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<table cellspacing="0" cellpadding="0"><tbody><tr><td colspan="3" height="28"><div class="STYLE21" align="center">德鲁克：经理人要学会管理自己</div><div align="center"></div></td></tr><tr><td class="STYLE22" valign="top"><br /> [replyview] 德鲁克指出，自我管理是人事上的革命。对自身进行准确的定位仅仅是“自己管理自己”的第一步，你还要决定好自己所属的位置，应该做出什么样的贡献并维系哪些人际关系，甚至问自己：“我在下半生做什么？”<br /> 我属于哪里？<br /> 个人，特别是知识工作者自己应能够决定他们所属的位置。然而，大多数人无法在职业生涯的开始阶段做出这样的决定，而且也不应做出这样的决定。他们应该先了解自己的优势，知道自己的做事方式，对自己的价值观有清晰的认识。<br /> 此时，他们可以，也应该决定他们所属的位置。更确切地说，他们应该能够决定他们不属于哪里。如果我们认识到自己在大型企业里实际上无法发挥作用，那么在有机会进入大企业工作时，应该学会说“不”；如果我们认识到自己不能胜任决策者的角色，在有机会成为决策者时，也应该学会说“不”。<br /> 对自身进行准确的定位后，当面临机遇、工作机会和新的任务时，我们也可以说：“是的，我愿意接受。但是，我应该这样工作、我们应该这样组织工作、我与你们的关系应该是这样的。你们希望我在这个时限内取得这样的成绩，因为这就是我。”<br /> 在职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们需要了解自己的优势、工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备。通过了解我们所属的位置，普通人，只要努力工作并有能力胜任工作，也能创造出优异的成绩。<br /> 我能做出什么样的贡献？<br /> 如果问“我能做出什么样的贡献？”，就意味着要将知识转化为行动。我们不能问：“我想做出什么样的贡献？”不能问：“组织要我做出什么样的贡献？”我们要问：“我应做出什么样的贡献？”<br /> 知识工作者还应该追问自己：“这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？”和“我觉得做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？”<br /> 哈里·杜鲁门在成为美国总统后重新给自己定位的方式是说明上述观点的最好例子。当时，富兰克林·罗斯福在二战末期突然与世长辞。此前，身为副总统的杜鲁门关注的完全是国内问题。当时，人们普遍认为，随着战争的结束，和平即将到来，美国的全部注意力将几乎转向国内事务。杜鲁门对外交从来就不感兴趣。在他掌权后的几个星期后出席波茨坦会议时，在与邱吉尔和斯大林坐在一起的一个星期中，他不仅认识到外交是整个会议的主题，还发现自己在外交上完全是个外行，这令他感到非常可怕。他从波茨坦回国后，立即要求马歇尔将军和迪安·艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为一个外交专家，而且缔造战后新格局的不是邱吉尔，也不是斯大林，而是杜鲁门，他实施了遏制共产主义的政策；制订了挽救了西欧的马歇尔计划；作出了重建日本的决策；最后，呼吁发展世界经济。<br /> 反观林登·约翰逊，由于他坚持“我想做什么？”，由于他没有问自己“我应做什么样的贡献？”，因此他在越南战争和国内政策上都一无所获。约翰逊的注意力也曾经完全放在国内事务上。在继任总统后，他也想完成新政(30年代由富兰克林·罗斯福总统颁布实行的一系列旨在恢复经济、改革社会的政策)尚未完成的任务。但他很快认识到他不得不集中精力应付越南战争，同时他又不想放弃他想做的事情。在处理越南战争和国内事务上，他分身乏术，最终竹篮打水一场空。<br /> 要决定“我应做出什么样的贡献？”，我们还要再问一个问题：“在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？”<br /> 在决定“我应做出什么样的贡献？”时，我们需要权衡三个要素：第一个问题是：“在这种情况下，我们需要做什么？”第二个问题是：“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献？我做出这样的贡献的目的是什么？”最后一个问题是：“要产生不同凡响的影响，我需要取得什么样的成绩？”<br /> 然后，这些问题使我们得出以下措施和结论：做什么、从哪里开始、如何开始、要设定什么样的目标和最后期限。<br /> 我怎样维系人际关系？<br /> 大多数人都需要与其他人合作，而且只有通过与其他人合作，才能发挥效率。因此，要自己管理自己，他们需要承担维系人际关系的责任。<br /> 维系人际关系的责任有两层含义。<br /> 首先，我们需要接受一个事实，即其他人与我们一样都是独立的个体。因此，我们需要了解与自己共事的人的优势、做事方式和价值观。这个道理听起来谁都明白。但是，重视它的人却非常少。<br /> 例如，有些老板需要先看到数字，如通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆就是其中之一。他不是财务人员，而是一名工程师，同时具有不同凡响的、捕捉市场机会的本能；但作为工程师，他养成了首先查看数字的习惯。在通用汽车有3名既年轻又能干的管理人员，但由于不了解斯隆的习惯，因此没有机会进入最高管理层。他们没有认识到，在斯隆有时间查看数字之前，写报告给他或与他讨论都是没有意义的。他们进入斯隆的办公室提交报告后却没有提供数字，最终失去了斯隆对他们的信任。<br /> 老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人，也有权利按照他们的方式工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。事实上，这就是“管理”老板的秘诀。同样的道理也适用于所有与我们共事的人。<br /> 要自己管理自己和发挥出效率，我们要做的第二件事是承担沟通的责任。在人们仔细思考了他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观是什么，特别是他们应做出什么样的贡献后，他们需要问：“谁需要知道这些答案？在工作中，我依靠谁？谁又依靠我？”然后，将这些内容告诉这些人。<br /> 我的下半生如何安排？<br /> 我们不再指望到我们60岁时，我们30岁时就职的公司仍然存在。对于大多数人来说，在40或45年中一直做同一种工作也太漫长了，他们会越做越退步、感到厌烦、失去工作的全部乐趣、“在工作岗位上退休”和成为自己和周围所有人的负担。一个全新的挑战也随之而来：即我们在下半生做什么？<br /> 马克斯·普朗克和阿尔贝特·爱因斯坦都是现代物理学巨匠，他们在40岁以后都不从事重要的科学研究工作了。普朗克还另外从事过两份工作：1918年后，60岁的普朗克曾经负责重组德国科学界；1933年，纳粹迫使他退休。1945年，在希特勒倒台后，年近90岁的普朗克再次出山重组德国科学界。但是，爱因斯坦在40几岁就退休了，因此也引起了不小的“轰动”。<br /> 今天，许多人都在谈论管理人员的“中年危机”问题。在进入45岁后，大多数管理人员都到达了事业的巅峰。在做同一种工作20年后，他们已经驾轻就熟。但是，很少有人能够继续学习，做出更大的贡献，而且很少有人希望他们所做的工作给他们带来挑战和满足感。<br /> 要自己管理自己，我们将越来越需要为自己的下半生做好准备。我们找到了三个答案。<br /> 第一个答案是，开始从事第二职业和做不同的工作(如马克斯·普朗克的所作所为)。这计意味着我们只是从一个组织换到另一个组织。<br /> 美国的中层企业管理人员就是典型的代表。许多人在45或48岁时换工作，进入医院、大学或一些其他非赢利性组织工作。在这个岁数上，他们的孩子已经长大成人，而且他们已经攒够了退休金。在许多情况下，他们仍旧做同样的工作。例如，在大公司担任部门领导的人到中等规模的医院担任院长。但是，越来越多的人实际上开始做不同的工作。例如，在美国新教神学院学习的学生越来越多地是45岁的人，而不是25岁的人。他们先是在企业或政府工作，有些人在医药行业工作。当他们的孩子长大成人后，他们就当了牧师。<br /> 我们将看到在第一份工作上做得相当成功的人越来越多地从事第二职业。这些人都是精明能干的。他们知道如何工作。随着他们的孩子各奔前程，他们的家变得冷冷清清，因此他们需要社区，也需要有收入，最重要的是，他们需要挑战。<br /> “下半生我们做什么”的第二个答案是发展并行不悖的事业。<br /> 许多人，特别是在本职工作上做得非常成功的人，仍旧留在他们奋斗了20～25年的岗位上。许多人在主要和领薪水的岗位上每周需要工作40～50个小时。有些人从忙忙碌碌的专职工作人员转变为兼职员工或成为顾问。但是，他们为自己找到了一份与本职工作不矛盾的工作，通常是在非赢利性组织中工作，每周常常另外需要工作10个小时。例如，他们负责管理他们的教会，或在当地的女童子军委员会担任会长，管理受迫害妇女避难所，在当地的公共图书馆担任儿童图书管理员，在学校教育委员会担任委员……<br /> 最后，第三个答案是“社会企业家”。这些人通常在本职工作上做得非常成功，他们有商人、医生、顾问和大学教授等，他们热爱自己的工作，但他们觉得目前的工作不再具有挑战性。在许多情况下，他们继续做原来的工作，但在这些工作上花费的时间越来越少；同时，他们开始参与另一项活动，通常是非赢利性活动。<br /> 要利用好我们的下半生，我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。[/replyview]</td></tr></tbody></table> |
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狗仔卡
发表于 2007-2-10 23:23:01
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发表于 2007-2-13 22:42:05
发表于 2007-2-26 03:27:26
楼主
