| 学习目标： 掌握：决策的概念，决策过程的六个步骤 理解：决策类型，理性决策理论和行为决策理论的假设要求和相应内容，定性与定量的决策方法 了解：决策的要素，决策与计划的关系，决策中的影响因素。 应用：在决策中，能够按照决策过程，采用强档的方法进行科学决策 开篇案例 2006年世界杯足球赛的一场1/4决赛是在德国队和阿根廷队之间进行的，这是一场欧洲顶尖水平和南美洲顶尖水平的对决，比赛踢的相当精彩，加时赛踢完以后，比赛仍旧是1:1，要进行点球大战决胜负，最后德国队四射皆进，而阿根廷队呢，四射两近，有两个球，让德国队的守门员莱曼给扑出来了，莱曼成为德国队晋级最大的功臣。更神奇的是，那两个进了的球，莱曼都扑对了方向，也就是说莱曼判断对手点球方向的准确率达到了100%，如果说这纯粹是蒙的，也有点太神奇了。事实上，在点球大战开始前，德国队的助理教练给莱曼一张纸条，上面写清楚了对哪个阿根廷球员应该往哪边扑。这张纸条上的方向又是从哪里得出来的呢？是通过采集分析阿根廷球员过去比赛的点球记录，看他们习惯于往哪个方向射然后总结出来的，所以德国队胜利的军功章不应该全给莱曼，也应该有利用信息和科技辅助决策并制定最佳策略的这个理念的一半 为什么要进行决策，决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。解决了问题，抓住了机会，未来会更好。 第一节 决策内涵 管理者，无论在组织中的哪个级别和哪个领域，都会制定决策。也就是说，他们会作出选择。例如，高层管理者对组织的目标、在哪里建立生产设施或进军什么新市场作出决策。中低层管理者对生产计划、产品质量问题、员工加薪和员工纪律等事项作出决策。制定决策并不仅仅是管理者的事情；组织中的所有成员都会作出决策，而这些决策会影响到他们的工作和所在的组织。 虽然制定决策通常被描述为在各种不同的备选方案中进行选择，但是这种看法过于简单化。为什么？因为制定决策是一个过程，而不仅仅是从各种各样备选方案中进行选择的简单行为。即便是诸如去哪里吃午餐这样简单直接的决策，你要做的也不只是选择吃汉堡包或者披萨饼。假定你并不会花太多时间来考虑午餐，但是你在作出该决策时仍然会完成整个过程。 一、决策的定义 （一）决策的概念 管理的核心是决策。下面，我们一起来了解决策。 狭义：是一种选择行为，要求两个以上相互替代的方案，强调进行择优选择。 广义：是一个过程（决策前提，决策条件，决策利弊比较分析，决策结果），强调决策的过程性，决策过程既是一个时间过程，同时又是一个逻辑过程。 决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。 决策的条件：若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。 （二）决策的要素 1.决策主体 这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体。 2.决策制度 决策制度包括决策过程中人员的安排。 3.决策方案 可供决策主体选择的行动方案。 4.组织目标 目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。 5.不确定情境 决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体控制的部分。 二、决策与计划 决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 （1）确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是决策。 （2）决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。 （3）计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。 （4）计划体系通常分为四个基本阶段，每个阶段及其步骤与决策都密不可分。 第一阶段，筹划。 第二阶段，分析。 第三阶段，综合与交流。 第四阶段，行动。 三、决策类型 （一）根据环境可控制程度（问题转化） 1、确定型决策：决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够确切地知道决策的目标以及每一备选方案的结果，可容易迅速对各个方案进行合理的判断。 2、风险型决策：决策者虽不能准确地预测出每一备选方案的结果，但却因拥有较充分的信息而能预知各备选方案及其结果发生的可能性。 3、不确定型：因面对不可预测的外部条件或缺少所需信息而对备选方案或其可能结果难以确切估计。 （二）根据决策问题的分类 1、程序化决策：在问题重复发生的情况下，通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。 2、非程序化决策：针对不常发生的或例外的非结构化问题进行的决策。 （三）根据决策主体的分类 1、个体决策：由单个主体制定决策的行为。 2、群体决策：是为充分发挥集体的智慧,由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。 第二节决策理论 一、古典决策理论 理性决策理论盛行于20世纪50年代以前，认为管理者总会作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。该理论假设一位理性的决策者会是完全客观的、符合逻辑的。他所面临的问题是清晰明确的，拥有决策问题有关的全部信息，并且据此制定出所有可能的备选方案，了解所有备选方案及其后果。因此理性的决策者始终如一地选择最有可能实现目标的备选方案，作出的决策总会符合组织的最佳利益。 基于“经济人”假设，20世纪50年代前。该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于组织获得最大的经济利益。 假设：决策者是完全理性的，能够充分了解和利用有关信息。决策准则：“最优化”。 1、理论假设： （1）组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的，问题可以识别并精确地予以陈述； （2）决策者可以收集完全信息，能够得到所需要的全部详细决策信息，从而使决策状态成为确定性的； （3）所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的，决策者能够准确地估计每一方案所产生的全部后果。 （4）方案评估标准是明确的或可以确定的，决策者选择能够使组织利益最大化的方案。 （5）决策者是理性的，能够了解所有人的社会价值偏好及其所占的相对比重，合乎逻辑地评估标准和偏好，评估每一方案，并作出使组织利益最大化的决策。 2、理性决策的主要环节 （1）明确和界定面临的问题； （2）分析所有目的和目标及其轻重次序； （3）寻找所有可行的方案 （4）评估和预测每个方案的所有可能结果 （5）比较每个方案实现目的和目标的程度 （6）选择能够最大限度地实现目的和目标的方案 二、行为决策理论 20世纪50年代之后，行为决策逐渐成为主流观点。行为决策理论的提出者是诺贝尔经济学奖得主赫伯特•西蒙。西蒙认为，首先，决策者的理性受限于其认知能力，对复杂问题的认识能力有限，收集和处理这些问题所需信息的能力有限，合理解决这些问题的能力有限。其次，决策者容易受知觉偏差和直觉的影响。由此提出“有限理性标准”和“满意度”原则。 1、知觉偏差和直感的影响 识别和发现问题受知觉偏差影响，直觉分析多于逻辑分析； （1）直觉偏差 我们来看决策者受到知觉偏差影响的一个例子。诺贝尔经济学奖得主丹尼尔•卡尼曼提出了一个经典的案例。要求试验参与者们想象，美国有可能爆发不同寻常的疾病，预计要死亡600人。抗击这一疾病的两套方案已经制定出来，一组是告知实验参与者如下结果：方案A：有200人将获救。方案B：1/3的概率是600人将会获救，2/3的概率是无人获救。当方案的结果用上述方式进行陈述时，72%的参与者选择方案A。第二组试验参与者面临的选择为：方案C：有400人将会死亡。方案D：1/3的概率是无人死亡，2/3的概率是600人将会死亡。当结果以这种方式进行陈述时，78%的参与者更倾向于方案D。然而，方案A和方案C是等价的，方案B和方案D是等价的。关键是构思问题的方式导致了参与者的偏好转移。 由此卡尼曼得到了如下结论：人们在收益的时候是选择不冒险的，在损失的时候是会冒险的。在同样是收益的A和B中，人们不冒险，选择A；在同样是损失的C和D中，选择的是冒险D。为了解释这些现象，卡尼曼提出了前景理论。前景理论的三个基本原理是：（a）大多数人在面临风险获得的时候是风险规避的；（b）大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的；（c）人们对损失比对获得更敏感。卡尼曼因为“将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中，尤其是在不确定情况下的人为判断和决策方面作出了突出贡献”，摘得2002 年度诺贝尔经济学奖的桂冠。 （2）直感 管理者在决策中还会常常利用他们的直觉来帮助制定决策。直觉决策指的是凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。直觉通常来自个人的经验、感觉或情绪、认知、潜意识的心理过程、价值观或道德五个方面。国外一项对高管的调查发现：几乎一半高管在经营公司时使用直觉的次数要多于使用正规分析的次数。 2、决策者受时间和可利用资源的限制。 受到资源的限制，决策选择的理性是相对的； 例如，制定从竞争者手中获得更多市场份额的最佳战略，可能需要有关消费者偏好的信息；消费者对价格、质量和款式变化的反应；竞争对手的成本结构、当前及未来的产品供给、战略；未来的需求状况等等，收集大多数这些信息的成本高，比如有关消费者偏好和反应的信息；隐蔽性强，比如竞争对手的成本结构和未来的产品供给信息；不可预知，比如未来的需求状况。因此管理者往往收集一些有限的可以公开获得的信息，并以此为基础制定满意的决策。因此决策者信奉满意原则，努力达到一个令人满意的利润水平而不是利润最大化 3、对待风险的态度高于经济利益的考虑 在风险型决策中，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。风险厌恶型的决策者，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。 4、决策者在决策中追求“满意标准”。 这是因为，决策者可能不注意发挥自己和别人继续研究的积极性，或者由于缺乏有关能力，不愿意暴露自己的弱点，或者制定和评估所有方案需要花费大量的时间和金钱。 赫伯特·西蒙生平 赫伯特·亚历山大·西蒙（1916年6月15日－2001年2月9日），美国心理学家，卡内基梅隆大学知名教授，研究领域涉及认知心理学、计算机科学、公共行政、经济学、管理学和科学哲学等多个方向。 西蒙学识广博，是现今很多重要学术领域的创始人之一，如人工智能、信息处理、决策制定、问题解决、注意力经济、组织行为学、复杂系统等。他创造了术语“有限理性”（Bounded rationality）和“满意度”（satisficing），也是第一个分析复杂性架构（architecture of complexity）的人。 西蒙因其贡献和影响在他晚年获得了很多顶级荣誉，如：1975年的图灵奖、1978年的诺贝尔经济奖、1986年的美国国家科学奖章和1993年美国心理协会的终身成就奖。 第三节 决策的过程 禹州建筑卫生陶瓷厂起死回生并追求发展的过程。禹州建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，1995年亏损250万元，濒临倒闭。1996年初，郑丙坤出任厂长，进行了三次重要决策。第一次决策是面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策。首先进行人事制度改革，减掉3/4的管理人员，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。在全厂推行了“一厂多制”的经营方式。对生产主导产品的一、二分厂采取统一计划、统一采购、统一销售、统一财务的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造，对特种耐火材料厂实行租赁承包。 第二次决策是企业摆脱了生存危机，但规模跟不上市场，严重束缚了企业的发展。有人主张贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线。郑厂长根据职工代表大会的建议，决定花费200万元，将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造。改造后生产能力提高了一倍。 生产规模问题解决了，是不是紧跟市场潮流生产高档陶瓷？这是第三次决策。国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，郑厂长冷静分析认真论证后，认为中低档瓷的国内市场潜力很大。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投人市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。由此我们来看决策过程都包括哪些环节。 决策的过程包括识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价、选择方案，实施和监督六个环节。 一、识别问题 识别问题是要找出现状与预期结果的偏离。 管理者所面临的问题是多方面的，有危机型问题、非危机型问题、机会型问题。 （1）危机型问题是需要立即采取行动的重大问题； （2）非危机性问题是需要解决但没有危机型问题那么重要和紧迫； （3）机会型问题是如果适时采取行动能为组织提供获利机会的问题 识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。如果识别问题不当，所做出的决策将无助于解决真正的问题，因而将直接影响决策效果。 案例中，禹州建筑卫生陶瓷厂在1995年濒临倒闭，郑丙坤于1996年初临危受命出任厂长，企业面临的问题就是生存问题，属于危机型问题；此后关于生产规模与是否跟市场潮流的问题是为了企业更好发展，属于机会型问题。 二、诊断原因 识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以尝试性的询问来发掘问题的原因。 案例中，首次决策，诊断原因是人浮于事，经营制度单一；二次决策，诊断原因是生产规模不足，第三次决策，诊断原因是国内各档次陶瓷产品的市场潜力不同。 三、确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的。 案例中，首次决策的目标是为了企业生存；另两次决策的目标是为了发展，其中二次决策的目标是为了提高生产效率；第三次决策是为了明确产品定位。 四、制定备选方案。 明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。决策者调查与收集信息时会受到时间和成本的约束，因此要多渠道收集信息进行分析 ，同时方案设计时注意主观偏好的影响和创新因素的应用。 首次决策，郑厂长认真分析厂情，拟定了人事与制度改革的方案；二次决策有三个方案，分别是贷款上大项目；投资上千万建大规模辊道窑生产线；技术改造现有生产隧道和老窑；三次决策有两个方案，分别是生产高档陶瓷和生产中低档陶瓷 五、评价、选择方案。 决策者可以通过是否可行、是否能够满意解决问题、后续影响如何三方面来评价和选择方案。 案例中，首次决策由郑厂长个体决策，进行人事调整和“一厂多制”的经营方式改革；二次决策通过集体决策，采用职代会的建议进行老窑技术改造；第三次决策是个体与群体相结合决策，经过分析论证和市场考察，决定新上20多个中低档陶瓷品种。 六、实施和监督。 决策方案只有得到有效的实施和监督，决策效果才能展现出来。 首先，决策者必须宣布并为其拟采取的行动制定计划、编制越算。 其次，决策者必须和参与决策实施的管理人员沟通，对实施决策过程中所包括的具体任务进行分配。同时他们必须为因出现新问题二修改实施方案做好准备，通常要制定一些列备选方案以便应对在决策实施阶段所遇到的潜在风险和不确定性。 再次，决策者必须对于决策实施有关的人员进行恰当的激励和培训。因为即使是一项科学的决策，如果得不到员工的理解和支持，也将成为无效决策。 最后，决策者必须对决策的实施情况进行监督。如果实际结果没有达到计划水平，或者决策环境发生了变化，就必须在实施阶段加以修正，或者在目标不可达到时修正原始目标，从而全面或部分重复执行以上决策过程。 案例中，首次决策解决企业生存问题；生存问题解决了接着需要考虑发展为题，因此二次决策，解决生产效率与规模的问题，实施方案后，生产能力提高了一倍，解决了生产能力的问题。能生产出足够的产品，需要明确产品定位，第三次决策，解决跟不跟市场潮流问题。实施中低档卫生瓷生产的定位方案后，新上的20多个中低档卫生瓷产品成为市场的紧俏货，新产品产值占总产值的比例已达60%以上。由此可见实施效果良好 决策实际上是一个“决策-实施-再决策-再实施”的连续不断的循环过程，如此往复贯穿管理活动的始终。 第四节 决策的影响因素 ​ 一、影响因素 1、环境 环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因 2、组织的历史 决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整。 3、决策者的特点 决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响 （1）个人对待风险的态度 风险厌恶型 风险中立型 风险爱好型 （2）个人能力 识别问题的能力越强，越有可能提出切中要害的决策； 获得信息的能力越强，越有可能提高决策的质量与速度； 沟通能力越强，提出的方案越容易通过； 组织能力越强，方案越容易实施，取得预期效果。 （3）个人价值观 对客观事物的描述属于决策中事实成分； 对所描述的事物所作的价值判断属于决策中的价值成分； 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。 （4）决策群体的关系融洽程度 影响较好行动方案被通过的可能性； 影响决策成本。 5、组织文化 人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则 二、组织内外环境因素 （一）外部一般环境分析 一般环境分析又称为外部环境分析或宏观环境分析，是对某一特定社会所有组织都会发生影响的因素进行的分析。一般认为企业的宏观环境因素有：即政治法律环境、经济环境、社会文化以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。 （二）具体环境分析方法（五力模型） 根据迈克尔•波特的观点，可以把一个产业或行业内的影响因素，其中既包括机会也包括威胁，统一归纳为五种力量：行业竞争对手、替代产品、潜在入侵者、卖方和买方。 1、行业竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧。行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括，资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 2、替代产品的威胁( Threat of substitute product) 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 3、潜在入侵者威胁(potential new entrants) 潜在入侵者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 4、卖方（供方议价能力suppliers bargaining power) 卖方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。卖方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当卖方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，卖方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: 卖行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 卖各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 卖方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 5、买方议价能力(buyer bargaining power) 买方主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 （三）综合分析方法（SWOT分析） SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 优劣势分析，主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。机会与威胁分析（OT）。优势与劣势分析（SW）。 SWOT分析步骤：确认当前的战略是什么；确认企业外部环境的变化；根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制；打分评价；将结果在SWOT分析图上定位。 SWOT矩阵分析图 SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标的。 四、针对环境变化的分析方法 情景分析法又称脚本法、前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来，据此对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。 定量分析法：定量情景分析法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择和调整不同的参数从而产生不同的情景。 定性分析法：定性情景分析法的基本特点是，认识未来而非推导未来。 第五节决策方法 决策方法即依赖于客观条件，也依赖于决策者的能力。 一、定性决策方法 侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥人们的潜在能力和创造力。 （一）集体决策法 1.头脑风暴法 特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考、奇思妙想； （4）可以补充完善已有的建议。 2.名义小组技术 向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员独立思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。 3.德尔菲技术 过程： （1）选择和邀请有相关经验的专家； （2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见； （3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见； （4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 （二）有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合法 美国波士顿咨询公司制定并推广的一种有效的经营活动方向分析方法。该方法的主要工具是由相对于最大竞争者的市场份额和市场年增长率两个坐标组成四个方格的矩阵，每个方格代表不同类型的业务领域： （1）问号领域，位于高的市场增长率和低的市场份额，说明公司力图进入一个已有领先者占据的高速增长的市场，这一领域需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，但该领域有较大的风险性，需要慎重选择。在这一组合，组织可运用增加营销投资或收购竞争企业的战略，提高市场占有率，使产品向“明星”方向发展。 （2）明星领域，这一领域的市场份额和市场增长率都很高，具有一定的竞争优势，但维持竞争力需要很多投入, 组织需要运用投资、改进产品、提高生产效率等战略，维持组织的高市场占有率。 而当市场增长率减慢以后，它就会转变为现金牛，源源不断的为组织创造财富。 （3）现金牛领域，这一领域处于低的市场增长率和高的市场份额区域，是低市场成长率与高市场占有率的组合，组织能生产低成本的产品，因此具有很强的竞争地位。公司从这里获得利润来支持明星类、问题类领域及新项目的研究与开发。决策应集中在维持市场的优势地位，延缓进入成熟期的时间。 （4）瘦狗领域，这是处于低市场增长率和低市场份额区域的业务领域。在竞争中处于劣势，没有太大的发展前途，公司需要考虑其生存的必要性，适当的收缩或淘汰。 高 业 务 长 率 低 问 号 （question Marks） 明 星 (Stars) 瘦 狗 (Dogs) 现金牛 (Cash Cows) 低 相对竞争地位 高 波士顿矩阵图 二、定量决策方法 （一）确定型决策方法 制定决策的理想状态是具有确定性，即由于每一个方案的结果都是已知的，管理者能做出理想而精确的决策。确定型决策的方法一般有判断选择法、盈亏平衡法、边际利润法等。 盈亏平衡法 盈亏平衡分析法又称量本利分析法。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题。这个不盈不亏的平衡点称为盈亏平衡点。显然，生产量（或销售量）低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量（销量）时，则获得盈利。如图6-4所示，随着产量的增加，总成本与销售额随着增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额即成本等于收入，此时不盈利也不亏损，此点对应的产量Q即为平衡点产量；销售额R即为平衡点销售额。同时，以A点为界线点，形成亏损和盈利两个区域。 此模型中的总成本是由固定成本和可变成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量（销量）法和盈亏平衡点销售额法。 盈亏平衡分析模型 Q为盈亏平衡点产量（销量）；C为总固定成本； P为产品价格； V为单位可变成本 （1）盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为： Q＝ 当要获得一定的目标利润时，其公式为： M为预期的目标利润额； Q为实现目标利润M时的产量或销量 Q＝ 例：某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可变成本为20元；产品销价为30元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？ 解：① Q＝==40000（件） 即当生产数量为40000件时，企业处于盈亏平衡点上。 ② Q＝＝＝43000（件） 即当产量为43000件时，企业可获得3万元的利润。 （2）盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。其基本公式为： R为盈亏平衡点的销售额 V为单位可变成本 P为产品的价格 R＝ 当要获得一定利润的情况下，公式表示为： R为获得利润M时的销售额。 R＝ （二）不确定型决策 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。 例：某企业打算生产某产品。根据市场预测，产品销路有三种情况：畅销、平销和滞销。生产该产品有三种方案：①改进生产线；②新建生产线；③与其他企业联合。据估计，在各方案的不同状态下的收益见表6—4。问企业选择哪一个方案？ 各方案在不同状态下的收益值（单位：万元） 自然状态 方案 畅销 平销 滞销 ① 改进生产线 ② 新建生产线 ③ 与其他企业联合 180 240 100 120 100 70 -40 -80 16 1、小中取大法 采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采用哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。故在进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为选择方案。 其决策程序： （1）先从每个方案在不同自然状态下的收益值中，选出一个最小收益值。 在例中，①方案的最小收益为-40万元，②方案的最小收益为-80万元，③方案的最小收益为16万元。 （2）比较各个方案选出的最小收益值，从中选出一个最大收益值的方案作为决策方案。本例中最大收益值为16万元，对应的方案是③。 这种方法的特点是非常保守，决策者的指导思想是唯恐决策失误而造成较大的经济损失，因此在进行决策分析时，比较小心谨慎，从最不利的客观条件出发来考虑问题，力求损失最小。 2、大中取大法 此法又称乐观决策法。采用这种方法的决策者对未来持有乐观看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采用哪种方案，都能获取该方案的最大收益。其决策程序： （1）首先计算各方案在不同状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益。 在例中，各方案中的最佳状态下的最大收益值分别为180万元，240万元、100万元。 （2）比较各方案，选出最大收益值的方案作为决策方案。 本例中最大收益值为240万元，对应的方案是②方案。 这种方法的特点是决策者对未来比较乐观，可采用最大最大收益值标准，选择支出较少，利润最大的方案。 3、后悔值法。 此方法又称为大中取小法。由于决策者不了解未来的变化情况，常常会因选错了方案而后悔，为了避免决策失误而造成较大的后悔，遭受较大的损失，应选择后悔值最小的方案作为决策方案。所谓后悔，是指管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么，决策者会为自己的选择而后悔。后悔值是指在某一自然状态下的最大收益值与各方案收益值之差。按照后悔值进行决策的方法，先要找出各个方案的最大后悔值，然后从最大后悔值中选取最小后悔值的方案为最优方案。采用这种方法进行决策的程序： （1）首先计算各方案在某一种自然状态下的后悔值。 某方案在某状态下的后悔值等于该自然状态下的最大收益值减去该方案在该自然状态下的收益值。从表6-4看，在畅销状态下，最大收益值为240，然后用最大收益值与各方案的收益值进行比较，求出每个方案的后悔值分别为60、0、140；同样在平销状态下，最大收益值为120，可求出三个方案的后悔值分别为0、20、50；在滞销状态下，最大收益值为16，可求出三个方案的后悔值分别为56、96、0。 各方案在各自然状态下的后悔值（单位：万元） 自然状态 方案 后悔值 畅销 平销 滞销 ①.方案 ② 方案 ③ 方案 240-180=60 240-240=0 240-100=140 120-120=0 120-100=20 120-70=50 16-(-40)=56 16-(-80)=96 16-16=0 （2）找出每一种方案的最大后悔值，方案①最大后悔值为60，方案②最大后悔值为96，方案③最大后悔值为140。 （3）从最大后悔值中，选择后悔值最小的方案作为所要的方案。从表中看出，60是最小后悔值，因此，①方案为最佳方案。 （三）风险型决策 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但可以知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。 1、决策树方法： 图中方框称为决策节点，表示做出决策。由决策点引出的直线称为方案枝，每一枝条代表一个方案，并与状态节点连接。状态节点以圆圈表示，它表示选择某一方案后可能出现的情况及其后果。由状态节点引出的直线称为概率枝，每一枝条代表一种自然状态，要在概率枝上简要地说明自然状态的内容和其出现的概率。概率枝的右端写上该方案在该自然状态下的损益值。 2、决策树例题 某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：方案一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元；如果销路差，每年要亏损30万元。方案二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元；如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？ 然后计算两种方案的期望收益值： 方案一：①＝（150×0.6－30×0.4）×10－500=280（万元） 方案二：②＝（60×0.6+30×0.4）×10－300=180（万元） 最后根据期望值选择方案： 比较两种方案的期望收益可知，方案一的期望收益值大于方案二，所以决策者应选择方案一，即引进一条生产线。 案例应用：请从以下案例中理解和深刻体会决策的重要性 河北菜小放牛的秘密 案例来源：红餐网http://www.canyin88.com/gaoduanfangtan/2016/0815/42218.html 截至2016年6月底，短短的两年时间，河北小放牛已拥有16家门店，营业额达到2亿。董事长张志民坦言，小放牛餐饮品牌能够有现在蓬勃的发展，离不开此前对品牌定位的不断探索。小放牛如今在河北省的全方位品牌战略布局，其迷人的光环背后，曾经经历了哪些“磨难”与“挫折”? 早点摊干出来的连锁品牌 河北小放牛企业（以下简称“小放牛”）的前身为北斗星餐饮公司（以下简称“北斗星”）。因此，分析“小放牛”今日的品牌规模，首先不能绕开他的前身“北斗星”。 北斗星从一家名不见经传的早餐小店，稳步发展至如今在保定、石家庄两地拥有10多家门店规模。其经营项目也从单一的早餐产品，发展成为主营猪肉馅饼、布衣神仙鸡等为招牌的保定地方特色菜品，并且一直坚持最初的早餐供应。 “小放牛”董事长张志民多次表示：“小放牛的横空出世，很大程度上与此前‘北斗星’品牌打下的基础息息相关。” 张志民依稀记得，24年前他的父母以卖早点为营生，售卖各种特色馅饼。那时他并未料到，这个不起眼的早点摊一开张，就引来诸多市民排起长队购买。回忆当时生意的火爆场面，他总结出了两点原因：第一，馅饼味道好。第二，注重卫生。 1994年，张志民开始进入餐饮圈，筹划将早点摊变成全天经营的中餐店，树立了连锁经营的目标。或许是因为前3年打下的基础，北斗星发展得顺风顺水，以每年新开一两家门店的速度稳步发展。 1998年，北斗星成功进军石家庄，并且迅速站稳了脚跟。张志民说：“我们的定位非常清晰，就是服务周边的居民，这二十多年来从未变过。” 回归大众餐饮，聚焦本地特色 北斗星的定价实惠，无论开在哪里，周边的居民都会拍手叫好。于是张志民把眼光的放在了更高的地方，他投资开了一家石家庄乃至河北省最高端的私人会所之一。然而残酷的现实却让张志民栽了个大跟头，私人会所开业没有多久，就遇上了“国八条”，他的心一下跌落谷底。 张志民开始意识到，为什么要跑到不熟悉的领域做不专业的事?北斗星成功关键在于专注和聚焦，大众餐饮终究是他最擅长的领域。 从早餐店到正餐店，再从单店到连锁经营，顺着北斗星的发展脉络，张志民开始寻求更广阔的发展。 “外来餐饮企业激烈竞争、餐饮消费下滑，究竟是老百姓不再愿意消费?还是我们自己的定位出现了问题?”张志明思考着。 基于这样的疑问，张志民开始检讨经营上的问题，并思考“北斗星如何才能顺利转型”。他意识到“北斗星”这个品牌名和河北地域关联度不高，因此选择了“小放牛”。 “小放牛”其实是河北第一民歌，也是河北民俗文化的典型代表，把它确定为品牌名称，其目的是为了与主打菜系河北民间菜相契合。 最终，他和管理团队做了两个改革：第一，推出时尚品牌“小放牛”，挖掘演绎河北民间菜的独特魅力；第二，实行合伙人制度，鼓励年轻人参与企业管理。 小放牛这个品牌推出后，短短两年时间，顾客对品牌的认可度甚至超过了20多年历史的“北斗星”。 张志民说：“百姓对餐饮行业的需求仍然旺盛，只不过是我们没有找准需求，没有提供创新需求。” 张志民认为，外地客人来到河北，总要找具有河北特色的菜品，我们打造的河北民间菜，就是主打这样一个特色，让市民不仅能够自己品尝到心仪的本地菜，还能在接待外地朋友时打出本地特色饮食的“名片”。 三种经营思路，提高发展速度 方法一：“高薪用高手”确保后厨稳定 为了提高产品的品质，张志民提出“高薪用高手”的方法，即加大用人成本的投入，进行技术岗位提升，这个方法实施两个月就效果显著。 他举例子：如果聘用月薪5千元的厨师长，老板天天都要往后厨跑，效果还不一定好；如果聘用月薪1万元的厨师长，老板不用再操心后厨，等于是聘用了一个后厨大管家。这笔钱就花得很值了! 方法二：尝试合伙人制度 60后的张志民，坦承让自己去理解80后、90后的消费需求的确有点难，为此他专门引入80后、90后管理者。他希望这些年轻的管理者能从他们自身的消费需求出发，分析年轻人的偏好及时调整。 最为重要的是，他在企业管理中尝试合伙人制度。这些20多岁的店长们，再也不是以打工者的身份在消极怠工，而是每年拥有几十万分红，想尽办法提高企业经营效率的“当家人”。管理好了，经营效率也得到了提高，可谓一举两得。 方法三：不忘根本，布局商超 现在的张志民褪去了当初狂热的劲头，他的每一步规划都显得慎重而稳定。他说：“小放牛选址在保定最大的商业综合体万博广场中，也是我们第一次尝试商超店的经营模式。之所以尝试做商超店，是因为我们要把最本土、最接地气的河北民间菜进行包装，让大众餐桌上的菜时尚起来。” “北斗星”更名为“小放牛”之后，顾客排队都排到了街上。生意如此火爆，下一步小放牛是继续深耕河北市场，还是实施走出去策略? 张志民显然有清晰的计划：“等商超店模式稳定后，下一步我们打算进军北京市场，并且计划争取在全国做到50个店面，营业额达到10亿。” 根据以上案例，请思考回答以下问题： 1.小放牛成长过程中有哪些重要决策？ 2.请分析小放牛决策的内外环境因素。 参考思路： 1. 决策一：早点摊发展成中餐店。成功的基础，早点摊经营馅饼的产品和口碑积累。 决策二：1998年，进军省会市场，定位清晰“服务周边的市民”。小放牛开始走出保定，走向河北。 决策三：石家庄投资高端会所，遭遇失败。重新进行定位，聚焦优势，专心做大众餐饮。 决策四：“北斗星”向“小放牛”转型发展，成功打出河北菜名片。 决策五：三种经营思路，提高发展速度。 2. 一是外部宏观环境： 政治环境因素，“国八条”的实施，对高端餐饮业，特别是新进入高端餐饮者影响重大。此时，需要重新思考定位企业的目标消费者。 经济环境因素，区域经济发展水平、就业状况、物价水平等因素直接影响到消费者的购买欲望、支付能力。石家庄和保定都属于二三线城市，高端餐饮市场份额相对狭小。 社会文化因素，企业所处的社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、人口规模与地理分布等因素。“小放牛选址在保定最大的商业综合体万博广场中，也是我们第一次尝试商超店的经营模式。之所以尝试做商超店，是因为我们要把最本土、最接地气的河北民间菜进行包装，让大众餐桌上的菜时尚起来。”合伙人制度：希望这些年轻的管理者能从他们自身的消费需求出发，分析年轻人的偏好及时调整。 二是具体环境： 行业环境：行业中现有竞争对手的数量、实力、发展战略；行业发展规模等因素，决定了行业市场容量和竞争激烈的程度。张志民认为：百姓对餐饮行业的需求仍然旺盛，只不过是我们没有找准需求，没有提供创新需求。即认为应该准确定位产品，通过差异化获取优势。 三是企业自身环境： 自足本企业资源，不断创新，转化为竞争优势。北斗星成功关键在于专注和聚焦，大众餐饮终究是最擅长的领域。  |
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