【市场营销案例】《市场营销》2022高等教育配套案例合集

在郎酒的上一轮高速发展阶段，红花郎发挥了重要的战略核心作用，既引爆了市场销量，也撑起了品牌形象，更成为很多消费者心目中的郎酒符号。但时过境迁，根据汪俊林的新规划，红花郎事业部改旗易帜青花郎，央视黄金档的“红花郎黄金剧场”也被青花郎所取代。

红花郎扮演了十多年的“主角”，现在要“让位”给青花郎了。其中一个重要原因是红花郎正成为被“攻击”的对象。

茅台酱香系列酒2016销售额突破60亿元，这个体量已达到白酒主流企业的水平，茅台酱香酒的增长，固然新增了一部分酱酒消费群体，但势必会切割一部分郎酒的原有消费者。从价位水平看，399元的汉酱、289元的茅台王子酱门经典、299元的贵州大曲，都是红花郎的有力竞争对手。

除了茅台酱香酒这个来势汹汹的对手，红花郎还面临着一众竞争者的围攻。习酒力推的窖藏1988主攻300至500元价格带，其2016年销量已经突破10亿；另一知名酱酒品牌潭酒，其推出的红潭产品终端价288元；五粮液“15酱”近期增加了终端价280元、450元的新品。

如果郎酒继续以红花郎为品牌主形象，与茅台酱香酒等对手们“混战”于江湖，无论市场实际情况如何，对郎酒的整体发展都算不上“胜局”。

如果跳出酱酒这个“小圈子”，看郎酒之于洋河、泸州老窖们的竞争趋势，相比梦之蓝和国窖系列，固守在300至500元价格带的红花郎实在只能算“腰部产品”了，既然汪俊林已提出行业前三目标，那势必要与洋河、泸州老窖争一争品牌高位，红花郎显然无法承担这个战略使命。

所以，如果郎酒不尝试从红花郎到青花郎的一跳，则将面临更大的“坎”。

2017年7月15日，这一天将成为郎酒发展的重要历史时刻。当日下午，郎酒集团在四川泸州二郎镇举办青花郎战略发布会，董事长汪俊林现场详解了未来10年的新战略。

    他表示，郎酒将重新定义青花郎，正如青花郎较新广告语：“云贵高原和四川盆地接壤的赤水河畔，诞生了中国两大酱香白酒，其中一个是青花郎。青花郎，中国两大酱香白酒之一”。郎酒公司要让青花郎成为中国高端白酒旗帜之一，坚守、壮大、长跑成为郎酒未来10年发展主线。

   董事长汪俊林表示，谈郎酒的历史，就是谈酱酒的历史。千百年来，萦绕在赤水河的一缕酱香之魂，今天开出了绚丽的花朵——茅台和郎酒被誉为“赤水明珠”、“姊妹花”。茅台是老大哥，这两个酱酒在产地、原料、工艺、历史渊源等诸多方面都是有联系的。在计划经济时代，郎酒凭票供应，销售额和市场价格与茅台、五粮液、泸州老窖等相差无几。

   经过较近十多年的发展，郎酒更加注重品质建设，规模扩大，强化品牌树立。郎酒品牌价值始终处于白酒业的前三位，今年品牌价值高达500多亿元，处于全国所有品牌的第51位，居白酒行业第3位。

   目前，郎酒现有的年产酱香型酒已达3万吨，目前正在加紧另一个厂区——吴家沟的建设，再过3年（到2020年），年产能将达到5万吨。另外，郎酒公司酱酒基酒存酒已达12万吨，这12万吨酒将是郎酒厚积薄发的根基，是花几百亿元也买不来的宝贝。酱酒必须存放，时间成就酱香。100多年来，郎酒曾经风和日丽、辉煌无比，也曾经风霜雨雪、历经波折，但郎酒品牌始终屹立不倒，为什么？就是因为郎酒有着卓越的品质。

   基于目前库存的12万吨酱酒，基于到2020年年产酱酒5万吨，基于2020年二郎镇的环境打造及厂区建设完工，基于郎酒有一支能打胜仗的团队、基于党政部门坚强领导和支持。郎酒集团重新定位了青花郎：青花郎，中国两大酱香白酒之一。

   未来10年，郎酒制定了一系列发展目标。2018年—2022年，这五年每年酱酒销售量控制在1-2万吨之间，销售额在100-200亿元左右。控量目的在于继续加大老酒的库存，力争到2022年使库存老酒达到25-30万吨，真正形成青花郎的核心竞争力。

   郎酒在泸州建立了年产5万吨纯粮浓香型白酒基地。目前小郎酒的发展势头非常好，预计到2020年销售额也会过100亿元。2018年，郎酒将轻轻松松过一百亿，但100亿、200亿，都不是郎酒的目标。

   郎酒集团会坚守：坚守酒业不动摇，坚守品质不动摇，坚守品牌发展不动摇，坚守诚信不动摇，真正做到厚积薄发。首先，要壮大郎酒人坚守品质、诚信经营、承担社会责任的胸怀与气度。实力方面：一是壮大基酒储备，二是队伍建设，三是经济实力。品牌方面，要让青花郎家喻户晓，更要让人们爱上郎酒，让青花郎成为中国高端白酒旗帜之一。

   无论风和日丽，无论雪雨风暴，郎酒人都坚持长跑。茅台的李保芳书记说的好，做品牌就是一次没有捷径的长跑。郎酒能有今天，也是100多年来郎酒人代代坚持长跑的结果。

经过较近十多年的发展，郎酒更加注重品质建设，规模扩大，强化品牌树立。郎酒品牌价值始终处于白酒业的前三位，今年品牌价值高达500多亿元，处于全国所有品牌的第51位，居白酒行业第3位。

   目前，郎酒现有的年产酱香型酒已达3万吨，目前正在加紧另一个厂区——吴家沟的建设，再过3年（到2020年），年产能将达到5万吨。另外，郎酒公司酱酒基酒存酒已达12万吨，这12万吨酒将是郎酒厚积薄发的根基，是花几百亿元也买不来的宝贝。酱酒必须存放，时间成就酱香。100多年来，郎酒曾经风和日丽、辉煌无比，也曾经风霜雨雪、历经波折，但郎酒品牌始终屹立不倒，为什么？就是因为郎酒有着卓越的品质。

   郎酒发布未来10年的发展新战略，全力打造次高端酱香酒青花郎，到底要搞什么事？发布会现场，特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆做出了自己的解读。

   顺着董事长汪俊林的话来讲，为什么说郎酒是一块生了锈的金牌？而且未来要用10年来开创出黄金时代？从历史来看，郎酒曾经和茅台、五粮液并驾齐驱，如今，郎酒要争取这种历史价值的回归，今后10年要靠郎酒人努力去开创，擦亮郎酒这块金牌。茅台是老大哥，它把酱香型白酒带到了一种非常辉煌的高度，而郎酒要做的，就是要把酱酒品类普及到一个茅台不能满足的市场。青花郎的战略核心，应该是在酱香酒的细分市场领域发力，在增量上做好文章，未来一定会改变整个白酒市场的格局。

   市场竞争里有个著名的“二八法则”：较终占据市场主导的，是数一数二的前两名。这个法则提现在很多行业体现明显。茅台将酱香酒提到一定的高度，郎酒应该将这个品类带到一定的广度，成为酱香白酒领域的“数一数二”！

   青花郎新战略的背后，其实是和茅台共同做大了中国的酱香白酒市场，酱香酒的品类发展壮大之后，较大受益者还是老大哥茅台。

【提问】

1. 郎酒集团为什么要调整核心产品（由红花郎调整为青花郎）？

2. 红花郎、青花郎的市场定位分别是什么？他们有何区别？

3. “青花郎，中国两大酱香白酒之一”，你是如何评价这个广告语的。

4. 青花郎的定位采用了哪种策略？

2001年，携程网创始人之一季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆的价格偏贵。豪华的不经济，经济的不适用。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番数据分析后，季琦萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。

当时，我国城市居民已经进入大规模休闲度假旅游消费的阶段，并且中小型商务客人日益增多，中国星级酒店有1．1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店价格过高，不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。这为我国经济型酒店与传统星级酒店共同瓜分市场酝酿了无限的商机。究其原因，经济型酒店发展的市场动力来源三个方面：

（1）中国的大众旅游发展需要廉价物美的酒店住宿设施。

（2）中国日益繁荣的经济刺激了商务旅游的发展，同样产生了对经济型酒店的巨大需求。

（3）随着中国入境旅游的发展，国际游客对经济型酒店的需求逐步上升。

经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟性的酒店经营模式，定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品，为客人提供有限的服务（limited service）。

2002年6月，中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。如家快捷酒店给自己准确的“经济型”定位，把目标市场聚焦在商务散客上，有效切分了中国酒店业市场的巨大蛋糕，高效迎合了商务差旅人员的直接需求；并提供“经济实惠”的服务，定价只有四星到五星饭店的三分之一到四分之一的价格；同时以减法打造住宿产品，根据不同的房型结构，高效利用空间，陈设简单、布局合理，删减一些投资效用较低的设备和人员服务，为客户提供最具性价比的住宿服务。

从2002年6月创建到2006年10月上市，短短4年里，如家快捷酒店集团以惊人的速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。如家借鉴欧美完善的成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。2006年10月，如家集团在美国纳斯达克上市（股票代码HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

目前如家集团已经将视野从经济型连锁酒店拓展到更宽广更全面的市场，建立了满足不同需求的多个酒店品牌：

经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

时尚新概念连锁酒店品牌——莫泰酒店，以设计时尚、设备齐全、舒适方便而深度契合消费者个性化的住宿需求，莫泰旨在贯彻时尚理念，同时追求健康、品位的生活品质，提供与众不同的全新酒店住宿感受。

中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。

截至2012年12月31日，如家在中国253个城市有1772家酒店投入运营，包括803家直营酒店（其中包括6家和颐酒店和151家莫泰168酒店）和969家特许经营酒店（其中包括1家和颐酒店和183家莫泰168酒店）。每家酒店平均客房数量为121间；如家还有241家酒店已经签约或在建设中，包括71家直营经营酒店和170家特许经营酒店；并且如家已经拥有1190万有效的个人会员。

一山碧万峰竞秀，两江清百舸争流。未来如家将三箭其发，有望打造全球最大的综合性连锁酒店集团。

思考与讨论

1.大规模休闲度假给如家提供了什么样市场条件和机会？

2.分析如家快捷酒店的成功之道。

分析要点：

1.经济环境发展，市场需求增加，给企业带来市场机会。

2.准确的市场定位，抓住市场机会，提供适中的价格，简化服务，满足顾客需求。

1．康师傅为什么要“再来一瓶”？

虽说康师傅占据茶饮料市场50%以上的份额，然而可口可乐凭着自己的财大气粗，从未停止过对茶饮料市场的觊觎与蚕食。

2008年3月，可口可乐推出“原叶茶”，由成龙父子代言，3400万份全年赠饮，配方直指康师傅绿茶、茉莉花茶、点滴蜂蜜的“三合一”，且由美国总部直线推广。当年销量过亿瓶，市场份额近15%，迫使康师傅包装茶的占有率降低了3.8个百分点。

更为糟糕的是，康师傅同时面临着今麦郎与统一集团的夹击。

大敌当前之下，康师傅自身因“水源门”事件，品牌形象受到打击，处境也不容乐观。内忧外患之下，康师傅使出了看似毫不起眼的“再来一瓶”，中奖率为20%。仅仅2个月，康师傅便成功培育出一种市场心理——买茶饮料没有“再来一瓶”都是不合理的！

无论是对经销商还是终端商而言，饮料产品的优惠政策至关重要，相比空箱返利、毛利扶持、开盖有奖等市场促销行为，“再来一瓶”对消费者最为实在，对渠道商无论是推广产品还是抛清库存都更为可行。然而任何跟随者都得掂量掂量，自己有没有跟进的实力。“再来一瓶”以迅雷不及掩耳之势，将竞争对手逼到了墙角。

2．双刃剑刺向了谁？

康师傅用“再来一瓶”攻城略地的同时，也被这把双刃剑伤了自己。7亿瓶的天量赠饮迫使康师傅于2009年6月出现断货，而15亿瓶带来的兵荒马乱，更是可想而知。

几乎在全国所有主要市场，康师傅与它的跟进者们都面临着“兑奖难”的问题。实际上，对于多数零售终端，“再来一瓶”的“利益均沾”已经微乎其微。一般情况下，厂商对经销商采取15箱送1箱，经销商对销售终端采取1箱送1瓶。如果是15瓶一箱，销售终端返回经销商15个有奖瓶盖，可得16瓶饮料，多出的一瓶即为利润，分摊到15瓶上毛利在0．1元～0．2元，净利可以忽略不计。但卖掉一瓶饮料毛利基本在30%以上，在0．6元～1元左右，孰轻孰重一算便知，这也成了终端推诿兑奖最主要的原因。

实际上，不少销售终端通过一些技巧分离出能够中奖的产品，留作自用，同时将这部分兑奖瓶盖收集再进行统一兑换。销售终端通过这样的方式从中攫取了这部分利润，而厂商本为刺激消费的营销策略却未得到有效发挥，甚至还致使品牌诚信度受到负面影响，可谓“赔了夫人又折兵”。

3．“世界大战”的真相。

任何不以赢利为目的的企业行为都是耍流氓。康师傅投入巨大人力物力财力又闹出那么大动静来搞“再来一瓶”，当然不是想做慈善，利益才是水面下的冰山。

驱散开市场上弥漫的硝烟，我们以康师傅茶饮料为例进行估算，便会发现这样一个事实：康师傅宣称茶饮料中奖率为20%，相当于全部产品8折销售，康师傅15瓶装32元，每瓶2．13元，8折就是1．7元，其中，PET瓶成本接近1元。那么问题是，难道内容物、运营成本、人力、物流、损耗等开支加在一起不到7毛钱？这样一来，康师傅怎么可能盈利呢？

但是，康师傅控股发布的年报明明显示，2009年康师傅饮料营业额增幅达到32．11%，股东应占利润增幅更是高达47．16%——也就是说，“再来一瓶”实际上是既得势又得果的。问题出在哪里呢？

这种自相矛盾现象的核心问题，就在于“兑奖率”这个神奇的概念。一位不愿具名的业内人士表示，根据经验数据，饮料行业内的“再来一瓶”，实际兑奖率普遍不超过50%，部分厂商甚至不足10%，“如果果真100%兑换，没有厂商能够盈利的。” 那从这个角度来看，再来一瓶就是名副其实的“概念营销”了。

实际上，产品降价销售是会反映在上市饮料企业的财报之中的，势必造成投资者的负面反应，而“再来一瓶”则不会有明显反应。也就是说，“再来一瓶”不过是众多饮料企业花了点产品成本打了一次变相的广告，真正的费用远远低于我们之前的估算。

而且，还有一个非常关键的问题——“再来一瓶”是会上瘾的！且这种“上瘾”很有可能置竞争对手于死地。

在康师傅推出天量“再来一瓶”战略之后，不仅形成全行业的跟随，同时在行业内形成了一种无形的门槛效应。业内人士分析认为，对于二、三线饮料企业而言，天量“再来一瓶”几乎是不可能完成的任务，进不得退不得，骑虎难下，只能打碎了门牙往肚里咽。

问题：

1．康师傅的“再来一瓶”属于哪种促销形式？

2．康师傅的“再来一瓶”实施的意义是什么？

案例提示：

1.康师傅的“再来一瓶”属于促销方式中的营业推广。

2.康师傅通过对茶饮料实施“再来一瓶”，使消费者“上瘾”，增加自身的销售额。虽然表面上看“再来一瓶”是把双刃剑，击败竞争对手的同时，也伤害到康师傅自己，但从更深层次看，康师傅的“再来一瓶”不过是变相做了一次低费用的广告，同时又在行业内形成了门槛效应，康师傅是最大赢家。

1994 年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕。随后，五粮液集团充分利用“五粮液”这一品牌优势成功的开发了五粮液、五粮醇、五粮神、五粮液、五福液等“五字头”的全国性品牌；同时针对我国地域差异大，各地消费习惯、口味、经济条件都不一样的情况，开发了系列区域品牌，比如金六福、浏阳河、京酒。在2000以前，五粮液的多品牌战略是白酒行业中最成功，的这些品牌为五粮液带来了巨大的品牌效应和巨大的利润贡献。至2002年，五粮液家族已延伸出百余个品牌，创造了年销售70亿余元的辉煌业绩。一时间，五粮液集团在业界开创了系列品牌经营被其他企业进行了极大的效仿和复制。

然而，尽管品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但品牌的过度延伸也使五粮液的发展不堪重负，五粮液已经为自己的粗放型品牌延伸付出了高昂的代价。

五粮液从1994 年开始品牌延伸在短短的八年时间里已延伸出了五粮液、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、浏阳河、京酒、铁哥们、干一杯、四海春、圣酒、友酒、火爆酒、东方龙、岁岁乐等百余个品牌。绝大多数品牌都不知名，需要“五粮液”的形象支持。五粮液服务公司仅“交杯”系列酒就有12个品牌，12个企业在经营，导致消费者不易辨认真伪。一部分子品牌在缺乏母品牌的照顾下已经销声匿迹了；因控制不力，一部分子品牌采取自身利益决定态度而互相串货，互相诋毁，使五粮液的美誉度大打折扣。

五粮液本是高档酒的代名词。然而，目前五粮液的品牌已经无限延伸到了低档酒的市场：既有一百多元又有几十元的五粮醇，也有几元钱的东方龙。五粮液的一百多个延伸品牌价位主要集中在30－80元之间，产品的风格、个性和消费者群体没有什么差异，如此众多的同质产品挤在相同的市场空间，导致各品牌各自为政，同室操戈。

2001年5月国家调整消费税政策，对白酒实现从价和从量相结合的复合计税办法。白酒行业消费税提高以及五粮液不再享受所得税优惠政策后，五粮液收益水平下降程度剧烈。所以在2001年12月18日的五粮液全国经销商大会上，五粮液正式向外界透露了系列品牌开发与管理策略：“厂方将给销量突破万余的系列酒品牌经销商以支持，其他系列品牌均由市场抉择”。在2002年，五粮液对销量较大的系列产品进行重点扶持的同时，开始考虑“优留劣汰”，圣酒等少数几个不能很好适应市场的品牌经销商被取消了总经销资格。在2002年12月18日的五粮液全国经销商大会上，五粮液宣布了2003年的营销政策。

1.重构品牌体系。2003年五粮液将砍掉旗下38个品牌，重点培育包括金六福、浏阳河、京酒等十个名牌产品。“五粮液”停牌的三十几个白酒企业被形象的称为白酒“游击队”，他们以原酒起家，以简单贩卖来做市场，仅四川邛崃就有20多家这样的企业。他们扰乱了白酒市场，折贬了五粮液核心品牌。

2.培育名牌。五粮液集团有限公司副总裁徐可强在经销商大会上反复强调：“如果五粮液不能培育十个、十几个名牌，那么我们想做大王就是一句空话”；“厂商要从一般的产品生产、销售的经营方式转到以打造、培育名牌上来；厂商要从生产销售一般的低价位产品为主转到以生产销售中高价位产品上来；经销商经销产品要从一般意义上的批发、分销为主转到抓终端、抓直销上来。”2003年五粮液适当提高了五粮液的出厂价格，并对终端价格做了明确的规定：“凡是不按五粮液规定价格销售的，一律取消经销商资格。”

3.高举诚信大旗。作为行业的领军企业，五粮液公司提出“要以质量、信誉为本，高举诚信经营的大旗，去赢得消费者，夺取市场经营的胜利”。这对提升五粮液的品牌形象、提高五粮液的行业号召力有着重大作用，对规范整个行业发展也有着重要意义。

分析讨论题：

1. 在该案例中，五粮液品牌延伸的主要症结在哪里?

2. 分析五粮液进入低档酒市场所带来的后果。

3. 结合本案例分析如何解决子品牌相互竞争的问题。

4.产品包装按其在流通过程中作用的不同，可以分为_________。

A．统一包装                      B．运输包装

C．分类包装                      D．销售包装

E．等级包装

答案：

1.品牌的不当延伸会摧毁消费者对品牌核心概念的支持，当过度延伸时，品牌在消费者心中的印象会越来越模糊。

2.五粮液本是高档酒的代名词，向下延伸费用低廉，操作简单，但可能会使消费者否定品牌原来的高档地位，进而损害企业的品牌形象。从长远来看，五粮液的这种无限向下的延伸必然导致其品牌贬值。

3.从五粮液宣布的营销政策中，我们可以看出五粮液集团重新定位产品，重构品牌体系，提高五粮液的价格，提升它的地位；舍去发展不怎么好的子产品，重点培养名牌产品，有针对性的捉关键，一心一意重点培养名牌产品。五粮液在采取积极措施的同时, 高举诚信经营的大旗，去赢得消费者，夺取市场经营的胜利。希望五粮液集团把诚信放在第一位,像生命般对待。

4.BD ；

婴儿奶粉行业的竞争非常激烈。贝因美公司通过市场调查，将奶粉定位为婴幼儿专用奶粉，产品高价定位，罐装零售价128元，袋装38元，比惠氏、美赞臣略低5％～10％，但已经跻身高端婴儿奶粉品牌阵营。它将目标群体锁定在：

①年龄：22～35岁有0～3岁孩子的年轻妈妈。

②家庭月收入：中等及以上（2 000元/月以上）。

③母亲学习：高中为主，初中为辅，再次为大专生。

④职业：普通工人和个体工商户为主，专业技术人员次之，办公室白领及政府公务员不是公司奶粉的主力购买群。

⑤地理位置：中小城市及大城市郊县，重点乡镇为主，城市中心区为辅。

⑥心理及行为特征：喜欢看婴幼儿专业杂志，晚上喜欢言情类电视剧，育儿知识来源于专业杂志书籍，长辈及医生；相信专家不崇洋媚外；希望宝宝幸福快乐；自己向往有个性的生活。

回答下列问题：

1．试分析贝因美是以什么标准进行市场细分的。

2．试分析怎样的市场细分才是有效的。

3．针对产品定位，贝因美应该怎样进行广告宣传？

答案提示：

1．采用了地理标志、人口标志、心理因素及行为标志。

2．可衡量性、可达到性，、价值性、相对稳定性。

3．针对目标市场，采用专业杂志和电视等媒体进行高频率广告宣传。

   当速溶咖啡刚刚生产出来时，生产厂商认为它适合人们追求便利、节省时间的需要，同时由于它的生产成本远低于传统咖啡，因而价格也低，故断定它投放市场必定大受欢迎，会带来丰厚的盈利。于是他们不惜花费巨资，利用各种宣传工具大做广告。

   然而事与愿违，速溶咖啡的销量出乎意料地少。尽管传统咖啡的广告费用少得多，它还是牢牢地占据差不多整个市场。显然，对速溶咖啡的广告宣传肯定是在某一点上出毛病了。生产厂商请来消费心理学家研究。消费心理学家采用了问卷调查法，对消费者进行调查。问卷首先询问消费者是否使用内斯速溶咖啡，然后再问那些回答说“不”的人为什么不喜欢。结果，大部分人都回答说：“我们不喜欢这种咖啡的味道。”

   这结果使厂家深感奇怪，因为厂家知道，内斯速溶咖啡与传统咖啡在味道上并无区别。毫无疑问，被调查者讲的并不是真正的理由。看来，一定有某种连当事人也不十分清楚的原因，影响了速溶咖啡的形象。

   于是，消费心理学家又采取了心理学调查的“投射”技术，设计了如下两张购物表，并把它们拿给妇女看，让她们按自己的想象描述两位“主妇”的个性特征。

表一：                        表二：

5公斤朗福德焙粉              5公斤朗福德焙粉

2片沃德面包                   2片沃德面包

胡萝卜                        胡萝卜

0.454公斤内斯速溶咖啡        0.454公斤马克西维尔鲜咖啡

0.681公斤汉堡牛排            0.681公斤汉堡牛排

10公斤狄尔桃                 10公斤狄尔桃

2.27公斤土豆                 2.27公斤土豆

   这两张购物表区别不大，表中绝大部分项目都相同，只有一项在表一中是速溶咖啡，在表二中是新鲜咖啡。但接受测试的妇女们对两位假想中的“主妇”的个性特征描述就有很大差异了。她们把那个买速溶咖啡的主妇描述成一个懒惰、喜欢凑合、不怎么考虑家庭的妻子，而把那位买新鲜咖啡的主妇描述成勤快能干、喜欢做事、热爱家庭的妻子。

   这才是隐藏在表层理由下面，连当事人自己也弄不明白的速溶咖啡不受欢迎的真正理由!

这项调查使厂家吃惊不小。原来，他们在广告中宣传的速溶咖啡的优点——便利、省时，被人们看成是负债而非资产了，它给人们留下的印象是消极的而非积极的。由此厂家意识到，速溶咖啡需要一个受人们欢迎的新形象。

   于是，厂商避开原来易在人们心目中形成消极形象的主题——便利、省时，转而着重强调速溶咖啡所具有鲜咖啡的味道和芳香。他们在杂志的整页广告中，在一杯咖啡后面放上一大堆棕色的咖啡豆，在速溶咖啡包装上写道：“百分之百的纯咖啡”。不久，消极形象逐渐被克服，人们在不知不觉中开始接受了速溶咖啡真正有价值的特点——有效、及时等。速溶咖啡成了西方国家销量最大的一种咖啡。

思考与讨论：

1.咖啡的背后潜藏着多少种需要满足的愿望？

2.速溶咖啡畅销的真正理由是什么？

3.这个案例对你有何启示？

答案：

答题要点：

1.咖啡的背后潜藏着咖啡的品质、购买者与产品形象、得到咖啡的难易程度等多种需要满足的愿望。

2.速溶咖啡畅销的真正理由是咖啡真正有价值的特点——有效、及时等。

3.这个案例提示我对产品的描述不仅考虑产品，还要考虑消费者的心理。

日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分被“劳特”所垄断。可谓江山唯“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却不畏惧。公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密的调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币往往感到不便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场?  并制定了相应的市场营销策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大产品，司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦，交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭，体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳，轻松性泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。并精心设计了产品的包装和造型，价格为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定市场份额，从零猛升到25，当年销售额175亿日元。

问题：通过阅读案例给你哪些启示？

答案：

案例二提示：

江崎公司的成功在于(1)公司善于进行市场调查，通过认真调查，发现市场领导者的劣势,攻击其薄弱点，填补市场空白。(2)公司对泡泡糖市场按照消费者的年龄,追求的利益不同等进行细分, 生产出各种各样的泡泡糖更好地满足不同细分市场顾客的需求，因而能够取得成功。

湖南红豆食品有限公司坐落于怀化市，公司出品的“劲王枸杞汁”是果疏型饮料，产品主要销往湖南长沙、岳阳、常德等地。但是由于公司产品在上市以后，市场没能启动，企业处于停产观望阶段，非常困难。于是该公司邀请叶茂中营销策划公司诊断策划，力求使产品能够起死回生。

叶茂中来到公司后，了解到公司的基本情况：

产品方面：“劲王枸杞汁”这种保健型的枸杞饮料存在这样的一个矛盾，中老年人对枸杞的保健作用比较认可，但是却不是易拉罐饮料的消费主体，易拉罐的主力消费群青少年，却没有喝保健饮料的意识，而枸杞的补精气各种不足也不适合青少年的需要。另外消费者购买饮料的第一目的是解渴，而不是为了保健。需要保健的老年人常常会用枸杞泡酒，炖汤，煮茶喝。

价格方面：公司采用的是由内向外的定价方式，即成本加上毛利。这是典型的计划经济的思维方式，要想使产品的定价适应市场的需要，就必须导入由外向内的营销思考方式，采用市场导向定价法。

销售方面：由于产品本身缺陷，促销、广告等支持力度不够，以及没有合理有效的市场拓展计划和网络管理方法，销售队伍不专业，铺货率低，销售通路呈弱势。

叶茂中认为首先应该解决产品本身的问题，枪毙“劲王枸杞汁”开发新的产品。

开发调研：项目小组开始在北京、上海、广州的各大超市、便利店、副食品批发市场、娱乐场所、旅游区、学校等地方与消费者、营业员、经销商进行深度访谈。饮料的产品定位，口味形态，包装形式，心里定价，通路促销等问题进行了详细的沟通，探讨。将每一种畅销饮料和滞销饮料一一搜集，就其口味，包装，概念，价位，广告，促销，分布等情况一一解剖，分析。

通过对15-25岁青少年电话访问，街头拦截式访问，了解到他们的生活习惯，心理特点以及购买习惯等。通过对6大城市的口味测试，了解到青少年对饮料产品的口味偏好及购买习惯。

调查发现：饮料市场分为碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果味饮料、果蔬饮料以及乳制品饮料。其中碳酸饮料和水饮料以及良好的消暑解渴功能占据着大半江山。果汁饮料，果味饮料和茶饮料等争夺着剩余的市场份额。另外还发现，当时15-25岁的青少年不再像以前那样以漂亮、潇洒为准则，而是以“酷”为荣，“很酷”是当时青少年使用频率很高的词之一。青少年普遍对大兵的军用挂件很感兴趣，喜欢搜集，并挂在身上，感觉自己很酷。

最终推出新产品：新型的碳酸饮料，以15-25岁的青少年为主要销售对象。饮料包装选定迷彩作为背景，中间悬挂白色五角星——军用挂件。定名为“野战饮料”。以易拉罐的包装形态销售。广告词定为：“走自己的路，让别人去说吧！”体现前卫、明快、独特的风格。

问题：

1．在开发新产品的市场调研中， 使用的是深度访谈法而没有使用焦点小组访谈法。请你简单说明理由。

2．结合案例说明市场调研报告的主体部分都应该写哪些内容？

答案：

案例1提示：

1.深度访谈的可行性：能够揭示潜在感受和动机

深度访谈的必要性：深度访谈可以到销售现场对消费者的消费行为进行立即访谈，来探索消费者的消费倾向，焦点小组访谈要求把消费者聚到一个特别准备的场所，例如会议室等，这样失去了消费环境的刺激，对于消费者可能比较难以回想起购物时的潜在消费倾向，不利于访谈的深入性探索；另外对于销售人员和经销商进行焦点访谈不太适合，因为不同商家之间存在竞争，让他们具到一起畅所欲言不可能，要想深入了解销售情况，只能对这些人进行深度访谈。

2.引言：向读者提供市场调研的背景资料，确定调查的目的和内容。

调研过程：使读者能购判断调查资料的准确性和代表性。结合案例中调查方法的选择。

调研发现：调研的成果，实现调研的目的，完成调查内容。饮料市场结构和消费者行为特点。

营销建议：具有可行性，解决企业的困难。结合案例中推出新产品措施。

   广州恒大2013年11月9日夺得亚冠联赛冠军，10日趁热打铁宣布进军饮用水行业，推出自营高端矿泉水产品“恒大冰泉”。恒大将首批投产年产40万吨与80万吨的两座水厂，产品将借助恒大地产平台，进入物业系统。恒大足球主教练里皮将担任推广大使。

   恒大地产近年来多元化发展企图明显，旗下公司已经涉及电影、音乐、动漫等领域，以及足球和排球俱乐部。如今，进军饮用水行业，有意在高端矿泉水市场分一杯羹。事实上，在11月9日的亚冠决战中，恒大已经悄然更换了亚冠比赛球衣的胸前广告，不仅所有球员的比赛服装印上了“恒大冰泉”的胸前广告，教练员、工作人员的服装也同样如此，而在夺冠之后所有人都套上了事先准备好的夺冠庆功服，也同样出现了这4个大字。在随后的庆典现场上，“恒大冰泉”的标识元素首次出现，并邀请恒大足球俱乐部主教练里皮、恒大女排主教练郎平、足球运动员菲戈、耶罗为恒大冰泉全球推广大使，宣布恒大冰泉将成为广州恒大足球队唯一指定饮用水。

   产品：取水长白山 首期拟建两座水厂

   “恒大冰泉”取水于世界三大黄金水源地之一的长白山深层矿泉，其PH值为7.25至7.8，呈天然弱碱性，且富含对人体有益的钼、硒、锶等20多种常量及微量元素。

   据世界权威鉴定机构德国Fresenius检测结果，恒大冰泉“口感和质量与世界著名品牌矿泉水相近，部分指标更优”。350毫升装恒大冰泉售价为3.8元。

渠道：借力地产平台入社区

   自营高端矿泉水产品恒大冰泉将以终端直营渠道和现代渠道为主，以特通渠道和经销商渠道为辅，建立起立体营销网络。恒大集团考虑建立一套独立的饮用水系统，将恒大天然矿泉水纳入楼盘社区系统，使之成为恒大物业的一大亮点，为物业提高附加值。

   恒大冰泉在全国超过130个城市、逾200个项目、各地区恒大酒店、恒大影城、健康养生会所等设置产品展示零售店，并且将开通“恒大矿泉水”网上商城。

问题：

1．分析恒大冰泉的渠道模式和特点？

2．分析恒大冰泉借助恒大地产平台的优势。

答案：

案例提示：运用渠道模式和物流的相关理论，结合案例实际资料内容进行作答。

日本资生堂公司根据“年龄分类”的销售策略推销化妆品，在激烈的市场竞争中，引人注目。

资生堂公司在1978年组成了专门的调查机构，对消费者对化妆品的需求心理和消费情况进行了分析研究，按年龄将消费者分成了四个类型:

第一类型为15—17岁的消费者，她们讲究打扮，追求时髦，对化妆品的需求意识较强烈，但购买的往往是单一的化妆品。

第二类型为18—24岁的消费者，她们对化妆品也非常关心，消费态度积极，只要是中意的商品，价格再高也在所不惜。这一类型的消费者往往是购买成套的化妆品。

第三类型为25—34岁的消费者，她们大多数已经结婚，因此对化妆品的需求心理和消费行为也有所变化，化妆巳成了她们日常生活的习惯。

第四类型为35岁以上的消费者，她们中间可以分为积极派和消极派两种类型，但也显示出购买单一化妆品的趋向。

资生堂根据上述情况，制订“年龄分类”的销售策略，生产计划也有相应改变。他们通过广播、电视和报刊，针对各类消费者的特点大做广告，组织消费者提意见，并通过开设皮肤保养“门诊”，向消费者提供最新化妆品的信息，千方百计招徕顾客。

资生堂公司在日本全国有两万家经销店，根据这一“年龄分类”的销售策略，许多经销店都专门设立了各种年龄类别的化妆品专柜，并积极做好店内的商品陈设和推销工作，努力使化妆品的式样、包装做到适应各个类型消费者的特点和需要，受到了普遍的欢迎。

1．你认为以年龄为标准细分化妆品市场，是否可以充分体现化妆品消费者的不同需求特点?

2．从案例提供的情况来看，资生堂是否仅以年龄为标准划分了化妆品市场？

3．资生堂采取的是哪一种目标市场策略？

答案：

1.可以

2.考察的是市场细分的标准

3.差异性目标市场策略。

三河钢铁公司是全美两家最大的凸缘梁的制造商之一。另一家是美国钢铁公司（现在的USX）。还有一些小企业也参与竞争，但他们只在能够保持低运输成本的附近地区市场主要进行价格竞争。所有的竞争者都收取相同的运输价格，主要是依据到两个大生产商的距离远近而定。也就是说，地理位置偏远的市场价格相对较高。

凸缘梁是建筑上主要使用的钢铁产品之一。它们是通常所说的I梁的“现代版”。USX生产的凸缘梁包括6到36英寸的所有品种。三河公司20年前进入该行业，把一个小钢铁厂转向生产这种产品。但三河钢铁厂最大只能生产24英寸。在转行的时候，三河觉得用户对24英寸以上产品的需要很小。但是近年来，趋势非常明显地转向了更大更重的产品类型。

各个厂商生产的梁几乎是一样的，因为顾客是根据标准的尺寸和物理性质说明书来购买的。在小规格范围内，有许多竞争者。但是超过14寸的就只有USX与三河两家，而在24寸以上USX完全没有竞争对手。

所有钢铁公司都通过自己的销售队伍卖这些梁。这类梁的购买者被称作结构性制造者。他们通常购买未造型的梁和其他钢铁产品，然后根据不同客户的要求造型。他们一般是卖给包工头或者在建工程的所有者。

结构性制造者一般必须在竞争报价基础上销售。报价根据建筑工程公司准备的计划书和规格说明书来制定的，然后由包工头转给制造商。尽管在美国有成千上万的结构性制造者参与竞争，大多数其他地区的制造商相对很少会被考虑，因为价格几乎是统一的，他们一般根据可获得性（即满足生产计划的时间进度）和业绩（即实现承诺的发货计划上的可靠性）来进行购买决策。

好几年前，三河的产品生产计划者看到他们将会在不久的将来出现包金箔金属板生产过剩。同时，新生产技术的发展使三河能将三个金属板焊接成一块尺寸、物理性质相同的金属板，而且接合部和包金箔的凸缘梁几乎一样。这一发展给三河带来了两个关键性优势：①可以利用一部分过剩的金属板；②可以提供更大规格的凸缘梁。成本分析显示通过利用已废弃的金属板工厂和新的焊接工艺，可能生产和销售更大的凸缘梁，而且价格上具有竞争力，与USX相同。

三河的经理们对此非常兴奋，因为顾客们通常也希望能够有更多的选择。而且新工艺使生产的规格最高达到60寸。夸大一点说，这类较大规格的产品可能会给建筑业带来一个显著的突破。

三河决定继续开展这一新项目。生产能力被转化的同时，销售人员将随时了解到最新的进展。他们不断向顾客推销这一新的生产能力，强调他们很快将能生产所有规格的产品。三河发了很多的概括性的信息通告函，但没有做广告。销售部的市场开发部正忙着在工程贸易协会和展示会上给结构性制造商解释说明新工艺的可能性。

当新的生产线终于准备停当、开始运行时，市场的反应却令人失望。没有订单，而且看起来将来也不会有。总之，顾客们对新产品保持相当的谨慎。结构性制造商认为他们未经顾客同意不能使用新产品，因为这等于是偏离了包金箔钢板的特别要求，只要能买到包金箔钢板，为什么要对不熟悉的东西付出特别的努力呢，尤其是没有价格优势的情况。

销售人员也常常被问到一个问题：你怎么能用卖460美元的钢板制成卖470美元的产品呢?这个问题经常被问及，而且使整个谈话都转向生产成本问题，而不是新产品的使用方法或者新工艺在建筑过程中的价值问题。

思考与讨论

1.结合案例，说明组织市场的特点。

2.为什么三河公司会面临这样的处境？

答案：

答题要点：

组织市场特点：购买者少，购买批量大，买者在地理区域上比较集中，延伸需求，弹性需求，专业性强、直接采购，互购，租赁等。

组织市场和组织市场也有共性，用户的需求是不断变化的，生产新产品前不仅要广泛征求意见，比如价格和适用于范围；还要有部分订单保证，才不至于新产品生产销售失败；三是宣传工作不到位，这也是形成不好局面原因之一。

4.顾客是上帝，对方的需求就是命令。李宾这样置顾客要求而不顾，客户很快要跑光的。

5.小电厂是需要物美价廉的产品，李宾没找准顾客。

6.不同企业的产品的性能是不同的，各有各的优缺点，不能用一种衡量标准，李宾应说明。

美国通用食品公司是八十年代起家的知名公司。五年前，通用食品公司的盈余多来自于咖啡食品，但这个市场已无发展潜力，其余营业项目如各类食品及饮料等生意也不太好。所以，该公司市场发展迟缓且利润一蹶不振。

通用食品公司近四年来所努力解决的，正是美国食品加工业普遍遭遇的弊病。1981年，通用食品公司开始采取新的长期战略。

首先制定了广泛改组及革新产品的方案，包括在已有的品牌上增加新的产品，并多样化扩展食品领域。同时，为了集中力量发展最受欢迎的新产品，该公司决定卖掉许多附属业务，包括快餐厅连锁店、十家小型餐厅连销店以及盖尼斯庞物食品公司。其主要目标是使通用食品公司成为各主要食品市场的领袖。

美国人饮食及购买习性的巨大变迁，促使单一化的大众市场分裂为小型而多元的市场，诸如职业妇女、青少年、男性及单身者市场等。同时，饮食嗜好的改变，造成消费者日渐需要轻便、卫生及低卡路里的食品。通用食品公司副总裁唐纳德凯乐指出“食品市场的大众化特性已经减低，本公司希望直接针对特殊顾客拟定策略，以便能更有效地销售”。

通用食品公司为了避免自己打入新市场而投入庞大的资金，决定购并品牌优良的公司，然后扩展业务。1981年，该公司购并了美国首屈一指的猪肉食品制造商——奥斯卡梅尔公司；此后，又陆续购并了两家东北部的公司——以新鲜烘烤食品著名的安特曼公司及以面食为主的周隆尼公司。凤凰城的食品分析家指出：“令我们最佩服的是，通用食品公司不是花一亿美元去从事新产品的发展，而是把这些资金用来购买已经拥有市场及顾客的地区性食品公司”。

通用食品公司为了促进安特曼公司成为全国第一家新鲜烘烤食品公司，于1984年分别在西岸和丹佛市设立分公司。为了简化及加速分销作业，该公司又买下了奥罗维食品公司的西部分支机构。这家公司的新鲜面包远近驰名，而且行销网络健全。安特曼公司总裁大卫强森指出：“奥罗维公司协助本公司从布鲁克迅速发展到圣迭戈，我们利用奥罗维公司的烘烤设备及货车，迅速将通用食品行销到西南部。

1．通用食品公司采取了哪些企业发展战略？

2．采取这些战略所据的市场机会是什么？

3．这些发展战略可实现哪些目的？

答案：

一是制定了广泛改组及革新产品的方案，包括在已有的品牌上增加新的产品，并多样化扩展食品领域。同时，为了集中力量发展最受欢迎的新产品，该公司决定卖掉许多附属业务，包括快餐厅连锁店、十家小型餐厅连销店以及盖尼斯庞物食品公司。其主要目标是使通用食品公司成为各主要食品市场的领袖。

二是该公司购并了美国首屈一指的猪肉食品制造商——奥斯卡梅尔公司；此后，又陆续购并了两家东北部的公司——以新鲜烘烤食品著名的安特曼公司及以面食为主的周隆尼公司。通用食品公司为了避免自己打入新市场而投入庞大的资金，购并品牌优良的公司，然后扩展业务。凤凰城的食品分析家指出：“令我们最佩服的是，通用食品公司不是花一亿美元去从事新产品的发展，而是把这些资金用来购买已经拥有市场及顾客的地区性食品公司”。

三是通用食品公司为了促进安特曼公司成为全国第一家新鲜烘烤食品公司，于1984年分别在西岸和丹佛市设立分公司。为了简化及加速分销作业，该公司又买下了奥罗维食品公司的西部分支机构。利用奥罗维公司的烘烤设备及货车，迅速将通用食品行销到西南部。