[人大讲义]人力资源管理十大核心理论
一、人际关系理论<br /> 该理论提出了与传统管理四种不同的观点：<br /> 第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；<br /> 第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；<br /> 第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；<br />第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。<br /> 二、双因素理论<br /> 该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。<br /> 三、公平理论<br /> 该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。 <br /> 四、期望理论<br /> 该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。<br /> 五、挫折理论<br /> 该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。 <br /> 六、权变理论<br /> 该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。<br /> 七、影响决定论<br /> 该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。<br /> 八、双因模式论<br /> 该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。 <br /> 九、强化理论<br /> 强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。<br /> 十、需求层次论<br /> 该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。<br /> <p>人力资源管理背后的故事</p><p></p><p> 也许当“人力资源管理”取代“人事管理”的时候，人力资源管理的故事就开始了。 21世纪，人力资源已成为人类文明发展重要的战略资源。人力资源管理概念的出现是新科学技术革命的产物，是管理思想、管理理论和方法的一场革命。人力资源管理是一个复杂的系统，人力资源管理的三大特点――人本管理、差异管理、团队管理，可以看出不是一个一蹴而就的管理过程。<br /> 而人力资源管理的主要内容和环节则包括：①人力资源战略规划，它是指企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望，而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障；②人力资源管理的基础业务，也就是岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行明显的界定和说明。③人力资源管理的核心业务：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理还有员工的职业生涯规划等④人力资源管理的其他工作，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理，等等。<br /> 简单说来就是战略、业务和其他。我们不要理会太多“职业性”的词语和流程了，这样只会让我接下来的文字表达显得枯燥无谓，在这里，用哲学上的一种“回归本原”的办法来继续我们的题目。<br /> 其实，一个企业的存在，为什么要有人事管理、人力资源管理？说真的我对这些实业界的名词还不是很感冒，因为我曾经深刻的感受到有时候太多华丽的“管理名词”只会让我们的管理事业迷失本性，而越来越偏离了管理的本来目的。管理就要有成效，德鲁克是这样对后人说的。成效是什么，成效就是你做一件事情所要达到的一个预期后果。但现在的大多数企业偏偏在“成效——预期后果”的过程中设置过多的流程门槛，让很多高层、中层或低层的管理者望而却步，因为他们感觉到要完成一个绩效目标要有很漫长的路走，所以他们选择放弃或者推延……这是企业管理的惯病。<br /> 为什么一个简单的绩效目标而把人弄得劳累不堪呢？管理不是越简单越好吗？为什么管理者要把它修饰成象“诗歌艺术”一样的华丽但却不实用呢？管理不是来抒发心境的，而是为了一个既定的组织目标而做出的一系列计划、执行、控制的流程，在这个过程中你也能享受完成管理绩效的那种成就感和兴奋感。<br /> 回到我们的主题，人力资源管理，刚才我们已经说了，管理需要回归本原，管理越简单越好。管理不是要拖泥带水，让别人知道你走过的痕迹。人力资源，既然把人当作一种资源，一种可用于经济领域的一系列增殖过程，那么，它必然跟其他资源一样，必须是有计划、有目的的使用。但人力资源，又是一种很特殊的资源，它是一种有感情的资源，那么在管理上它必然将颠覆传统的资源管理模式，计划式和量入为出的资源管理模式必然不可能给人力资源管理带来真正的绩效。<br /> 人力资源管理它需要的是一种随时注重人的需求、尊重人格和自我价值实现的全新管理手段，或者不说是一种手段，而更恰当的应该是一种处理的解决方案。<br /> 现在很多老板都在怨天尤人，说什么职业经理人没有职业道德，不把自己的工作当作事业来做，总是于组织的目标背离，还有员工不表现出强烈的工作热情，而是能拖就拖，把一件事情当两件事情做……为什么老板自己不扪心自问，出现这种现象到底是为什么？原因是出在什么地方？主要的责任是谁的？<br /> 管理之父德鲁克说过，组织的责任就是让平凡的人做不平凡的事！这句话我想如果是让管理者听到了，不知道将会是什么样的情形？可能哑口无语，也可能极力反驳……我们先不要管它什么态度，我们能从以上的事实得到一个什么样的启示才是最重要的，不错，我们能够得出：人力资源管理中让员工尽心尽力并自身自我价值得到实现的最大责任者是组织，是管理者，而非他人。要把员工的心留住，就必须设身处地地为员工着想，为员工的价值实现着想，而不是在大谈企业理念、大谈企业使命、大谈企业愿景、大谈企业战略……这些都没用的，因为这些使命战略归根到底的执行者就是员工。员工的执行一打上折扣，那企业的战略就形同虚设。<br /> 人力资源管理是应该为企业的战略服务，关键是企业是以什么样的方式让员工去行动。企业不要“鹦鹉学语，人云亦云”，别人谈“人本管理”，你也谈人本管理。没有把员工实实在在当回事，把员工的发展当作企业发展的必须，把员工的自我实现等同于企业的价值实现，或许那时候，人力资源管理本来就不该存在的。<br /> 人力资源管理本来的目的就是为组织、为企业的价值目标服务的。一旦有更好的方式去实现、去完成企业的目标，那时候也就是“人力资源管理”退休的时候了。<br /> 浮华的背后总有人是落寞的，而甘于落寞的企业才是最后的成功者！因为这样的企业塌实，实实在在的做好一个产品、一个业务；把好每个流程细节；做好每个决策……<br /></p>
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