船、地面联合测试和人、船、地联合测试；

7月6日，神舟七号飞船发射试验队出征发射场；

9月6日，飞船加注推进剂；

9月25日，神舟七号飞船以良好的状态发射升空……

                               （资料来源：根据新华网有关资料改写）

思考：

1、结合本案例，说明你对管理及管理职能的理解。

2、飞船制造过程体现了哪些管理原理和方法。

【导入案例1-1-2】

王厂长的老法子不灵了

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

思考：

    1、什么是企业？企业由什么构成？

    2、请从组织工作的角度说明该企业存在的问题以及建议措施。

【导入案例1-1-3】

一碗牛肉面引起的思考

李明在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，李明就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，在兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。李明心存疑虑地问他为什么。

“现在的人贼呢！”，老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。

“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”

“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”

“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到李明激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”

啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。

思考：

1、如果将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配，你认为可行吗？

2、如果把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去，你认为是个好办法吗？

【知识链接】什么是管理？

组织是人类活动及协作劳动的必然产物，组织的良好运行是人类社会稳定和发展的保证。管理伴随着组织的出现而产生，小至企业，大至国家，任何组织都需要管理，它是协调个人努力以实现组织目标的重要手段。

管理的概念、特征及属性

有效的管理是社会、组织的重要资源，有效率的管理与有效率的管理者在任何社会、任何组织都是必须的，没有管理者的管理，组织就无法正常生存、发展，组织目标也无法顺利实现。

随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大，组织所面对的环境、情况更复杂，业务作业活动更现代化，管理已成为影响组织生存和社会经济发展的关键因素，被视为同土地、劳动力和资本并列的“四种经济资源”，并与人力、物力、财力和信息一起构成组织的“五大生产要素”。还有人则把管理比喻为技术和人才这两个轮子中的一根轴。可见，管理的一个重要作用就是使现有的资源获得最有效的利用。

一、什么是管理

要真正准确地把握管理的基本内涵、本质属性和实质，必须先弄清楚什么是管理、管理什么、谁来管理、怎样管理以及管理要达到什么目的等最基本、最重要的问题。

所谓管理是指在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。其包含四层含义。

（1）管理是为实现组织目标服务的，是一种有意识、有目的的活动。管理是任何组织都不可或缺但又不能独立存在的活动。管理本身不是目的，而是一种手段，不能为管理而管理，管理应服务于组织目标的实现。

（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。

（3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等内容，它们是管理的基本职能。

（4）管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。

这四个方面相互联系、相互影响。其中，环境是管理活动得以存在的“土壤”，资源则是管理活动所直接作用的对象，职能是管理活动的主要工作内容及表现形式，目标是管理活动所要达到的最终结果。

管理是实现组织目标的动态过程，是组织成员与组织其他资源协同的过程，是有效率地产生有效结果的过程，是组织资源利用最大化的过程。

概念理解：

概念        含义

组织       

管理       

二、管理的基本特征

（一） 管理的目的性

管理是人类一种有意识、有目的的实践活动，这就是管理的目的性。盲目的、没有明确目的的活动, 无意识的本能活动，都不能称为管理。

管理的目的性表现在三方面。

1、        目的的共同性

目的的共同性即该目的不是某个成员或管理者单方面的目的，而是社会劳动和社会组织的共同目的，是管理者和被管理者目的的统一，这是形成协作意愿、进行有效管理的基础。

2、        目的的择优性

目的的择优性即管理所要达到的目的应该是较为理想或满意的目的。没有目的的活动不能称为管理活动，没有对目的择优也不能称为管理活动。

3、制定管理目标

管理目标是管理目的的具体表现形式，并贯彻于管理活动的始终。它既是管理的出发点，又是归宿点，还是指导和评价管理活动的基本依据。

（二） 管理的人本性

管理的人本性即在管理过程中要以人为中心，把人看做管理的重要对象、视为最宝贵的资源，把提高人的素质、处理人际关系、调动人的积极性和创造性放在中心地位，把关心人、尊重人、培养人、发展人作为管理的最终目的。

在管理过程中，人是管理的决定因素。管理的核心就是处理人与人、人与物之间的关系。管理者的能力水平、被管理者的素质高低，对于能否实现有效的管理、能否合理使用和管理物质资源，能否充分利用先进的科学技术至关重要。因此，只有把人这一要素作为根本，才能协调好其他要素，才能实现高水平的管理。

（三） 管理的普遍性

管理遍布人类社会的各个方面，时时处处都存在着管理活动，这就是管理的普遍性。任何社会、任何组织为了实现其特定的目标，都要进行人力资源的组织、配备，进行物质资源的调配、开发和利用，都需要进行管理活动。

管理的普遍性表现为：

（1）管理普遍应用于不同的社会形态、不同的社会发展阶段、不同的国家和地区。

（2）管理普遍应用于不同领域、不同类型的组织。

（3）管理普遍应用于不同组织的不同层次。

由于组织规模大小、结构类型、行业性质不同，各个层次的管理在目标、内容、管理方法上不尽相同，管理范围的广度和管理内容的深度会有所差别，但都需要管理，而且管理过程、管理的基本职能和管理原则等都是相似和互通的。

（四） 管理的客观性

管理是人们共同劳动的客观需要，在任何组织中管理都是不以人的意志为转移而客观存在的，这就是管理的客观性。管理应根据客观规律对组织资源进行合理调配、协同利用；组织的群体活动和共同劳动，都既有分工又有协作。为了使人们的劳动、活动和行为能聚合成一个整体的力量、发挥协同效应、达到预期的目的，客观上必须通过管理进行有意识、有目的的协调。为了建立起人类社会及其各种组织的必要秩序，使人们的社会活动、生产活动能够顺利进行，同样需要管理。因此管理是任何人都不能否定的客观存在。

（五） 管理的层次性

管理是一个由多层次构成的系统，管理具有多种职能，管理涉及多个领域、多个行业， 这就是管理的层次性。

不同历史阶段、不同社会形态，管理既有共同属性，也有各自的特殊属性。在同一历史阶段和社会形态下，既有经济管理、行政管理、文化管理，又有教育管理和军事管理等内容，而每一类管理又可细分成不同的层次。如经济管理可分为国民经济管理、行业管理与企业管理等层次，而行业管理又可以分为工业经济管理、商业经济管理、农业经济管理等内容。每个层次的管理都是针对某方面问题而专门进行的，于是管理又分为诸多方面的专业管理，如计划管理、人力资源管理、生产运营管理、营销管理等。无论是在生产领域、流通领域，还是在金融、税务、保险等行业，在营利性组织与非营利性组织中，都存在着管理活动。不同层次、不同领域、不同行业的管理，具有相似性和共同性，但其管理的具体内容、具体目标、任务、原则、方法及其权限、职责又有所不同。

（六） 管理的创新性

为使组织能够不断发展、不断进步，适应竞争的要求，管理工作要不断革新。管理理论和管理实践的不断发展，由经验管理转变为科学管理的历史就是管理创新的历史。管理创新贯穿于现代管理的一切职能和一切活动之中，创新是管理活动的灵魂。例如，西方国家提出的滚动计划法和弹性预算法是计划创新；通用汽车公司率先实行的事业部制结构、日本企业普遍实行的职务轮换法，属于组织创新；20世纪六七十年代发展起来的参与管理、自主管理法，属于领导创新；在甘特图基础上发展起来的关键路线法或网络计划法，则是计划和控制工作中的创新。

三、管理的本质属性

（一） 管理的自然属性和社会属性

管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性是管理的自然属性。这种属性只受社会化程度、生产力水平和人的一般属性的制约，它不以社会制度、生产关系的性质和人的阶级属性为转移。进行社会化生产必然需要管理，管理的自然属性体现了不同社会制度下管理的共同属性。

生产关系、社会制度相联系的属性是管理的社会属性。管理都是在一定的生产关系下进行的，必然受到一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约，这也规定了管理的阶级实质和目的。管理的社会属性体现了阶级社会管理的特殊性。

管理既有合理组织社会化大生产、组织生产力的自然属性，也具有在一定生产关系、社会制度下所体现的社会属性的性质称为管理的二重性，这是管理的根本属性。

认识并掌握管理二重性的原理，有助于我们理解在管理中体现出的生产力和生产关系的辩证统一关系，更加全面地理解管理的任务和作用。管理既担负着合理组织和发展生产力的职责，又承担着调整改善生产关系、处理人与人之间关系的责任。单纯强调对人的管理或单纯强调对物的管理都是片面的。为了适应管理的要求，管理人员不仅应具备组织生产力的技术、知识和能力，而且还应具备处理人际关系及各种社会关系的知识和能力，要成为复合型人才。应正确对待国外的管理经验，有选择地吸收和借鉴国外先进的管理理论、管理技术和管理方法。西方国家在协调生产关系方面的管理方法和经验，是与其特定的社会制度和发展阶段相联系的，学习外国的管理经验，必须根据我国的国情综合考虑，加以取舍。只有这样，才能实现共性与个性的统一，既充分利用人类社会的管理经验，又能保持并形成自己的管理特色。

（二） 管理的科学性与艺术性

管理是一门科学，是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，有其内在规律可循。管理的基本思想、理论、方法、原则都来源于实践，是在总结长期管理工作实践及客观规律的基础上，经过概括、抽象而形成的，是理论与实践高度凝结的产物，具有科学性。

灵活、巧妙地运用管理知识、管理技能和管理诀窍就是管理的艺术性。管理工作需要协调各种关系，而管理的对象和环境复杂多变，因此必须在管理实践中发挥主动性和创造性，要根据环境的变化采取不同的管理方法。管理的艺术性强调在掌握一定的理论和方法的基础上，巧妙而灵活地运用这些知识和技能。对于管理工作中所遇到的问题，由于不同人的认识程度不同，对管理学基本原理理解的程度不同，个人经历和经验不同，采取的方式、提出的解决方法不同，所产生的效果也会不同，这种不同就体现出管理的艺术性。

管理的科学性和艺术性是管理活动不可分割的两个方面。管理首先应该是科学的，其次才是艺术的。管理的科学性是管理艺术性的基础，离开了管理的科学性，艺术性就会变成简单的感觉和经验，很难实现有效管理；管理艺术性则是管理科学性的升华，离开管理的艺术性，科学性就会变成僵化的教条，也难以发挥其作用。在管理过程中，不能只注重管理的科学性而忽视其艺术性，也不能只注重管理的艺术性而忽视其科学性，应该实现科学性和艺术性的有机统一。

（三） 管理的资本属性

资本有狭义和广义之分，狭义的资本主要是指物质形态的生产要素，广义的资本则包含了一切能够产生价值的有形资源和无形资源。

管理是一种资源或生产力要素。美国著名管理学家彼得·德鲁克指出：“有效的管理可能是发达国家的主要资源，也是发展中国家的主要资源。” 从广义上说，管理是一种具有资本属性的特殊资源，具有资本的特性和功能。   

管理本身具有价值，包括组织和员工对管理活动所投入的有形的物质资源，如各种管理活动的实施费用等，也包括无形的知识和文化要素，如规章制度、文化氛围、知识等。这些投入共同形成了管理自身的价值。

管理还能够创造价值。管理作为一种能动性的资本形态，能够通过资源整合，提高效率和水平，使生产要素从投入到产出的转换产生价值增加，形成放大效应。同物质资本一样，管理资本也存在人力资本生命衰老等形式的有形磨损和管理理论、管理组织、管理方式方法的不断更替等无形磨损。这些就构成了管理的资本属性。

管理资本并不是一种独立存在的资本形式，而是一种存在于管理系统之中，由组织投资于各种正式和非正式关系所形成的资本形式。所以，管理资本是一种广义资本、关系资本。

管理活动是由人在一定的组织和文化环境中进行的，人、组织和文化能否相互配合、相互协调是管理是否有效的关键因素。人力资本、组织资本、文化资本是管理资本的重要组成部分。

（四） 管理的职业属性

所谓管理的职业属性是指在组织结构和组织分工中，管理活动从作业活动中分立出来，具有独立的职能、专门的理论知识和技能，形成专门的职业。人们常把从事管理工作的人称为“职业经理人”或“职业管理者”。

组织活动分为作业活动和管理活动两大类，对于组织来说两者都是必不可少的，但管理工作必须为作业工作服务。生产经营活动属于作业活动，而计划、组织、领导、控制等活动属于管理活动。两类活动的主要区别在于工作对象不同、工作中要处理的关系不同、工作目的不同、完成工作所需技能不同。作业工作的对象是物，管理工作的对象是人；作业工作要处理的主要是人与物的关系，管理工作要处理的主要是人与人之间的关系；作业工作是通过自己的努力直接为完成组织的最终目标工作，而管理工作是管理人员通过他人，并使他人同自己一起实现组织的目标，管理人员的精力主要放在计划安排、组织领导和检查控制等工作上，具体工作一般委托他人去干，管理人员还要对这些人的工作效果的好坏负最终责任；完成作业工作主要靠技术技能，而完成管理工作除了技术技能，还需要人际技能和概念技能。正是在促成他人努力工作，并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。

管理的过程及适用范围

一、管理工作的职能和过程

管理的职能就是管理活动所具有的功能和行为。一项管理职能表示一类管理活动的内容。对管理的职能有多种不同说法，我们认为管理主要包括计划、组织、领导、决策、控制、沟通、创新七项职能。其中计划、组织、领导、控制是最基本的职能。

（一） 计划

计划是管理者为实现组织目标，对未来工作或活动所要达到的目的和结果事先进行的安排或筹划。计划是管理者寻找如何运用资源实现组织目标的具体过程。管理者在从事每项组织活动或工作之前，都要制定计划，这是进行管理的前提。计划工作主要包括以下内容。

1、        研究活动条件

研究活动条件包括研究、分析组织内部各种资源的拥有状况及对这些资源的利用能力；分析组织活动的环境特征及其变化趋势，找出环境的变化规律，并预测环境今后的状态。   

2、        制定业务决策

所谓业务决策，是结合活动条件研究，根据环境变化所产生的机会或威胁，以及组织在拥有和利用资源上的优势和劣势，确定组织未来的活动方向和目标。

3、编制行动计划

编制行动计划的实质是确定实现组织目标需要采取哪些具体的行动及对组织各个部门和环节的工作应提出哪些具体的要求。也就是要将决策目标在时间和空间上分解到组织的各个部门和环节，并对每个部门、每个成员的工作提出具体要求。

（二） 组织   

组织是管理者为实现组织目标，建立并协调组织机构，把目标分配到组织中不同个人或者不同团队的工作过程。管理的组织职能决定组织要完成的任务是什么，由谁去完成这些任务，这些任务怎么分类组合，谁向谁报告以及各种决策应在哪一级制定等内容。组织职能必须创造出有利的管理机制，组织内的每个成员所分配到的工作构成了组织目标的一部分，组织的分目标通过组织职能被组织起来，如果组织职能有效率，组织成员的成功就能构成部门的成功，部门的成功集合就是整个组织的成功。组织工作的具体程序和内容如下。

1、        设计组织

设计组织包括组织机构设计和组织结构设计两方面。组织机构设计是为了实现组织目标设置岗位和职务，并根据一定的标准组合成不同的部门；组织结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。

2、        人员配备

人员配备根据各岗位所从事活动的要求以及组织员工的素质和技能特征，对各岗位进行适当的人员安置，做到人尽其用。

3、组织变革

组织变革根据业务活动及其环境特点的变化，对组织结构进行分析研究并实施结构的调整与变革，包括组织结构形式、组织文化及组织流程等方面的变革。

（三） 领导

领导是指管理者利用权力、威信和自身能力去指挥和影响、指导和激励其下属人员为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。人力资源同其他资源有机结合构成了组织，在组织活动中唯一具有能动性的因素是人。通过领导职能可以激发下属的积极性，指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突，营造良好的组织气氛，使组织成员的活动都能够按照组织所要求的目标和方向进行。

在领导职能中要始终坚持“以人为本”的原则，努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中。领导者还应富有预见力，并能通过组织成员把其变成现实。富有成效的领导，是实现组织目标的根本保障。

（四） 控制

狭义的控制职能是指为了确保组织目标及行动方案顺利实现，管理者按照既定的计划目标及控制标准对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后分析其产生的原因，并及时采取措施予以纠正。广义的控制职能还包括根据组织内外环境的变化，修改或重新制定计划目标和控制标准。

控制过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。控制的内容包括收集组织近期绩效的有关信息，比较实际的绩效与计划预定的期望绩效的差异，确认组织是否必须采取行动纠正这种差异。如果出现了显著的偏差，控制的任务就是使组织回到正确的轨道上来。控制不仅是对以前组织活动情况的检查和总结，还包括可能对组织业务活动进行局部甚至全局的调整。

以上各项管理职能，构成了管理者要发挥作用的基本工作。这些工作或职能，从理论上是按一定顺序发生的，首先是制订计划，然后是建立组织结构、配备人员，接着是指挥员工们付诸行动，最后是控制整个局面朝既定目标前进。在计划、组织、领导、控制过程中，始终存在着作出决策、加强沟通和改革创新的活动。这些步骤构成了管理工作不断反复进行的循环过程。然而，这样的过程划分只是为了更好地从理论上分析管理过程。在实际管理过程中，这些职能往往是相互关联的，融合于完整的管理过程中。管理者要围绕组织目标的最终实现，将这些职能整合起来。有效的管理应该是这些过程在运作上的高度契合。

二、 管理工作的对象和适用范围

（一）管理工作的对象

管理工作的对象主要是组织的成员及其活动，包括以下三方面。

1、        对作业人员及其工作进行管理

最初的管理就产生于对工人及其工作的管理。随着组织规模的扩大、管理层次的增加、分工协作的发展，这类管理工作逐渐转由基层管理人员去完成。

2、        对管理人员及其工作进行管理

管理者同时也是被管理者，那些负责管理其他人的管理者，其本身也应该受到某种程度和某种方式的管理。无论是基层、中层还是高层管理人员，都必须置于某种力量的管理之下，否则，他们的行为就有可能出现偏差，管理的机制就不够健全。

3、对整个组织进行管理对一个企业的生产经营活动进行全面的管理，称为企业管理。对于非企业的组织来说，要针对整个组织进行管理，称作组织管理。

（二）管理的适用范围

任何组织都有自己的组织目标，为了实现特定的目标，需要对组织的资源进行调配利用，因此都有管理问题。管理适用于各种类型的组织。

任何组织，不管其规模大小、结构类型、行业性质多么不同，都需要对其进行有效管理。所以，就有了国际性企业(跨国公司)、小型企业(如个体企业)、工业企业(如汽车厂、纺织厂等)、商业企业(如零售商店、外贸公司等)和交通运输企业(如航空公司、出租汽车公司等)的管理以及商业银行、保险公司、通信广播公司、财务公司、咨询公司和其他各种服务性单位(如餐馆、洗衣店)等各种类型的管理。

不仅政府、军队、公安等组织需要管理，各类学校需要管理，医疗单位需要管理，研究所、报社以及文化广播单位、邮电和交通服务单位需要管理，各种基金会、联合会以及政治党派、学术团体和宗教组织也都需要管理。管理遍布人类社会的方方面面，时时处处都存在管理活动。

从管理基本职能及其开展过程和管理原理与方法看，各种不同类型组织的管理具有相似性、共通性。从这方面来说，管理的适用范围是广泛的。但由于不同类型组织在使命、目标和业务作业活动内容上存在差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。

三、权变管理原则

所谓权变就是具体情况具体分析、具体处理。权变管理原则的核心思想是，不存在一成不变的、普遍适用于一切组织的最好的管理方法，管理中应根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的方案和方法。这既是权变管理原则的客观要求，也是衡量管理者分析和处理问题灵活性和创造性的重要方面。

根据权变管理原则，管理者要想有效地解决管理问题，不仅要掌握多种管理模式、管理方式方法，还必须通过实践和自身的体会，领悟各种模式或方法适用的场合和使用条件。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是比较合适、比较适用的，而适合的就是有效的。

【导入案例1-1-4】

升任公司总裁后的思考

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知痚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。