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发表于 2006-9-8 03:25:36
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<p> 首先你要清楚自己的企业处在什么阶段。不是说处在什么阶段为好,而是说这几个阶段是一个企业必须经历的。</p><p> (本页包括第四讲和第五讲)</p><p> <br/> </p><p> </p><p> 第四讲:组织与管理模式的创新。</p><p> 首先你要清楚自己的企业处在什么阶段。不是说处在什么阶段为好,而是说这几个阶段是一个企业必须经历的,我讲的这个,首先声明书本上是没有的,都是我自己瞎编乱造的。我认为一个有前途的企业都是由创新到成功,由成功到优秀,由优秀到卓越,由卓越到辉煌,最后由辉煌走向百年常青。外国的资本企业,比如说日化企业,我们的竞争对手,联合利华,150多年,宝洁,180多年,高露洁,140多年,立白,11年。(笑声)你乐吧,但是你乐的是我的排比句,你应该为立白感到骄傲和自豪,立白十一年走过了外国企业70年的路。(掌声)现在一杆红旗迎风猎猎,这就是民族日化的大旗,立白还在扛着,很多民族企业都被外国资本鲸吞在即,都得为外国老板打工去了。就立白还在为我们国家纳税(掌声)。立白在1500多家企业中被评为100家纳税大户,排名26.我们是真的把钱交上去了,国家才跟你排的(笑声)。可是这100家企业当中,赫赫有名的企业,一个都没有。我不说他偷税漏税,至少我说他缴税没有我们立白多。(掌声)</p><p> 所以我对大学生朋友们说:当你们问道立白是个什么企业的时候,当你想买什么产品的时候,我说一句话,我说你们买的化妆品,日用品,比如说洗衣粉,洗洁精,洗衣皂,你不是在买原子弹啊,你不是在买笔记本电脑啊,如果你是买笔记本电脑,你可以选择一下外国品牌。因为外国的品牌的确比中国好,在这一点上勿庸置疑的。但是洗衣粉有多少高技术含量啊?与外国的没啥区别,甚至比外国的还好啊。你为什么不买中国的?你天天给外国大老板缴税,那中国的税,从哪儿招啊?所以说,你有个思考,什么思考,他说我思考,思考完了,我说你思考结果是什么?买立白产品,我说ok!(掌声,笑声)这叫民族心,你买立白产品交的税,那个税又用于国民了,可是你买外国产品交的税拿走了,不给你国家增财了,什么减一免二免三的,外国资本一进来,又免这个又免那个,都免到外国大老板的腰包里去了,中国人能见到一分钱么?道理很简单。</p><p> 好,不说那么多了。当你知道了自己的企业处在什么阶段的时候,你就要开始对你的组织和管理模式进行创新,如何创新呢?</p><p> 组织与管理的创新它必须基于一个条件,这个条件的前提就是你这个企业目前处在什么阶段?在创业阶段,还是在成功阶段还是优秀阶段,还是卓越阶段,辉煌阶段,还是百年常青阶段。有的时候你处在一个阶段,还有其他阶段并行叫附件阶段,那么你跟据你的不同阶段,,对你的组织形式进行不同调整和创新,大家都听说过,什么事业部制,工厂制,职能制,直线制,等等等等制,你们听说过矩阵制,但是你们听说过规阵制吗?规阵制就是盖烈夫制,这是中国的第一个张规阵图,尽管它幼稚,可笑,但是我认为值得思考,我花了很长时间设计出来,但是设计出来发现,复杂的问题变得简单了,在设计的时候很复杂,千丝万缕,各个方面去考虑,一招分娩,这个图无非就是个太阳系,就是围着什么转的问题,大家看,中间是什么,就是一个盈利中心,企业永远是围绕着盈利转的,这一点是勿庸置疑的,不要加上什么好的政治上的词汇,直接一点就是盈利,什么都没有,企业不为了盈利就不叫企业,那叫什么?那叫过去的事业,现在的事业也挣钱,所以说,围绕着盈利中心,你这个企业至少在不同的阶段要有七大中心,这七个中心必须围绕一个中心就是盈利中心转,怎么去转,眼看上面的总裁,或者叫总经理,这个人是踩着这个轮子的人,转一圈,每次转动的时候,总裁就要根据一个中心转动到他的位置的时候,他要考虑对这个中心进行合理化的管理,所以这张图看起来很简单,可是内涵很丰富,我把他公布出来这是第一次(掌声)。今天也是第一次站在这个讲台上和企业界的朋友们交流,过去接触的是学生比较多,所以说请大家去思考,我就是扔出一个大砖头(笑声)。<br/> 渠道与终端何者为王?消费与消化哪个重要?降价与利润是否“水涨船高”?有量就有利,就货就有钱?销售部与市场部谁重谁轻?</p><p> </p><p> 第五讲:营销战略与策略创新。</p><p> <br/> </p><p> 我的理论就是颠覆性的理论,必须进行头脑灵魂的创新,对下列的问题我们都一定要予以颠覆性的创新。</p><p> 第一,渠道与终端何者为王?这个社会上争论很大,有人说一定要建立渠道,建立通路,没错,有人说不,终端为王,一定要建终端,这个说话不一,我得意见是和稀泥,哪种方式更利于你赚钱,那种方式就是最佳的,这是我得理论,渠道也好,网络也好,终端也罢,通路也罢要看它是否是跟这个企业的经营运作,能不能给你的企业带来利润,如果不能,再好的,再先进的,别人都欣赏的内容和方式都是不可取的。</p><p> 第二,消费与消化哪个重要?这个争论要明确,我的观念是消费重要,消化并不重要,什么叫消化?比如说我们有10万顿的生产能力,生产出了11万吨,或者9万吨,但是我省产出来的产品都放在我得仓库里,或者从我的仓库里移动出来,通过物流系统送到了各个经销商,代理商,一批二批那些渠道他们的仓库里,我说这叫消化。什么叫消化,就是把工厂库存消化为经销商的库存,消化并不能带来利润和金钱,只有消费才能带来金钱。我的概念是一定要把产品从工厂的仓库带到一个个家庭,放到家庭里去的商品就必须实现什么,钱和物的交换,这个时候就像马克思所说的把商品变成货币,因此我们要注重消费。那么降价与利润是否水涨船高,这个问题很多老板不懂得,很多学者也不明白,因此我在最近起草一本书,我把他定义为3M管理模式,为什么叫做3M?就是叫做 MOST USEFUL MANAGEMENT MODEL实用得,有帮助得,有益的管理模式。为什么?我就是从解剖一个公式开始,谈开去写这本书。我得的效仿的方法就是马克思,马克思就是从解剖商品这个小小得细胞开始的资本论,但是我不能和马克思相比,马克思的精神和方法我们是可以学的,因此我就想重复,从利润这个公式的角度,这个公式是什么样的,是这样的,什么叫利润,利润等于单位成本减去变动成本括号乘以销量减去固定成本。</p><p> 第二,降价与利润是否“水涨船高”?有些老板大搞降价之战,一张嘴,降下10%,一张嘴,20%,对方降得起,我陪得起,你25%,我就35%,打价格战,结果价格战带来了什么,其他因素我们不考虑,首先看这个降价得企业给你带来得是利润还是亏损,不是假设,肯定的说,你的商品价格每降低1%,你的利润就减少5%,就是这个厉害,很多老板不懂这个厉害,一张嘴就降价,他以为我降价10%,我得利润就少拿10%,这叫水涨船高。其实错了,你降低10%,你的总体利润就下降50%,他不懂,回去大家自己算。</p><p> 第三,需求与引领的本质区别再哪里?这里就是两个理念,有人说,我们要满足市场需求,一切为了市场需求,这个没错,但是落后,我得观点是不仅仅盯住需求,更重要的是要产生一种引领效应,也就是说人家不知道怎么消费,我给你创造一种消费,当慈禧太后还不知道照相机是什么东西的时候,她把他当成墨盒,给她照相的人要砍头;当她不懂得火车头的作用的时候,她就把他退推倒海里去,后来懂了,那就是盈利。我们的义和团,面对八国联军的时候,拿着一张黄纸写的什么字,没人看得懂,一把火一烧变成了灰,放在水里一撩,喝下去,这叫刀枪不如之神水,喝完之后,面对鬼子,鞭炮似的洋玩意往上冲,鞭炮似的洋玩意是什么。是枪和炮,他不知道那是啥玩意,后来才有了袁世凯得小站练兵,形成中国得第一支现代化得不对,可见这种引领非常重要。并不在于你满足了客户得什么需求,而在于你创造了什么需求,这就是我得话。</p><p> 第四,有量就有利,就货就有钱?不对,有人说我薄利多销,销出去得越多,我的量就越大,量就大,我得利润就多,错。你的量大是靠你得投入大,成本高,如果是在一定得限定得条件内,你所产生得量大,那叫效率,那和效率不是一回事,所以说这个问题要思考。</p><p> 第五,销售部与市场部谁重谁轻?有人说是销售部是赚钱的,市场部是花钱得,没错,但是中国得市场部得概念还真就是这么个认识。我这人说话很绝对,我当问时考过很多老板,很多所谓得搞市场得专家,我问他,中国得市场部到底是个什么东西?那是什么什么客户服务,那就是市场部。我说那是市场部的前台,后台你们看到了吗?你们有吗?在座各位有老板的,你们有没有市场部得战略,市场部的是实实在在的战斗,市场部得概念是从外国传进来得,人家为了保证人家们的市场竞争力,他们不告诉你什么叫市场部,你所能看到的那是什么,前台的服务。所以说我们中国全部按照人家的模式,这就叫市场部,这样我们市场能搞好吗?后边那块你是永远看不到的。那是外国企业当中,也不是所有人能看到的,那是一个小团队,特种兵,那是只有总裁,董事会才能接触到的人,他们在研发他们的核心技术,再搞核心战略,这部分人他们从来没有放到中国来的,什么外国集团的中国区总裁,什么中国区的中国总裁,都不了解他们的市场。所以说市场部的问题很重要,我们现在市场部的架构都没用,我告诉你一句话,都不对,回去都要创新,要改变。再说一遍我们现在所有市场部的设置都不对,需要改正!</p><p> 另外,用管理骆驼的方法去管理兔子有效吗?我们现在很多企业不问自己的规模,不问自己处在什么阶段,通通照搬照抄,把人家外国500强管理骆驼的方法拿回来管理我们的企业兔子,这实用吗?试想,两个人结婚后,生了个孩子,很高兴,把自己父亲的西服脱下来给孩子穿,多么爱他,穿上之后是什么,那不是西服,东北人管他叫抹布结子,就是襁褓,那是什么,那就叫纸尿片(笑声),所以说,这些理念我们都要考察。</p><p> 战略创新的“六个一”</p><p> 另外,我给大家提供一个我创造的模式。战略创新这一块,我提倡“六个一”。啥叫战略,不去研究它,我说的战略就是这六个一,有了这六个一就有了战略,没有这六个一就没有战略,很简单。第一,一个领袖,一个品牌,一个核心,一套模式,一对机制,一批人才,这六个一哪个企业有了,那个企业就有战略了,没有就不行。</p><p> 第一,一个领袖他有四种作用,</p><p> 一是,先进的企业应该有精神中心,试想海尔没有张瑞敏会怎么样,微软没有盖茨会怎么样,IBM,通用等等。你们说松下,松下已经故去了,松下不倒,松下幸之助的精神永远是松下的精神支柱。他永远是领袖,领袖不仅仅是活着的领袖,试想一下我们的企业有吗?</p><p> 第二,权利中心以精神中心为依托,现在不是,现在是精神以权利为依托。谁说了算,谁制定一句话,这就是我们的这个(竖大拇指)。现在很多企业都这样吧,大老板说了一句话,有人说,盖总啊,我们的企业没有一个宗旨,你给我们企业制定一个宗旨,或者搞一个精神,我就随口说了一句,下面就开始说好!就像地道里的汤司令:“高,实在是高”,(笑声)于是就定义为企业文化。这样的文化管用吗?不管用,因此我就提出了一个,权利中心要以精神中心为依托。这种权利才是真正的能够推动企业运营的动力;否则就是什么,就是滞碍企业发展的权利。</p><p> 第三,领袖对内是凝聚的核心,对外是品牌的象征。</p><p> 第四,家长形象决定家族企业的命运。有人说家族企业,民营企业,前天晚上我在中大的熊德龙活动中心当嘉宾。很多同学和老师就问到了关于外资企业和民营企业,还有合资企业的一些问题。我说你们怎么这么落后!你分什么企业干嘛啊,我说这么分是在中国,外国是没这种概念的。什么国有民营的?你知道吗世界五百强70%是家族企业。资本主义资本主义,以资本为中心嘛!中国现在搞的是特色社会主义,这个特色有点资本。(笑声)我不敢多说了,但是现在民营企业占国民经济总量的75%以上。你算算,这一点不得了了。亏得说一点,要说大一点,就百分之百。这个问题啊,不要说了。</p><p> 第二个就是品牌。品牌私有化,竞争的观念是特色,特色的核心是品牌,品牌的保障是文化,文化的源泉是历史,你按照这个方式去创新去构制你的文化,就没有问题,一个文化核心我讲的文化核心问题实际上就是企业价值观的问题,这个圈里是文化,我看这个东西别的书上都没有。</p><p> 我认为企业文化分为四层,第一层是表层物质文化,可以叫做器物文化,第二层文化,是浅层行为文化,也叫活动文化,第三层法制文化,也叫做强制文化,最后一个深层文化,也叫核心价值观文化。有这四个文化,你企业的一切都可以装进去。没有装不进的东西,只要说一个,我马上就可以告诉你是什么文化。说制度,它就是属于强制文化,法制文化。你说我企业的logo,就是表层文化。你说营销模式,那是行为文化。你说我总裁办公室里摆的一个玉玺,那是什么文化,那叫价值观文化。你倡导什么提倡什么,信仰什么,你的价值观在哪里,你的野心就是做皇帝。有的总裁你一看办公室的设置就知道他的文化品味。一进办公室,老板的背后是一幅张牙舞爪的鹰,然后背面一边是国旗,一面是公司的旗,往那儿一插,国家与企业同等。反了!(笑声掌声)为什么会这样,没文化!</p><p> 所以核心文化必须要突出一下这几个方面:核心价值观,战略发展观,企业宗旨,战略目标,企业商魂,企业精神,企业雄心,发展途径,指导方针,基本原则和企业愿景,以及组织原则,十三个方面缺一不可。</p><p> 我是这么认为的。你这些东西明确了,员工才会说说,“哇,我这是什么企业”,才知道我是谁,我将要到哪里去。没有这些东西,随便甩一个词,就是企业精神,所以现在你去看一看,现在全国基本都一样。都是什么?团结,务实,奋斗,创新,全是这玩意儿。没特点,就没有一个人说出别的东西来。检讨、自省,没人说这句话。但是有人说,谁?比尔盖茨,就因为他说了这句话,所以他是世界首富,没说这些话的,光听见好词的,都是次富。(笑声)比尔盖茨说了什么话,他说,几乎在天天讲,微软只能存在十八个月。十八个月是什么意思啊,十八个月它就倒闭,这就是比尔盖茨,他越这么说他越倒不了,他永远存在十八个月。你知道什么叫永远存在十八个月的危机吗?那就是百年长青,今天说还存在十八个月,明天还说存在十八个月,明年说还有十八个月,他永远都有十八个月。承认自己。</p><p> 管理模式</p><p> 一套管理模式,十个两两相对的东西,这是我给你们带来的思考,比如说,两大图标,两大描述,两大程序,两大规范,两大工程,两大考核,两大储库,两大网络,两大系统,两大机制,有吗?这叫做企业行政通力课,企业管理,行政管理,没有这十个叫做管理缺失。有了这十个虽然不够完善,但是叫做健全管理。回去想一想,你的企业为什么一百人干了五十个人的活,就是因为职责不清。你的企业到底怎么运作,就是因为你没有这两大图表,这两张图表(组织架构图,岗位设置图)不是看的,是根据图来运作的,这个我就不说了。比如说,我们企业的管理原则有那些,你的企业有些管理原则吗?你有什么规定吗?那些规定别人听不懂,看不明白,琢磨不透,我告诉你管理的一句话,没有第二句话,比如说,关于执行力的问题,我告诉你一句话,马上回去用,明天就见效。真的,就这么灵,信不信?信你就鼓掌,(掌声)一句话,执行力,百验百灵,百灵百验,而且企业绝对不乱,老板永远心中有数。工作安排条条有理,就两句话,</p><p> 第一句话请记好,叫做四小时复命制,也就是说我是你的老板,分配你的工作,做好记录以后,在执行的过程当中,不管执行完了没完,四小时之内必须向我复命,不复命,你知道他进展到什么程度?现在习惯是分配完了就完了,进展到什么程度,谁也不知道,因此下一个工作也不好安排。当你知道的时候,他没完成,完了,耽误了下道工序。这就是四小时复命,四小时复命必须基于下级对上级的指示,要四小时复命,先领命,要指示,进展到什么程度,要复命,这叫什么啊?这叫自下而上。</p><p> 然后第二句话,记好了,叫四小时答复,这是说上级对下级的请示,不是汇报啊,请示要四小时答复。现在不是“这个问题嘛,我知道了,我知道了”。我知道了,就完了?!你知道算个屁啊!第二句话“这个问题啊,好,我回去研究研究。”没影儿啦。“啊,那这个问题以后再说。”以后是哪一年啊,你死了以后还是怎么着啊?(笑声)所以说,上级说话不行。再举个例子啊,做领导的一定下达一个清晰的指令、一个原则。谁的指令不清晰,谁就不配当领导,回去练,练会了再来当领导。先下岗后上岗,你这一个指令都下达不清,人家怎么去执行啊?很多员工在我面前都提到这个问题,我不知道我在干啥,我不知道啊。</p><p> 好,例子就举到这里了。我有四十条原则,就是针对企业观念的问题,一句话一个原则,一句话一个原则,所有的管理者都得给我背下来,背不下来不行。背不下来,我就先让你退位,去参加学习班,什么时候全都会了,再上岗。这就是道理。看过《亮剑》,里面那个李云龙,最后到哪儿去了?上军事学院去学习去了。逼着他,军长不让他当,去学习回头再来当军长。这就是我们国家的培训,必须这么做。好了,不多说了。</p><p> 一对机制,很简单,一个是激励一个是约束。有激励没约束不行,中国的道就是一阴一阳,为之道。光有男没有女不行,光有阴没有阳也不行,光有激励没有约束更不行。企业必须两个机制同时在才行。</p><p> 一批人才,这个很重要。一批人才就是人才具有四重价值,我讲完了不说。要组建三个梯队,一是冰山,露出海面上的冰山,支撑大的团队,二是在海面之下的潜水区的备用团队,三是深水区的甑选团队,这三个梯队要有,要把人才吸收出来。第三要打造四个人才培养平台,我就不再细说了。第四要具备人才效应的热带雨林气候,啥叫热带雨林啊?热带雨林,你进去一看,一层层的,首先是杉树,高大无比,吸收阳光,然后是什么?乔木灌木,再往下是花草虫,再往下是菌类,再往下是微生物。这一层一层的才构成了热带雨林。我们的企业何尝不是一个热带雨林,所以人才的结构都必须是这样一个框架。<br/></p> |
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