中国经济管理大学引进哈佛商学院职业测评体系《哈佛商学院职业领袖测评》

1. 有成效的管理者会把他们需要依赖的人看作是潜在的同盟者，并与之建立起互惠互利关系。

2. 你所需要依赖的人际关系网络应该既包括组织内部的人也包括组织外部的人。

3. 正式的职权可保证影响力的实施。

4. 作为经理，你需要依靠你的直接下属的努力来获得你所在部门的最终成功。

5. 授权意味着赋予他人施加影响的能力。

6. 你对那些你对其没有正式管辖权的人所能施加影响的能力对你的工作成效至关重要。

7. 授权促进相互信任，并能提高你施加影响的能力。

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1. 权力对于成为有效的管理者非常必要。

2. 组织中的权利斗争不可避免。

3. 权利斗争也可以是健康而富有建设意义的。

4.一个人的权力是由其在组织中的地位、其工作与组织主要目标的相关性以及他与重要人际关系网络的密切程度来决定的。

5. 工作能够受到高度关注是你扩大自己权力的机会。

6. 拥有吸引人的气质的人比缺乏这种气质的人可能具备更大的影响力。

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1. 有成效的管理者会把他们需要依赖的人看作是潜在的同盟者，并与之建立起互惠互利关系。

2. 你所需要依赖的人际关系网络应该既包括组织内部的人也包括组织外部的人。

3. 正式的职权可保证影响力的实施。

4. 作为经理，你需要依靠你的直接下属的努力来获得你所在部门的最终成功。

5. 授权意味着赋予他人施加影响的能力。

6. 你对那些你对其没有正式管辖权的人所能施加影响的能力对你的工作成效至关重要。

7. 授权促进相互信任，并能提高你施加影响的能力。

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1. 人们只有在对现状感到不满时才会做出改变。

2.如果你的工作团队需要更加以客户为中心，那么让大家了解那些表明客户的需求未得到满足的数据将会有所帮助。

3. 变革是一个过程，它不是一朝一夕就能完成的。

4. 变革对组织生死存亡的重要性越高，实施变革的速度就要越快。

5. 让人们了解其行为如何引起了组织的整体的绩效不佳是非常必要的。

6. 实施变革为你提供了一个机会，使员工提高了对工作的控制感，也提高了员工对解决方案的投入感。

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1. 你允许你的工作团队参与制定计划的程度越大，他们对计划的认同感也就越强，他们对工作也就会越投入。

2. 领导者通过指引来进行管理。

3.营造一个良好的氛围，使所有成员都认同高标准，对集体承担责任，并能够得到发展，你能够通过这种方法来影响团队的文化。

4. 远景规划结合发展战略能够为员工指出清晰的发展方向。

5. 如果你能够管理好每一个成员，团队就会自然而然地向前发展。

6. 尽量奖励那些与你所建立的团队文化一致的行为，这一点是非常重要的。

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1. 如果你不能进行有效的授权，你就不能成为一个成功的管理者。

2. 在授权与管理控制之间取得微妙的平衡，这需要管理者在信任程度方面进行一系列的判断。

3. 假如你不能有效地授权，某些重要的事情就可能无法完成。

4. 在很多情况下，你的直接下属比你更了解日常工作的详细情况。

5. 当你赋予直接下属自主权时，表明你信任他们，这有可能促使他们提高绩效。

6. 管理过度可能与缺乏管理同样有害。

7. 重要的是，你要使当前的任务与你的直接下属的能力及经验水平相匹配。

8. 在授权时，你需要承担一定的有计划的风险。但这样做会提高工作团队的责任感，并能给团队成员一种主人翁的感觉。

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1. 直接下属既希望你能给他们独立解决问题的机会，也希望你给他们提供支持。

2. 作为经理，为直接下属提供一些解决问题的备选方案是你的职责。

3. 作为经理，你必须经常与一线工作保持一定距离。

4. 你的工作的一个重要组成部分是调解直接下属与组织其他人之间的冲突。

5. 直接下属希望你能给他们提供不断进取与发展的机会。

6. 你的反馈意见对团队成员和团队整体的发展都至关重要。

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1. 为确保团队绩效优秀，你必须不断监督团队追求目标的过程，并不断以正式及非正式的方式提出建设性的反馈意见。

2. 每个成员如何与团体其他人融洽相处直接关系到团队的最终的实际成果。

3. 在进行绩效评估谈话时，请你的直接下属对你的绩效进行评价是缩小双方权力差距的一个好办法。

4. 当你评估每个人的绩效时，你必须对所有人实行严格统一的标准。

5. 你的直接下属既希望听到正面的反馈意见，又希望听到针对他们有待改进的方面而提出的建设性意见。

6. 为了提供全面的评估意见，你应该在绩效考核中罗列该直接下属的全部错误。

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1. 作为经理，为团体制定短期和长期的工作日程是你的责任。

2.如果人们不了解他们的努力是如何与更广泛的组织的使命融合在一起的，他们将不会理解他们的工作为什么重要。

3. 为了让你的团队执行工作日程，你必须营造适当的环境。

4. 每个团队成员必须相信他们自己能够达到你设定的目标。

5. 作为经理，你应该独自决定团队的工作日程与行为规范。

6. 对你的职责的最佳理解是把自己看作一个指导者。

7. 你有责任关注组织的外部环境，从而察觉环境的变化情况，使团队做好迎接新的机遇与挑战的准备。

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1. 在与当事人谈论过问题之前是不可能对此人的绩效问题进行透彻的分析的。

2. 如果人们了解了自己行动的后果，他们会而且确实能够做出改变。

3. 以你自己作为衡量直接下属的准绳是一个好方法。

4. 有成效的管理者会谨慎行使自己的职权，以免疏远工作团队的成员。

5.在指导员工时，要设立高标准，要使员工有责任心，要邀请你的直接下属帮助你分析问题，并一起采取行动来提高绩效。

6. 你需要自问你在直接下属绩效不佳的问题上有几分责任，这一点很重要。

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1. 在与当事人谈论过问题之前是不可能对此人的绩效问题进行透彻的分析的。

2. 如果人们了解了自己行动的后果，他们会而且确实能够做出改变。

3. 以你自己作为衡量直接下属的准绳是一个好方法。

4. 有成效的管理者会谨慎行使自己的职权，以免疏远工作团队的成员。

5.在指导员工时，要设立高标准，要使员工有责任心，要邀请你的直接下属帮助你分析问题，并一起采取行动来提高绩效。

6. 你需要自问你在直接下属绩效不佳的问题上有几分责任，这一点很重要。

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