第一讲 何谓管理（上） 生产并不只局限在制造业或者工厂。事实上，一切有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、物流业、交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。生产效率的改善，有赖于优质管理，而优质管理用简单的一句话来说，就是有竞争优势的管理。 何谓现场 一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。 1.第一、第二和第三现场的区域划分 Æ 第一现场：本身工作的场所 Æ 第二现场：问题发生的场所 Æ 第三现场：解决问题的场所 2. 何谓“三现三直” 简单地说，“三现三直”就是有效解决问题和提升管理的简易做法。 Æ “现”指的是现场，即上述三个现场； Æ “直”是当机立断，直接果断地下对策。 合并在一起的意思就是，遇到问题时，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。 管理的定义：透过众人把事情做好（上） 管理学大师彼得·杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。这句话讲得非常简单，但是将这句话解释透彻之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。 1.“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契 任何人到企业来，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。 管理者代表企业，“透过”正常合法的渠道进行管理工作。管理者不能为所欲为，不能为了个人私利，去违反企业或其他部门的利益，更不能违反法律。 “透过”代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单兵。具体而言，管理者可以“透过”的方法包括： Æ 组织 Æ 制度 Æ 规章 Æ 标准 Æ 判例 Æ 默契 2.众人的界定：普通人、正常人、人即人才 众人就是普通人。 实际上，任何主管的下属不可能都是工作能力极强，没有缺点的“超人”。而主管的责任就是依靠管理的力量，整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。 3.“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策 “把”就是控制。但要谈到“充分掌控”却并不容易，很多时候自己觉得已经全然掌握，实际上自己的工作却有可能已经失控。 【案例1】 “失控”的管理 有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多少，该经理说因为人进人出根本不可能搞清楚。这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。 对公司的生产管理实现“充分掌控”，就需要对自己主管范围内的情况，做到状况了解，随时掌握进度，针对变化及时处理，并提出预防对策。这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为自己的工作已经“止于至善”。 【案例2】 生产顾问的聘请 某集团的总经理、董事长都是职业经理人。该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他们现在做得还可以，暂时不需要顾问。总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说：“各位董事长、总经理，如果你们已经止于至善，没有改善空间了，公司将不再聘请你们。再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？” 由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经“止于至善”，不仅是不思进取和不负责任的表现，更可能在残酷的市场竞争中被淘汰。 4.“事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为 管理中有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。 分层别类包括： Æ 正常的事和异常的事 通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。 Æ 偶尔发生的事和经常发生的事 偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。偶尔发生的事，只要注意观察，不让你的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。 管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。 Æ 个案和通案 ① 个案是针对少数人的，个案应该个别处理； ② 通案则是与所有人都有关的，应该设立制度来处理。 同理，根据相同的分层概念，还可以根据“事情”的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。 第二讲 何谓管理（下） 管理的定义：透过众人把事情做好（下） 5. “做”就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻 在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。 行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最后打退堂鼓，导致功亏一篑，这都是因为做事没有毅力。没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经验的积累；经验的积累来自于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。通过不断挑战困难，能够做好别人不肯做、做不好的工作，这就是具备了坚强的行动力和执行力。 【案例】 经验和年资的区别 某企业主管30岁左右，却自称有19年的工作经验。原来他18岁高中毕业就到这家企业任职，做了两年以后去服兵役，两年退伍后又回到这个企业继续工作，总共在这个企业工作了12年。又因为这个企业每年每天固定加班4小时，所以换算成年资等于19年。 但关键是，年资并不等于经验。如果一个人对同一个工作做了5年，另一个跟他同样背景、没有经验的人进来，半年后就能做到和他一样的效果，从这个角度讲，这个人就只能说有半年的经验，外加4.5年的年资。年资只会使人老化，经验才能使人成长。 对于老板而言，需要的是经验丰富的员工，而年资对老板一点价值都没有。 所以说“做”就是行动，没有行动不会有任何管理效果；同时要贯彻、坚持，做出结果来，达到设定的目标才叫“做”。 6.怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益 好的标准有三个，分别如下： Æ 达到目标 人是有目标的动物。 确定生产管理的目标和达到目标，是“好”的最基本条件。 Æ 维持目标 一旦达到目标，就要想办法维持住，不让这个成果轻易又失去。比如一个业务员，上个月销售业绩冲上去了，这个月掉下来了；一个导购员，上个月拿了第一名，这个月掉到最后一名；一个生产主管，上个月把所有的交期都准时完成了，这个月却是一再落后，这些例子都是目标没有维持。 Æ 继续进步 一个目标达成，并维持了一段时间之后，就需要提升目标，让自己继续进步。否则，就证明你已经开始不思进取，开始老化了。 现场管理的范围 管理的范围包括物、地、时、事、人这五个范畴。 1.物 物指的是对企业中具体物件的管理，如资产、机具、物品、档案等等。 2.地 这里的“地”并不是仅指地理，而是包括所有和“地”相关的事物，如位置、交通、产地、市场等等。 3.时 时主要是指整个企业管理中的时间因素，如进度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。 4.事 这里的“事”需要做一个狭义的理解，“事”在更多情况下，特指的是公司的政策和标准等，如薪资奖惩、绩效考核、政令发布、标准推行等等。 5.人 人即人员的管理，比如士气、向心力、效率和沟通交流。 如何做好人员领导，让每一个人都能够发挥出最大的动力和潜能，创造出最大的绩效，后面的课程还要做详细的介绍。 第三讲 工作计划（上） 管理学大师彼得·杜鲁克曾说：工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全照计划去做。 工作计划非常重要，但一个真正的计划则是用来参考、应变和调整用的，应用者需要参考计划，针对实际的变化调整出最佳方案，再来行动。 不确定因素的困扰 管理者在制定工作计划的时候，经常会有一些不确定因素的困扰，如何制定出一套合理的工作计划用来参考、应变和调整呢？ 1.未卜能先知 这个“未卜先知”并不是要预测一些神秘而又毫无联系的事物，比如预测彩券的号码。这里所说的“未卜先知”，是指和自己切身相关以及非常习惯的事情。就这点而言，人们都有未卜先知的能力，而且能够八九不离十。比如，一个小学生在没有特殊情况下，知道星期一要上课，这就是最简单的“未卜先知”。 在工作计划中要做到“未卜先知”，无非是说和切身相关的事情，例如未来的工作安排、工作进度、工作目标等。只要有足够的数据和足够的经验，每一个普通人都能预料到八九不离十，然后再去制定相对准确的工作计划。一个好的主管，会留心相关的数据，并能够根据这些数据，参考未来的变化，制定出一个相对准确的工作计划。 因此说，所谓未来，其实都在一定的趋势上。只要没有意外和特别的变化，未来的走势就都在自己的掌控之中。 2.变化非不定 “未卜先知”并不能考虑到所有的意外和变化，譬如说万一天气不好，万一有人请假，万一机器故障，万一物料没有按期到，万一客户临时改单……这些“万一”都会扰乱你的计划。 但这并不是说，这些意外的变化就无法克服。 如果一个主管能够想到以上那么多的“万一”，他就能事前防范，预先做好准备。上述那些意外变化，实际上管理者和企业会经常碰到，遇到这些情况也都能设法预防。管理者的职责在于尽量做到有效掌控，只要能想到变数，就能够事先预防和掌控，将各种“意外”变成定数。 只要在可控制的范围内，就一定有办法去合理计划，不论是有形的还是无形的，内在的还是外在的，只要它的变化范围不超出我们理解的范围，就都是可以控制的。 【案例】 北京的雪 北京会下雪，但雪能下到多大？有没有可能大雪会把门都挡住了？依据以往的经验，这种可能性微乎其微，可以不予考虑。 下雪是天气的变化，但这种变化只要不超出我们理解的范围，就在可控制的范围内。 3.很难并非无法 有些事情看起来很困难，管理者可能不知道自己有没有能力去处理这些问题。其实，很多看似不可能做到的事情，只要肯用心去想办法，都能够找到达成目标的方法。概括起来就是“法由心生”。管理者只要用心投入工作，想要解决问题，就能找到解决问题的方法。俗话说：“成功者找方法，失败者找理由。”说的就是这个道理。 4.假设与突破 管理者的思虑是有限的，很多情况下不可能把所有的情况都设想到。 对此，管理者可以用假设的方法，比如假设有人请假，假设天气变化等……只要有一个假设，就能有一个对策。若发生了假设中的情况，管理者就可以照设计好的对策去应对；若没有发生，管理者也可以做到胸有成竹，没有后顾之忧。 执行无力与无效透析（上） 制定好工作计划后，就要执行这个计划。 前面谈到，计划的目的是参考、应变、调整。所以，计划绝对不是僵硬的执行，而是要根据实际情况不断地调整、应变。除此之外，工作计划的执行，还有一些执行无力的情况。比如下面这几种： 1.职卑权低 有的管理者认为，自己的职位低、权力小，根本无法执行领导的工作计划。这是一个很大的误区。 一个正常的工作计划，是在岗位职责内的计划，超出岗位职责的工作计划，当然没有权力去执行。例如，一个领班制定的就是领班的计划；一个科长制定的就是科长的计划；一个经理制定的就是经理的计划；一个厂长制定的就是厂长的计划。如果一个领班制定的是厂长的计划，他当然没办法执行。所以说，如果工作计划不超出自己的岗位职责，作为管理者就有足够的权力去执行这个计划，而不会超出权限。 制度赋予每一个人在他岗位职责内执行工作的权力，所以“职卑权低”并不能成为执行无力的原因，关键在于要制定自己职责范围内的工作计划。 2.各单位不配合 有的管理者认为，一些工作计划在执行的时候，因为牵涉到很多单位，需要各单位的配合，而各单位都不配合，才导致工作计划难以执行。 这种分工协作中的不协调当然是个问题，但管理者若要求其他各单位配合，就要先符合两个要件： Æ 管理者要向各单位提出跟你配合的要求； Æ 当其他单位提出要求你配合的时候，你也理当配合。 倘若其他单位并未接到管理者要求配合的要求，或者在其他单位要求配合的时候该管理者予以拒绝，则这种“其他单位不配合”的理由就完全是一个借口。 3.大家一起来 有的管理者害怕承担责任，因此在执行工作计划之前，就要求大家一起来分摊责任。一个计划还没有执行，就想到失败之后要分摊责任，这叫未战先败，这样做当然不会成功。 “大家一起来工作”是没有问题的，但是责任要由工作计划的主持人来承担。计划主持人对公司、对企业负有完全、唯一的责任，而其他人只对这个计划主持人负责。一个计划如果由一个人来负全部责任，成功率就会很高；如果有很多人来分摊责任，这个计划往往容易失败。 4.本末先后与轻重缓急 管理者经常以自己工作很多或者现在很忙作为计划不能执行，工作没有达标，绩效不能增长的原因。但这往往是借口，对此可以用时间管理的方法去解决。 Æ 一个好的时间管理应该做到五件事 ① 把所有的工作分门别类，按照轻重缓急的优先顺序进行排列 ② 消除不必要的工作 ③ 例行工作标准化 管理者可以把一些已经常态的、规范的、有标准的工作进行标准化。 【案例】 95%的浪费 有专家通过研究发现，一个人做一件事情，真正做的时间只有5%，有95%的时间是在犹豫做不做，或者在考虑如何做，可以说这95%的时间都浪费了。如果把例行工作标准化，能节省相当多的时间。 ④ 做好工作安排，消除不均衡损失 在工作中有时会出现这种情况，因为工作安排不恰当而导致有些人在正常工作时间内没事情可做，反而在非工作时间需要加班，这叫工作不均衡。工作不均衡的损失可以通过较好的工作安排来解决。 【案例】 不均衡的工作 很多企业的员工早上来没事情做，下午只需要慢慢做，晚上却需要再加班两个小时才能完成任务，而他真正忙的时间也许只有这两个小时。实际上，他们是为了这两个小时加班而浪费了整个白天的正常工作时间。如果做好工作安排，让工作时间均衡，其实不加班也能做好事情，而且效率会更高。 ⑤ 提升工作效率 如果方法得当，通常可以有3~20倍效率的提升。提升工作效率的方法在以后的课程中会有详细的介绍。 第四讲 工作计划（下） 执行无力与无效透析（下） Æ 工作的六大类区分 时间管理的重要步骤在于将自己的工作按照轻重缓急进行分类，一般可以分为六类： ① 重且急 † “重要”的工作是指，如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程； † “急”代表时效，即要求一定要在某个时间之前完成。 重且急的工作应该优先考虑，但这类工作通常只占所有工作的5%。 ② 轻但急 不重要但是急迫的事情，虽然是小事，但必须在时效内完成。这类工作大概占所有工作的10%。重且急和轻但急的事情都是时间管理的重点工作。 【案例】 买飞机票 对于企业而言，买一张飞机票是小事，但如果没有按期买到，很可能第二天的一个重要论坛或者交易会就不能参加，可能影响整个企业的前途。 即便是小事，但因为它有急迫性，所以在时间管理中仍会是重点工作。 ③ 例行工作 例行工作是大量的，企业每时每刻都在做，所以要将例行工作标准化，让所有人照着标准都能做。 例行工作标准化，是决定企业能不能做大做久的基本条件，也是时间管理最重要的一个环节。 【案例】 例行工作中没有“非他不可”的人 企业中有很多日常需要完成的例行工作，但这些工作都是有标准的。工作人员，包括代替工作的新人，只要严格地按照标准去做，就能够顺利完成。公司的例行工作中没有“非他不可”的人。 ④ 重但缓 这是指重要但是不急的事情。例如有的事很重要，但是未来3年都不需要考虑，未来5年可能都不会实施，这样的事暂时不要做，也不需要排列计划，等到事情变成一种重且急的状态时再去做也不迟。 【案例】 结婚计划 如果5年后才会结婚，那么即便结婚是非常重要的事情，也无需每天上班第一件事就想到“我要结婚”，从此心神不宁、无心工作。完全可以等到1年内就要结婚了，再安排年度计划，3个月内做出反应，1周内开始执行。 ⑤ 轻且缓 不重要也不急迫的事情，不要做。 一个人的时间是有限的，如果把时间放在无关紧要的事情上，做得再多也没有用，甚至可能影响其他重要且急迫事情的完成。 【案例】 工作并非做得越多越好 每个人都有惰性，有的人选择工作的习惯是：工作挑轻松的做、问题挑简单的解决。这些简单的事情往往是做了可以，不做也没关系。这个人很可能做了几十件事，自己觉得很有成就，但却没有安排时间做该做的事，等到一切都来不及了，再来抱怨时间不够。这其实是工作不负责任的表现。 ⑥ 无效工作 无效工作是指做的工作不但无效，而且会妨碍其他工作的工作。这部分工作是不能做的。这类工作可以分为四类： † 过度生理需求 每个人都有生理需求，例如喝水、上卫生间、吃饭，这都很正常。但在企业中，一个员工过度的生理需求不但和企业的生产效率相悖，更是这个员工工作消极的表现。 【案例】 某企业有一个员工，他每小时上卫生间一次，每次进去都蹲40分钟，带茶、带报纸进去；为了要“灵感”，他每隔一小时要到办公室外面抽2支烟；抽完烟口渴，再泡杯茶；茶喝多了就尿多，继续上卫生间……这样的工作当然不会有效率。而老板碰到这样消极怠工的员工自然要开除他。 † 善后救火工作 善后救火工作是指自己或别人做不好的事情，需要在事后进行补救。但这种工作只能当成一种意外，如果经常发生，那就是不正常的。应该从一开始就把它做好，如果总是要做善后补救，只能证明这个工作应该改善和消除。 【案例】 经常“救火”的厂长 某管理学家曾经碰到过一个厂长，这个厂长得意地说，自己什么都懂，厂里经常出现的善后补救工作都是自己来做。 那个管理学家说：这是耻辱！一个厂长应该事先就安排好生产，而不是在生产出现问题后再去“救火”。产品坏了要返工、机器故障去抢修、物料没来去催料，这都不是最理想的。应该从工作一开始就安排好，生产合格的产品、做好机器的保养、确保物料的顺利供应，这才是一个厂长应该做的。 † 重复工作 因为不相信其他人，就找多个人去做同一件事情；或者因为不相信工作人员的办事能力，而在后面安排很多主管审核他。这两种情况都可能造成重复工作。 重复工作即意味着不必要的工作，尽量减少重复工作本身就是提升工作效率的重要方法。管理就是对有问题的事情集中火力，对没有问题的事情简化管理，这就是管理的精髓。 【案例1】 供应商的免检免验 某企业的供应商连续一年来纪律良好，从来没有质量不良记录和数量短少记录，也没有交期延误记录。在这种情况下，该企业就可以给予供应商免检的待遇。如果能做到80%的供应商免检免验，而只针对20%可能有问题的供应商集中火力去验去检，检验的效果就会好得多。 【案例2】 电脑审核签单 在企业中，没有问题的单可以不签，有问题的单才签。如果系统正确，能够保证从电脑自动打出来的单是没有问题的，就可以不签。主管只针对没有经过计算机审核的单来签，由此主管的签单可能只有以前的5%甚至1%，工作量就会大大降低。 † 可授权的工作 部属能够做的工作，主管没有必要再去做那些事情。领导的最大职责是组织部属完成好工作任务。事事亲历亲为，只能表明自己组织不当。 【案例】 亲历亲为的厂长 一个厂长看到厂里的通道被木箱堵塞了，就弯腰去搬，旁边一个科长看到了，就指挥厂长搬。厂长搬得还挺高兴，说他从基层干起，搬习惯了，每天不搬几十箱，身体觉得不舒坦…… 实际上，厂长应该做的是制定好规则，明确责任。通道堵塞，就要找到相关的负责人问明白为什么这条通道上有木箱挡道，然后想办法解决，而绝不是每次都自己来搬木箱。 一个优秀的管理者首先要消除这些无效工作，其次要把例行工作标准化，然后集中火力做重要且急迫的事情和虽不重要但急迫的事情，最后再把工作安排好，这样就能提升工作效率。 主管的作用在于提升一个单位或者一个部门的绩效。倘若每天都在做固定的工作，就无法提升和改善绩效。所以一个胜任的主管应该有80%的时间进行思考、研究、计划和改善。 【自检2-1】 时间管理对工作的六个划分中，应该集中精力做哪两件事情？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案2－1 落实5W2H 如何制定工作计划？这里有一个非常简单、好用的工具，叫5W2H，这5个W和2个H分别是What、Who、When、Where、Why和How、How much，下面对它们做一个详细地介绍。 1.What：做什么，目的 What，意思是计划做什么事、做这些事情的目的是什么。 并不是每一个人都知道自己所做事情的目的。目的既包括要完成的事情的结果，也包含着一种挑战的意思，即这个结果应该让自己有所进步。 【案例】 饮食的目的 饮食的目的何在？人吃东西是为了生存，但企业做饮食却是为了盈利。不搞清楚这一点，企业不可能生存。如果不订立一个可以挑战的目标，企业相对于其他的竞争者而言也不可能有什么优势，那么企业就永远不可能做大。 2.Who：唯一主办者，协办者，相关者 Who指的是计划中谁是唯一主办者，谁是协办者，谁是相关者。 Æ 唯一主办者 计划中只能有一个对这个事情负全部责任的人，叫做唯一主办者。如前所述，一个计划只能由一个人承担责任，否则可能造成大家都推卸责任，而导致计划的失败。 Æ 协办者 计划中除唯一主办者之外，协助主办者执行这个计划的人叫做协办者。 Æ 利害关系者 和计划有利益上的联系，能够影响企业成败的人，叫做利害关系者。很多计划胎死腹中，原因就在于利害关系者的反对。一个好的计划执行者必须考虑利害关系者的感受，让他们支持这个计划，或者不反对这个计划。 3. When：开始时间，进度，完成期限 When是指时间管理，前面已经有过表述，这里强调的是时间的准确性。要讲清楚准确的时间，并得到承诺，切不可模糊。 【案例1】 某些人的时间观念 一些人的时间观念让人难以理解，他可以不顾生命穿越快车道，只为了省20秒时间；穿越之后却可能站在路边聊天，闲聊两小时没事做。最后发现他抢来的20秒时间被他在路边闲聊浪费掉了。 【案例2】 “马上办” 一个主管答应另一个人：“我马上把这个事情办好。”这个人等了3天那个主管还没办。这个人问：“你怎么还没办啊？”他说“我要把手上的事情做完了才能马上办那件事……” 可见，在没有承诺确定时间的情况下，时间是灰色的、模糊的，在这种情况下，人们很难正确地把握“马上办”的概念。 在时间管理上，对一个人先讲清楚具体时间要求，然后再要求承诺，一般这个工作都能如期完成。 在实际工作中对于一个计划的开始时间和完成期限都要讲清楚，并且时间越准确越好。如果中间时间很长，可以按照小时、天数等提出一个进度，以便检查时有所遵循。这样，即便有点误差也还可以补救，而不至于等两个月后发现延误再补救也来不及了。 4. Where：环境分析、市场调查、通路选择 Where是空间管理，所有的管理一定要根据不同的环境、市场、通路等空间因素而因地制宜，尤其是地区间如果存在不同的需求，一定要经过调整，不能僵硬地套用。 由于各个地方的差别很大，所以一种管理方法不可能放之四海而皆准，而应该因地制宜。例如，北京的城市管理非常好的部分，可能也适用于上海；但是如果全部照搬，最后很可能会失败。 5. Why：替代案（预备案），最佳提案 Why是为什么要这么做，为什么要采用所拟定的方案。 Æ 这个方案是现在所用的最好的方法吗 一个好的计划制定者需要不断考虑，是不是还有更好的方法，绝对不能满足现状。 Æ 这个方案有备案吗 一个成功的计划要根据可能发生的变化和状况制作预备方案，如果意外真的发生了，可以把最接近的预备方案拿来，稍微修正就能使用。 没有预备方案的计划，等到发生了变化再去想办法，往往会惊慌失措，甚至忙中出错。 6. How：方式，方法 How指的是方式和方法。 Æ 方式和方法从哪里来 方式和方法来自于目的。 有了清楚的目的，才能定出一个明确的目标，有了明确的目标才能找到正确的方向，有了正确的方向才能找到有效的方式，有了有效的方式才能找到一个成功的方法。所以目的、目标、方向、方式、方法是一脉相承的，如果目的不对，方法再好也不会有好的效果。 Æ 学会突破 一般人受到习惯领域框架的限制，喜欢用他习惯、熟悉和擅长的方法，而不愿意去做一些改变，也不愿意去用更好的方法。任何方式和方法都应该强调两个字，即“突破”。管理者必须突破自己习惯领域的框架，采取一些更好的方法，只有这样才能够有竞争的优势。 7. How much：效益分析、成果评估 How much说的是效益分析，效益分析包括盈亏和机会得失。 Æ 盈亏 在效益分析中讨论成本和利润，或可节省资金，或可挽回损失，就叫盈亏。 Æ 机会得失 效益分析除了考虑盈亏之外，还需要考虑机会得失，包括机会利得和机会损失。 盈亏是眼前看得到的，机会得失可能要通过整体和长远时间才能看得到，但是整个效益一定是盈亏加上机会得失。  |
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