愿我们多做实事，少踢皮球！  总经理： 您好！ 我就任品质经理有50天了，我来公司也有5个半月有多了，下面就我自己的工作和本部门的工作权当是一个小结或回顾吧。当然看了内容后又会觉得这不是一个小结或回顾，而是一个抱怨或发泄，或者说会显得我幼稚、不成熟，但所列举的全部是事实，也可以说是公司目前所存在的现状。 对我们品质部人员来说，目前所体现的是对我们的要求太高，对我们的期望值太高，导致品管的压力太大。人少了，事多了，出错的机会也就大增。 我们不否认自己有很多做的不够的地方，我们有能力也有信心做的更好。 能力是一个问题，我们的质检员早就超越了质检的范畴，而是更多的兼管了工艺。车间应该怎样做，要怎么做全是质检说了算，做对了还好，没做对，问题就全在质检头上； 出了问题，大家不是同心协力的及时来处理问题，而是你推一下，我推一下，把问题推来推去，反正有品管在跑腿，跑断腿不关我的事，让时间白白的过去，然后等着来计算误工工时，反正会有其它人买单补助给我。 而品管跑腿的时间（少则半个小时，多则几个小时，甚或几天还没结果）过程就无人控制质量，车间操作工挂在嘴边的一句话就是不关我的事，等下品检会来检验，等到品管跑完单来检验又是一大堆不合格，而车间就会说不是有品管吗，不是合格吗，你们干什么去了？ 所以5月12号的来料检验报告不合格，品质经理签了退货，其他部门在推来推去中没有结果，到了5月18号会由金工车间来给品质部开罚单说来料检验不及时，早超过规定的4个小时，这样的情况出现就不足为奇了。 其实品质部跑腿更多的是品质经理，品质经理签了退货的来料单不算数，必须由采购签了退货才算数，如果采购没在或交给其他不熟的采购，则一拖就是好几天，甚至问来问去还找不到单在哪里，生产部门没料生产了，第一问的就是品质，怎么你们检了几天了还没有检完，没有结果啊，你们做什么去了； 何况明知是不合格物料，甚或不能用的物料，生生的不能退，一句话，重新采购周期不够，影响交期。另外一个，进料屡次出现同样因素不良，品质要求采购同供方联系改善，得到的答复就是无法避免的，而不是主动去要求供方改善，有时却要求品质说出造成不良的原因，甚或说我们品质管的太多了。 品质经理签了让步接收或需要技术帮忙处理后才可接受的物料，更是触了雷区，你们品质能判断的东西要拿来我们技术部干嘛，甚至说出，技术为了处理这些异常都根本没办法正常工作了。 5月24号进料管夹就是一个明证，总经理花这么多时间分析的清清楚楚，一个个也都点头称是，可是等总经理一走，马上矛头就对准品质经理：你们干吗要写上这句话啊？干吗要拿到技术部来啊？你们不是判定退货了吗？ 以前说配合太松了，改了图纸，现在说配合紧了或配合不了，要我们怎么搞啊？好像所有问题都是我们品质部搞出来的，是无中生有，是我们故意刁难；需要技术提供支援的，品质经理只能提交给技术经理，可是技术经理说这些东西我不熟，你直接交给某某工程师，交给某某工程师后就没有任何技术语言了； “同意品质部意见”，“不能使用”，“退货”，单上注明是请提供技术支持或建议修改什么，不是要你技术部门来同意品质部什么东西，能不能使用、退不退货品质有自己的判断，技术根本就用不着写这些，要的是怎么处理、怎么做。 品质经理签了挑选使用的物料，没有相关部门经理或副总签字认可，下面的车间是不会执行的，品质经理签了由金工挑选处理的，金工主任说你无权安排我做什么，只有生产部副总才可以安排，何况费用怎么算，你能给吗； 品质经理签了由仓库挑选的，仓库人员说我有我的工作，叫我们老大安排，可是一个采购经理有这么多事，更不会时刻守在这里等着给你来签字，这一来二去，几个小时就过去了，生产部门的抱怨就来了。 生产过程中开出的异常单、客户抱怨单同样如此。异常单上注明不合格事项是品 质部的职责，异常原因分析也是品质部的职责，不合格事项的描述和原因分析均是基层质检员来做的，这就涉及一个能力和经历的问题。 一个普通的质检员他只能是实施检验和对简单的、看得见的原因进行分析，对深层次的原因或相关联的原因就没办法分析到。当然可以听取相关人员的原因分析，但是这个分析要不偏不倚，没有任何推卸责任的因素情况下才会准确。 但我们现在实施考评制度，各部门生怕揽责任上身，不是自己原因还好，是自己的原因唯恐人家查到而尽力掩盖，就造成品质原因分析出现偏差，甚至找不到真实原因。 [color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]  客户投诉马桶座板开裂就是一个具体例子，问注塑车间有无导致开裂的原因，只是一句话，我们只是按采购回来的原料进行生产，其他一个没说，可是到了总经理这里马上就说出了石粉含量的问题（当然设计方面的不足是我们所没有分析到的，这是我们的欠缺）。 异常中常会涉及到图文、尺寸的问题，这些都只能是反馈到技术部门，质检怎么说，技术就怎么改，而不是技术去掌握和积累第一手资料和信息，所以就会出现同一个东西改来改去，每天就是改图纸资料。 致使基层质检员和生产车间对技术部门失去信心、也有苦难言，质检就干脆不打单、不想打单，而生产就把责任全算到了质检身上，导致冲突不断，年前装配车间员工同质检打架就是这样而来。 同时，出现了异常，我们车间主管一级绝大时候是不管的，只是叫品质去打单去分析，在本车间出的问题，就好像同他们无关一样，更不会主动去解决问题，而是恨不得把时间拖久点，然后好计算误工工时；异常涉及多个生产车间时同样出现扯皮不能及时处理，而是先分责任，搞了半天后才处理。质检不能承受之重啊。 前面也说了，我们的质检员早就超越了质检的范畴，而是更多的兼管了工艺。我们没有工艺指导书或作业指导书或检验指导书，有的永远是一页成品图纸外加一张零配件清单，一个半成品或零件要通过几个小工序才能最终成型，那中间的几个小工序就永远没办法控制，所以就会异常不断。 而这个过程全靠品管在支撑，要怎么修改模具，要怎么增加一道工序，哪几道工序可能要互换一下，哪里要扩一下孔，哪里要打一下毛刺，哪里要打磨一下，哪里要抛光处理一下才可发外，哪里要用胶袋包扎一下才不会刮花刮伤； 我们的成品组装很大部分是靠我们品管在指挥，哪里要增加效平，哪里装反了要改下，哪里螺丝少包扎了，装箱哪里会刮花要怎样怎样装； 我们的进料检验所有的送样都是单独处理，要怎么修改全部标出来了，要什么颜色什么字体什么材料全部处理好了，唯一不能处理的就是不能去控制供方，所以会出现在样板上签了字，改正重新送样后还是不合格，这就是涉及一个素质和责任心的问题。 我认为，这些都超出了普通质检员的范畴，至少是技术工程师和品质工程师以上人员才可以处理的问题，所以才会导致问题层出不穷，品管所受的压力就可想而知了。 从严从重要求品质，我们可以接受，也欣然接受，但是按照那些标准来衡量品质、评价品质就显得有点难以接受；我们可以接受挑战，也愿意接受挑战，同时也欢迎公司各方面来监督品质工作，我们只会做得更好更全面更充实。 每次参加总经理的会议都会获益不少，事实、案例娓娓道来，分析深入、细致、条条有理，方式、方法无可挑剔，确实是学到了不少东西。从我这方面来说，是基本领会了总经理的意图，也是按这样来办事。 但，从其他人来说，有可能领会了，也有可能没有领会。为什么这么说呢，我上面说的很多其实就函盖进去了，就是感觉大家在踢皮球，踢来踢去，球永远在那里打转，谁主动一点谁就挨打，而我们品质就是那个挨打的。但愿我们都多做点实事，少去踢点皮球。 祝：身体健康！品质部 [color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]  看完以上信件，各位有什么想法呢？以下为一些留言！ A：我也是一个品质负责人，其实品质不是口号而是人人参与，也许品质只是一种监督而不是作为生产的依靠，那是不是可以理解为品质错那就可以一直错。 B：质量是制造出来的，不是检验出来的，减少浪费要从检验开始。 C：这应该不是一个品质经理写出的报告，首先自身在问题描述上就不是很恰当，且问题描述不专业，这种报告应该是中小型企业一个品质组长就能分析出的，且作为品质部管理者，若是中小企业，就应该和总经理达成共识，从这报告可以看出，总经理在问题分析，改善措施，责任判别上是以公司利益为中心的，证明总经理是支持品质工作的，那么就应该完善公司相关体系文件，严格按照公司管理体系，执行相关工作内容，公司管理程序就是公司运营发展的方向，谁阻止公司发展，就淘汰谁，总经理要有这样的魄力，管理部要有这样的执行力。制定品质管理制度，由公司管理层及总经理审批，品质部严格按照制度执行，执行过程中，循序渐进，按月，季，用异常处理的及时性和异常笔数做考核，或者按损失金额来对各部门管理者做考核，中小企业的总经理应时刻提醒各部管理者制度的执行情况，可明确说明，连续1次或2次排名最后的部门管理者，直接开除，杀鸡儆猴。慈不掌兵，义不经商，公司不是请人不是制造问题推脱问题的，而是解决问题的。跟不上时代进步，那就果断淘汰。 D：品质的权限与职责，这个是一个品质总负责人在就职前就必须与公司高层达成一致的，如果一进、一出两个关键节点品质负责人没有权限，这个岗位劝你最好不要去做。其次，上述品质部关键权限明确了，剩下的就是按这个思路去制定流程，制度并推动执行，潜移默化，品质管控自然上正轨，减少品质部门面临的尴尬。如果这还理不顺，只能说明是我们自己能力不足。 E：我也刚管品质50多天，我把这种情况变了，除了对出厂和进料产品负全责，其它全部按标准文件办事，品质只是执行标准而已，不要把事情想的太复杂了，谁放谁签字，谁签字谁负责，非常简单的去得罪人就行了，抱着随时走人的坚强态度。 F：体系完善的公司，对于上述问题会有所改善。在满足客户需求的同时兼顾生产成本，在多、快、好、省，多元而矛盾的客户需求下，品质工作，存在复杂而多变的不确定因素。管理者都知道怎么做好工作，也知道各部门沟通顺畅的重要性。但是大部分的现状是不尽人意的。  |
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