【市场营销】 华为市场管理流程(MM) 一、站在现在看过去 1、什么是华为市场管理流程MM ①什么是MM MM是指市场管理流程,什么是市场,市场是买卖双方进行商品交换的场所,所以市场存在需要具备三个要素,买方、卖方、可供交换的商品。 什么是市场管理,市场管理讲究对机会进行选择,制定出一套以市场为中心的,能够带来最佳业务成果的战略与计划。 ②为什么要MM 市场管理流程的目的,是为产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析,整个流程包括对市场进行分析,对市场进行细分,对市场进行选择,对市场进行定位,从而制定可执行的业务计划。 2、MM与IPD主业务流的关系 市场管理流程MM,是IPD的上游流程,包括组合策略和路标制定。 广义的IPD框架体系包括MM(市场管理)流程、OR(需求管理)流程和IPD(集成产品开发)流程。 3、华为MM六脉神剑构成 MM(市场管理流程)分为六大步骤,即理解市场、市场细分、组合分析、制定业务战略规划、融合和优化业务计划、管理业务计划并评估绩效,笔者将其称之为六脉神剑。 理解市场:设定愿景、使命和目标,确定潜在的机会目标。 市场细分:确定市场细分结构,确定初步目标细分市场。 组合分析:选择投资机会并排序,审视战略定位,竞争分析,审视财务分析、差距分析、确定业务设计。 制定业务战略规划。 融合和优化业务计划:对业务计划做出承诺,确保业务计划与其他部门的协调配合。 管理业务计划并评估绩效:制定任务书,确保业务计划的执行,根据计划评估表现,需要时对业务计划进行刷新。 4、MM与传统战略、营销理论的关系 ①MM与创造价值的关系 通常一个企业创造价值,需要经过六个环节,即理解价值、选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值。 市场管理在这六大环节,起着什么作用呢,主要有三个方面,第一是战略及产品线规划,第二是产品包管理和产品线管理,第三是渠道管理与产品线管理。 ②MM和战略、营销理论的关系 营销管理的经典逻辑是市场分析、营销战略、营销策略和营销管理,MM有营销战略的内涵,比如市场分析、细分市场、市场选择、市场定位。 那个时候的华为还没有引入VDBD(价值驱动业务设计),也没有引入BLM,但是MM有着从战略到执行的雏形。 为什么这么说呢,其中理解市场、市场细分、组合分析,可以理解为整体战略规划,然后制定业务战略规划,再到年度业务计划,管理业务计划可以理解为业务计划的执行和监控,最终落实的绩效评估。 二、基础概念 华为市场管理流程MM是IPD框架体系的重要构成部分,在华为没有引入VDBD、BLM之前,是华为重要的市场选择与业务计划工具。 华为市场管理由六步构成,分别为理解市场、市场细分、组合分析、制定业务战略规划、融合和优化业务计划、管理业务计划并评估绩效。 通俗一点来讲,理解市场就是明确公司的愿景、使命和战略目标,市场细分是分析客户与选择目标客户的过程,组合分析是选择业务并进行业务设计,然后针对选择的业务,制定业务战略规划,根据战略规划制定业务计划,管理并评估业务计划,从而实现从战略到经营的市场管理闭环。 1、业务计划是MM最重要的输出 这里的业务计划是公司产品线业务计划,业务计划由五个部分构成。 首先是了解洞察市场,洞察市场,要求我们分析宏观环境,客户和竞争对手。 其次是进行组合分析和输出整体的策略,明确愿景、目标、目的,明确达成目标的策略。 第三是业务计划组成要素,包括核心要素(产品包、定价/条款、分销、集成营销沟通)和操作性要素(支持/有熟练技能的资源、订单履行)。 最后两个部分是执行情况评估和风险评估。 2、MM的核心思想 与公司战略有机融合,以产品线业务计划为核心,以统一的方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划。 打通市场和研发,使研发以市场为导向。MM是基于客户需求的结构化流程和分析工具体系。 强调跨部门协作,强调融合公司各职能规划的市场导向的业务计划,以及贯穿始终的投资组合决策分析。 3、市场管理流程角色 先澄清一个概念,IPMT是集成组合管理团队,是IPD体系中的产品投资决策和评审机构,负责制定公司总的使命愿景和战略方向,对各产品线进行指导和监控。 ①IPMT角色 通过确定产品线的愿景、使命和目标,确定跨部门团队的方向。 IPMT角色是跨功能部门团队的成员之一,由代表全球硬件和软件开发、营销、销售、生产、订单履行、采购、财务和其它功能领域的高层人员组成。 ②市场管理协调员MMC角色 协调员是IPMT成员,是负责在产品线内市场管理推行的经理或高层人员,多数情况下由营销副总裁担任。 协调员角色就如何改进流程的推行和执行向产品线提出建议,评估流程的推行情况,进行经验教训总结,增强产品线内流程推行的力度。 协调员有两个特点,多数由营销体系高管负责,需要有一定的协调能力,其次是MM流程的管理者,有权裁剪市场管理流程,并进行产品线流程归档。 ③市场分析MA角色 负责调查和分析产品包、竞争、宏观环境,具有调查、分析和咨询等技能,能够向IPMT和PMT提供支撑和建议。 市场分析角色,可以进一步分为竞争对手分析和市场情报角色、市场细分角色、市场需求角色、客户情报分析角色、销售渠道/业务伙伴角色、解决方案开发角色、联盟发展角色、计划员角色、技术角色等。 ④财务分析FA角色 进行财务分析,支撑市场管理流程,多数情况下由财务专业的财务分析员担任,收集、分析相关财务数据,充当IPMT和PMT的顾问,协助制定业务计划,针对业务计划,提供绩效分析和评估。 ⑤组合管理团队(PMT)角色 负责定义所选细分市场的市场细分架构,并确定组合模型的标准和权重,使用组合分析数据对相关子细分市场进行优先排序,并负责制定业务战略和计划。 三类资源执行PMT角色,营销副总裁,制定集团范畴的战略计划,营销副总裁或营销经理制定产品线或细分市场的战略计划,营销经理制定某具体产品包/解决方案的战略计划。 4、正在改变的MM认知 最初把华为市场管理流程MM,当做传统的STP营销战略和4P类似的工具,现在的想法变了,MM需要对市场洞察,也需要分析客户、竞争和自身,需要明确愿景、使命和目标,但是更多的对象是从产品线、产品包的角度出发的。 其次,MM流程涉及非常多的角色,不仅有市场分析的、还有财务、采购、生产的,还有集成组合管理团队和组合管理团队,单单这些资源投入,很多中小企业,就有点望而生畏了。 这里的产品线,在很多公司,我们可以理解为一个个事业部,事业部的业务对应一个或多个细分市场,针对这些细分市场,我们是否需要投资,是需要评估的,根据评估的结果进行选择。 不想涉及IPD流程,却没有想到,因为MM与华为IPD流程建立了连接,也许可以站在市场的角度,去看看研发,对后期可能分享的华为LTC、MCR,也许有帮助。 华为的集成管理模式,跨部门协作文化,也许就是通过导入IPD流程沉淀下来的,这种文化奠定了华为跨部门协作的基因。 三、16个动作 1、理解市场做什么 理解市场做两个动作,第一个动作是定义或更新产品线的使命和目标,第二个动作是分析内外部环境。理解市场需要输出产品线使命和目标,以及市场评估报告。 2、市场细分做什么 市场细分要做三个动作,分别为定义细分市场,收集市场情报,准备市场简介,要求我们不仅要细分市场,而且要能够很好的定义和描述细分市场。市场细分的输出物为市场细分框架和细分市场数据。 3、组合分析做什么 组合分析做三个动作,第一个动作是根据SPAN和FAN的结果,对各细分市场进行排序,第二个动作是选择目标细分市场,第三个动作是进行SWOT分析。组合分析的输出为SPAN和FAN结果,以及SWOT结果。 组合分析出现了我们战略洞察,用到的SPAN工具,说明华为在很早的时候,就开始用SPAN工具了,在五看中,我们用SPAN是为了洞察战略机会点,在MM中我们用SPAN是为了给细分市场进行排序,便于进行细分市场选择。 4、制定业务策略和计划做什么 制定业务策略和计划要做四个动作,第一个动作是制定三个备选方案,第二个动作是选择方案,确定每个细分市场未来三年的目标,第三个动作是确定每个细分市场定位,制定六要素,第四个动作是制定投资组合,并进行排序,整合形成产品路标。 这个阶段,需要输出产品线业务计划和产品线产品路标。 在业务计划里面,我们明确了细分市场未来三年的目标,确定了细分市场的定位,以及明确了投资组合和产品路标。 这里需要注意的是,我们在第三个步骤里面,我们做了SWOT分析,SWOT分析的结果,是能够输出业务策略的,所以从组合分析和业务策略能够很好的衔接。 5、融合和优化业务计划做什么 融合和优化业务计划要做四个动作,分别为审核产品业务计划和产品路标,更新业务计划和产品路标,制定公司业务规划,评审并批准各产品线和公司业务规划。这个阶段输出的结果为经批准的产品线或公司业务计划,其次是产品线和公司产品路标。 这个步骤的内容,简答的理解起来就是,对产品线计划进行审核,审核之后如果有问题,对其进行更新,然后制定公司层面的业务计划,进而对产品线和公司业务计划进行评审。 放在战略视角来看,就是制定年度经营计划,然后对年度经营计划进行评审。 6、管理业务计划和评估绩效做什么 这个阶段共有五个动作,第一个动作是制定任务书和初始产品包业务计划,第二动作是组建PDT、PDT按照IPD流程操作,第三个动作是跟踪业务计划表现,第四个动作是评估绩效,第五个动作是战略调整和平衡组合。 这个阶段需要输出任务书、衡量指标、以及PBC和纠正行动计划。 放在战略-经营视角来看,这个地方是对业务计划进行分解,形成行动计划,有了行动计划,需要衡量指标加以管理,然后过程中对行动计划进行监控,对结果进行评估,最后根据结果进行微调。 四、理解市场 在华为后面的语境中,理解市场这个词不多见,实际上理解市场就是对市场进行分析,对市场机会进行洞察,为定义或更新愿景、使命和业务目标,提供市场信息输入。 1、了解市场概况 首先要明确我们做什么业务,不做什么业务,界定清楚我们进入的市场,然后围绕所选择的市场,进行宏观环境(政治、经济、社会、技术)分析,主要分析这些要素的变化,对市场有什么影响。 紧接着分析客户、竞争、公司三个层面,进行SWOT分析,分析自身的业务设计,分析竞争对手的业务设计。 第三,评估客户有什么样的购买行为,以及客户的采购决策影响。 第四,评估现有业务设计的可行性,以及为了适应客户的变化,公司的业务设计应该做什么怎样的调整。 2、市场信息的输入 业务方向:来自于产品线集成组合管理团队。 客户需要和需求:客户需求是市场管理流程的核心输入,未来1-3年的概括性客户需要和需求是整个流程的驱动因素。 市场和竞争信息:团队需要搜集所有与产品线相关的信息,包括市场趋势、竞争对手和客户的变化,来进行市场评估。 产品线当前的业务计划:以前的有关产品线业务方向和计划,作为市场管理流程的重要切入点。 这个四个方面,也是公司做战略规划、做年度经营计划的重要输入,其核心包括五个层面,看宏观、看客户、看竞争,看领导期望,看往期业务计划。 3、定义并融合使命与目标 在华为MM中有几个地方,使用了融合这个词,融合有承前启后的作用,这里的使命定义要考虑产品线以前的使命,看是否需要更新。 MM中的使命,是指产品线的使命,产品线对应一个事业部,就是事业部的使命,相比公司整体的使命,部门的使命要更加具体,保密性更高。 使命的应该能够振奋人心,并具有挑战性,但又是切合实际的,要避免毫无特点的笼统的声明。 使命描述的五个要素,产品线角色和对公司的贡献,业务描述,差异化能力,利润模型和战略控制,未来优先级。 愿景战略描述:可以用业务设计来描述,从事什么样的业务、想成为什么样子,通过什么方式来实现,包括价值选择、价值获取、活动范围、战略控制等方面。 目标描述的七个方面,财务目标(销售数量、销售额、利润),市场目标(市场占有率),产品和技术目标(产品研发、技术研发),市场细分模型(进入哪些细分市场),组织,合作伙伴(战略联盟)。 4、标杆愿景使命举例(公司、部门级) 公司级(1998年):公司的追求是在通信领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的通信供应商,我们将永不进入通信服务业,通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。 产品线级(视频会议系统):使命是为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。 愿景:5年内成为国内视频会议系统第一供应商,未来在全球市场做到数一数二。 目标:2006-2008年营收从1.4亿到2.8亿,税前利润为2600-5600万元。重点突破运营商市场和高清终端市场,成为主要的增长点,未来三年运营商市场的份额目标分别为8%、15%、25%。 5、进行市场分析 ①收集四类信息 环境信息:政治、经济、社会、技术等。 竞争信息:主要的竞争对手、他们的目标和目的、市场行为、市场份额、增长情况、服务质量、定位、业务运作和资源、营销组合和战略。 市场信息:总规模、增长趋势、市场特征、客户细分、购买行为、渠道等。 企业信息:目标与目的、市场份额、增长情况、服务质量、业务运作与资源、营销组合及战略。 ②市场分析的核心关注点 正在出现或可能出现哪些变化,会影响到公司市场选择;细分市场吸引我们的是什么,一般会考虑三个要素,大小、增长和可盈利性。 客户层面的关注点,客户的需求是什么,客户购买决策中的关键成功要素,客户为什么买你的产品,客户为什么不买你的产品。 渠道和合作伙伴,什么样的渠道对你来说,可能比较重要,为什么。 ③竞争分析的关注点 第一个问题,明确谁是我们的竞争对手,谁不是我们的竞争对手,实现当下的竞争对手,谁是潜在的竞争对手。 这些竞争对手的规模、市场份额如何,这些竞争对手的业务设计如何,竞争对手的目标是什么,他们在哪些细分市场有优势,他们的活动将如何影响我们的战略,我们如何能够从他们手中赢得市场份额,他们对我们战略有什么反应。 研究竞争对手需要组织保障,专门一人负责,方法上需要整合外部资源。 竞争对手分析要素:使命愿景目标、产品大类、销售渠道、客户类型、利润模型、战略控制点、增值服务、品牌、其它因素。 ④企业自身分析 自身基本情况有近三年的目标、财务状况、产品生命周期、波士顿矩阵。 自身的核心问题有,我们有哪些细分市场(产品包),市场地位和市场份额如何,客户为什么购买我们的产品(优势),为什么不购买我们的产品(劣势),我们为什么会失去客户,我们为什么会失去客户,限制我们的因素是什么,未来要对什么产品进行投资,如何能够加强内部的运作。 产品包和解决方案评估,可以采用与竞争对手类似的方式评估。 6、市场评估总结 ①市场定义工作表 这个表从三个方面进行描述,一是回答了市场正在发生的变化,以及这些变化对战略的影响,以及细分市场吸引我们的因素。 二是回答了客户的期望,客户的需求和欲望,需要什么样的产品包和解决方案,客户购买的关键决策要素,客户选择与不选择某个供应商的原因。 三是回答了通路问题,洞察哪些渠道很重要,哪些渠道会成为竞争对手。 ②客户💲APPEALS(购买标准) 客户$APPEALS是分析和明确客户需要和欲望的重要工具,主要包括“价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受度”等方面。 ③优劣势分析总结 优势指组织在哪些能力、技能、资产等方面达到较高水平,劣势指组织在哪些能力、技能、资产方面比对手差,并会给对手创造可乘之机。 优劣势分析的维度:4P(产品质量、产品价格、成本、渠道、推广),人员素质、管理水平、研发能力、规模/资金、增值服务,关系建立等。 ④机会威胁分析 机会、威胁都可以用二维法进行分析,即分析机会、威胁发生的可能性,以及机会威胁的影响程度,都可以给出高中低三个维度。 重在列出趋势或事件,从不同的角度看,可能是威胁,也可能是机会。 ⑤战略控制点 业务设计中,至少要有一个强有力的战略控制点,最好设计两个或多个。 这个控制点,可以是品牌、专利、版权、领先一年的产品开发、成本优势、分销控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的组织文化、价值链控制等。 7、谈谈理解市场的收获 现在经常在网上会看到一些帖子,如何快速了解一个市场,如何快速了解一个公司,在理解市场这个章节,这个问题是回答的。 了解大的环境,我们看宏观环境,看政治、经济、社会、技术等要素的变化,对公司的业务的影响。 其次看有哪些细分市场,这些细分市场的规模、增长性、盈利性、可进入性,重在评估细分市场的吸引力。 第三方面,我们去分析竞争对手,分析哪些要素呢,可以分析一个竞争对手的愿景、使命、目标,分析竞争对手产品大类、渠道布局、客户选择、战略控制点、增值服务、品牌、其它要素。 第四方面,分析自身,也是一样,可以从愿景、使命、目标、产品、价格、渠道、推广、品牌、服务、利润模型、战略控制点、合作伙伴等方面入手。 第五个方面,分析客户,分析什么呢,可以分析客户购买什么,也就是客户有什么需求和欲望,其次什么样的产品和解决方案可以满足客户的需求和欲望,客户购买的决策因素,客户选择某个供应商的原因。 第六个方面,如何进行优劣势分析,优劣势分析到底从哪个角度进行切入,咖啡小宇曾经考虑过,从迈克尔·波特的价值链入手。 在这里提供了一个新的思路,即能力、技能、资源,能力方面我们可以从价值链角度考虑,技能可以映射到人和管理,资源可以理解为规模、资金、相关利益者关系资源等。 机会威胁分析,也多了一个思考途径,即分析机会威胁和影响和可能性。 一方面学无止境,通过华为MM流程的学习与思考,可以把其它领域的认知,进行关联,形成较为立体的市场认知。 |
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