[营销讲堂]MBA新案例《静悄悄营销》-美华管理传播网,中国经济管理大学,工商管理MBA专业资源库（29年）

徐老师 发表于 2006-5-19 13:41:06

[营销讲堂]MBA新案例《静悄悄营销》

这里的营销静悄悄—营销策略。(1) 

　　不患人之不己知，患其不能也。--《论语·宪问》
　　“营销”和“品牌”也许是过去十年中国企业里最流行、最让人血脉沸腾的两个字眼。每当提起自己的企业刚刚在上海锦江饭店开过的新闻发布会，或者即将在央视黄金时段亮相的广告片，人们常常兴奋莫名。然而，在我们所接触过的诸多隐形冠军企业当中，极少有人谈及这样的排场和做派。因为它们所从事的行业以及它们所采取的战略的缘故，它们往往无 缘成为大众瞩目的热点，也难以进入所谓主流企业的行列。有意思的是，就因为这样，就因为没有按照世俗洪流所推崇和熟悉的方式来做品牌，它们甚至还被某些浅薄的媒体讥为“不思进取”、“夜郎自大”。
　　虽然“深居简出”确实是多数隐形冠军公司共同的特征，但是我想再一次提醒每一位读者——这绝不意味着它们拒绝品牌营销（branding），更不意味着它们在所有人心目中都是籍籍无名。正如西蒙所说的：“所谓的‘隐形’只是对于大众或者不相干的人而言。每一家隐形冠军公司对于它们的客户和对手来讲不但是显形的，而且是最引人瞩目的。”事实上，隐形冠军们不仅懂品牌，而且非常重视品牌；不但做营销，而且常常做的是富有创意、充满激情的营销。在采访隐形冠军的过程中，我们多次被那些精彩的营销故事所吸引。无论是在品牌传播、渠道建设还是价格设定，隐形冠军们都有自己独特的法宝。
　　大量的中国隐形冠军企业所从事的行业都属于工业中间产品或者低值耐用消费品。这使得大众传播媒介的广告宣传对他们来说要么太过浪费，要么高不可攀。于是，他们在品牌传播方面更多地采用的是有针对性的小众传播手段，或者是四两拨千斤式的事件营销方式。
　　小众传播
　　中国本土测绘仪器行业最优秀的企业——南方测绘公司是所谓“文化营销”的典范。虽然他们的产品是“冷冰冰的仪器和软件”，但是这家公司才两岁的时候（1991年），公司创始人之一杨震澎就开始办起了一份一两页纸的宣传单式的东西，称为“南方新信息”。虽然寒酸、土气，但是用户“开始觉得南方跟其它代理商有些不同”。后来这份东西逐渐发展成为在内容、形式、出版周期上各有分工的两份报纸、一份刊物，不但承担公司的信息、文化的输出，同时也传达客户的反馈、行业的动向，逐步扩展成为公司凝聚客户、员工和业内专家们的纽带。这些企业文化载体所具有的真诚、互动、生活化的特征与今日最新颖的营销手段之一——“企业博客”有着重要的相似之处。
　　事实上，我们所调查和访问过的中国隐形冠军企业当中，大约有70％以上的企业是像南方测绘这样拥有自己定期的企业内刊的。其中令人印象深刻的有汽车漆冠军维新、石英钟大王明珠星、燃器具配件大王长青等。除了内刊之外，不少企业还把企业家的创业经历和管理理念整理成书，赠送给重要的客户。比如梅山酵母公司的谢拥葵先生、维新制漆的叶凤英女士以及本章案例当中将要重点介绍的圣雅伦公司的梁伯强先生。这些著作对于客户深入了解企业的文化理念并且形成品牌美誉度有着不可忽视的价值。因为和德国隐形冠军们一样，多数中国隐形冠军也都是所谓“企业家的企业”（详见第六章）。
　　隐形冠军们常用的另外一种小众传播方式是会议。珠海亚太电效公司是使用这一传播手段最有效的利用者之一。因为亚太所在的节电产品和服务行业在中国是一个新兴的市场，他们需要通过参与目标客户聚集的各种会议来巧妙地教育市场，并且收集客户信息。比如2005年参加的陕西高校后勤会议，北京星级宾馆节能节电研讨会等。有时候他们甚至会主动发起行业性的会议来确立市场地位，比如2003年元月亚太就发起主办了“第一届中国节电行业高峰论坛”。
　　事件营销
　　所谓的“事件营销”是适合中小企业的另外一种传播手段。企业可以通过营造或者参与有重要新闻价值的事件来获得媒体的主动关注，从而以低廉的代价获得广泛的知名度和美誉度。
　　新华IT教育是中国最大的电脑基础教育连锁经营企业，也是一个明确宣布要走“隐形冠军道路”的企业。众所周知，过去的十年当中，中国电脑培训这个市场发展非常迅猛，从事这个行业的企业也成千上万、良莠不齐。为了在市场洗牌的过程中凸现领先者的地位，2004年，新华IT教育独家与微软合作推出了一个“新华微软MLC1000万奖学金计划”，奖励职业学校的老师和学生。因为据说这是迄今为止中国IT教育界的最大手笔的大型公益活动，而且联合了微软这样的大牌公司，所以吸引了媒体比较多的关注，也赢得了不错的口碑。而事实上奖学金是一个长期、分散的投入计划，对于企业而言即时需要投入的成本并不大。

 这里的营销静悄悄—营销策略。(2) 
 
　　有意思的是，一些希望成为行业冠军的中游企业通过一次成功的事件营销往往可以获得飞跃式的进步。广州大众眼镜公司的“眼镜直通车”就是一个很好的例子。
　　大众公司的老板司徒尚炎的家族做眼镜生意据说已有100多年历史，他本人从1994年开始也经营眼镜。这位中山大学MBA固执地认为用现代商业逻辑改变这个传统产业就能发财。他打破业界的习惯做法，不是在当街旺铺开店，而是把店铺开在场租便宜的偏僻之处。把渠道 的暴利挤出来，压低价格，做成类似超市的大卖场。2005初，他和给他做策划的朋友一起给这种做法起了一个便于传播的名字——“眼镜直通车”，然后召集新闻发布会，以踢爆行业黑幕的姿态告诉大家眼镜零售商其实是如何的暴利。并刻意挑选出17种其他知名眼镜店也在卖的品牌，在媒体连日刊登与通行价对比的“价格公示”。这一做法当然马上引起了同行的“公愤”，但也吸引了大批媒体、消费者、潜在加盟商的高度关注。“眼镜直通车”的名号很快就响亮起来。后来，司徒又趁热打铁，打起了与行业协会的名誉官司。明眼人知道，这公司无论输赢，必然给眼睛直通车的声誉再添上一把火。　
　　西蒙在《隐形冠军》一书中并没有单独的章节来讨论隐形冠军企业的营销。但是他本人曾经与我谈及过一些经典的事例。其中就包括事件营销的案例。比如说，高压清洁设备之王——凯驰公司（Karcher）就是此道高手。这家公司每当进入一个新市场的时候，常常会为当地最巍峨、最显赫的标志性建筑作一次免费清洗。比如在纽约给自由女神像“洗澡”，在华盛顿给总统山的四位伟人“洗脸”。另外，当某地有重要的国际性盛会需要高压清洁服务的时候，他们也会及时地出现。比如2004年雅典奥运会场馆的清洗。通过这样一些事件，他们可以很有说服力把品牌的影响暗示给大众和潜在用户——“我们连自由女神都能洗，更何况您这点活。”
　　“我们不卖地摊货”
　　所有接受过菲利普·科特勒营销启蒙教育的人都定价是营销一个基本的环节。西蒙本人是全球定价领域的权威，他也多次提到过产品定位与相应的价格体系设计是企业战略的重要内容。事实上在第二章当中我们曾经说过：一个真正的隐形冠军企业，应该不仅仅，甚至不一定，是一个行业中市场份额最大的企业。但它往往要拥有最强大的品牌和最先进的技术。请注意，这样的企业的产品往往也可能是最贵的。这与我们在过去十多年中所听到的许多经典中国商业故事的情节是不太一样的。彩电行业、空调行业、手机行业、摩托车行业，太多的中国企业都曾经通过价格战的手段来获取市场份额，几轮昏天黑地的血战之后“剩者为王”。这样最后剩下的企业多数是依靠规模经济获得成本优势的公司。虽然它们的规模增长迅速，但最后利润也变得很微薄。这其中也包括一些行业冠军企业。比如，2004年格兰仕公司取得了100多亿的营业收入和全球微波炉40％以上的市场份额，但是利润不过3亿多元。
　　不过，我们所了解到的多数的中国隐形冠军公司却是远离价格战，能够保持较高利润率的企业。它们往往是在切入市场的时候有意识地选取了利润最丰厚的利基（当然往往也是技术壁垒比较高的产品），比如中国最大的UPS生产企业——东莞志诚冠军公司便是如此。据公司总经理周志文的介绍，志诚冠军80％的利润来自于新产品，而新产品主要是他们与华中科技大学联合开发的大功率UPS，国内没有任何其它一家企业可以生产。因此，他们和东莞大多数出口加工企业不一样，对人民币升值没有那么敏感。“升个5％左右我还扛得住。”周自信的说。
　　另外，比如长沙三一重工在进入工程机械领域的时候选取的是一个当时大多数中国用户还感到陌生但是前景广阔的混凝土泵行业。后来，三一进入压路机行业时同样选取的是利润最高的大吨位自行振动式压路机。因为技术壁垒的存在，竞争对手短期内难以模仿，先行者可以从容确立品牌地位。然后便可以长期获取品牌溢价。当然，要做到这一点，前提是技术和质量上要持续领先。
　　有相当一部分中国隐形冠军企业原来是国外品牌在中国的代理，后来按照“贸——工——技”的路线发展，逐渐竖立起自己的品牌。包括南方测绘、志成冠军、乐美文具、齐心文具等都有过这样的经历。它们的产品价格往往还是要低于国际市场上最强大的品牌，但是比国内同行的产品则明显高出一截。
　　还有的企业，能够在原本价格竞争非常激烈、利薄如纸的市场中，通过技术和商业模式的创新，形成了自己独一无二的核心竞争优势，结果一支独秀地成长起来。这一章我们想重点介绍的两位“隐形冠军”——圣雅伦日用品公司和丽华快餐公司，便是他们所在的行业当中最重要的营销创新的推动者。尤其令人起敬的是，这两家企业所从事的都是非常传统的产业，生产的是非常平凡甚至有些卑微的产品。但是正因为它们在商业模式和营销策略上的突破，它们不但在短短几年的时间内成为了市场的领袖，而且让整个行业呈现出前所未有的生机与活力。

 案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军(1) 

　　不久前，南方测绘公司的杨震澎先生打来电话，说他与朋友合著了一本关于企业文化建设的书，问我可否介绍一位“比较有名气的”隐形冠军企业家帮忙作一个序。我笑道：“你都说了是‘隐形冠军’嘛，又哪会有什么名气呢？不过，如果你非要找的话，有一个人还勉强合格，那就是圣雅伦的梁总……”
　　卖“隐形冠军”的隐形冠军
 　　“梁伯强是那种扔到人堆里马上就找不到的人”、“像他这种形象的南方老板遍地都是”、 “其貌不扬的梁伯强喜欢语出惊人”——差不多所有关于梁伯强的报道都会在文章的开头这样调侃他几句。这起码暗示了两件事情：第一，梁伯强是一个可以开玩笑的人；第二，他在媒体上曝光的频率比较高，所以记者们有了相互借鉴的机会。
　　43岁的梁伯强是广东中山小榄人氏。他开了一家叫做圣雅伦的日用品公司，主要生产一种最便宜，但又偏偏最耐用的日用品——指甲钳。1998年4月的一天下午，梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上读到一篇叫做《话说指甲钳》的文章，讲的是1997年10月27日，时任副总理的朱钅容基在中南海会见全国轻工企业代表时拿出几把台湾人送给他的指甲钳大发感慨：“我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动了，人家的东西又精致又耐用，要盯住市场缺口找活路。”
　　言者有心，读者也有意，做了十多年五金制品生意的梁伯强开始对这个被大多数同行忽视的利基市场产生了浓厚兴趣。他周游列国把指甲钳的行情打听了一个遍，结果发现这个市场大有可为：零售价２元的低端产品毛利率也有40％，高端产品更是两到三倍的利润。整个行业的全球市场容量大约有60亿元。最大的机会在于，世界上还没有一家企业真正“看得起”这个行当。于是，梁伯强开始琢磨：既然剃须刀这样的小行当里能够生成吉列、舒适这样的大品牌，为什么我不能做个指甲钳中的吉列出来呢？
　　就这样，梁伯强正式启动了他“为全世界剪指甲”的梦想。大约3 年之后，他的圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27％的份额，中高端市场（单品出厂价２元以上）的份额更是达到60％
　　“我的地盘听我的”
　　圣雅伦最初的成功和其他许多市场上的中国本土冠军一样，靠的是比外国人的产品便宜，比中国同行的质量又略胜一筹。但是如果梁伯强只是把目光停留在成本和质量的考量上，那他对于这个行业的意义充其量也只是一个上进、投入的参与者，而不是一个有开创性贡献的引领者。
　　事实上，梁伯强从来就没打算和他的同行们拼成本。他要给指甲钳赋予全新的定位，并且彻底颠覆这个小小产业的游戏规则。正如西蒙在《隐形冠军》的“市场”一章中所说的那样：“行业的领袖不把市场看作一个既定的参数，而是看作战略的一部分。主动权在自己手里。”
　　从决定做指甲钳的第一天起，梁伯强就不把指甲钳仅仅看成一件剪指甲的工具：“如果只是工具，只要质量好一点，买一把够用一辈子。”在日本产品的启发下，学国画出身的他认定这个小玩意就像女孩子的挎包或者发夹一样，只要注入文化含量，把它变成时尚产品，完全可能提升附加值并且出现普遍性的重复购买。
　　事实很快就证明了梁伯强的推测，这个革命性的观念转变也很快让他尝到了甜头。1998年公司第一次参加北京“国际礼品展”的时候，他们展位的人气就超过了韩国的“777”。而其中一个重要的原因是他们推出了纪念香港回归一周年的主题产品。从那以后，打着文化的旗号走高端路线就成了公司坚定的战略。不但设计师们开始不断地花样翻新，把各种主题活动的标志、各种卡通人物的形象、世界各国的旅游风光等等文化因素都附着在指甲钳上，而且公司的销售策略也向美容时尚用品公司而不是传统的指甲钳企业看齐（主要是圣雅伦系列产品）。
　　以卡通类产品为例，在公司的商场测试中，梁伯强亲眼看到一个小姑娘在圣雅伦的柜台前缠着妈妈要买一个卡通指甲钳，妈妈开始说家里有，不用买。而女儿说：“家里没有这个样子的。”从此梁伯强更加坚信他的产品定位的成功。“很明显，顾客做出购买决定的那一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是产品剪指甲的功能。”梁说，“这就是冲动消费。”
　　如果说卡通类产品更多地吸引了儿童和时尚女性消费者的话，圣雅伦去年年底推出的一项新创意——指甲钳名片，则是成功地打动了消费心理更加理性的成年男性消费者。这个创意也是梁伯强自己琢磨出来的。“社交活动丰富的人每年、每月都要收到那么多张名片，弄不好就丢了、忘了，”梁说，“但是如果你每次给别人递上名片的同时附带送给他一个刻有你名字的、小巧精致的指甲钳，你说他还会不会忘呢？”公司以330元一盒（100个）名片指甲钳的价位推出这个产品之后，订单络绎不绝。

 案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军(2) 
 
　　隐形冠军代言人
　　梁伯强对指甲钳行业的理解可以说从“道”层面的颠覆了一个行业的定位，这意味着他可能拥有一个前所未有的广阔天地，但同时也意味着，在“术”的层面他将面临一些前所未有的课题，其中最重要的是品牌和渠道的建设。在他之前，绝大多数的中国民营指甲钳生产企业几乎没有任何建立品牌的冲动。“都是一箩筐一箩筐送到义务的批发市场的那种，两块 钱买一个用好几年。这个样子的指甲钳你会在乎它什么牌子吗？”梁说。
　　对于圣雅伦来说，品牌营销的难处在于它的产品是一种低值耐用消费品。理论上讲，每一个消费者都可能是它的目标客户。但是它微薄的产值又不足以向大众媒介支付昂贵的广告费用。
　　一开始，梁伯强尝试着通过一些事件营销的方法让更多的人知道自己的品牌。比如，他曾经在广州《羊城晚报》上刊登过“征名启事”，为他即将问世的指甲钳产品征集品牌名，最后还确实挑选出一个意味深长的名字——“非常小器”。另外，梁伯强本人也因为他富有传奇色彩的创业经历而得到过一些媒体的关注。但是无论如何，圣雅伦毕竟只有7年历史，每年的产值只有大约2亿元人民币。在珠三角，如果没有特别的原因，这个规模的企业要得到媒体的青睐不是一件容易的事情。
　　有意思的是，从2004年初梁伯强开始深入接触隐形冠军理论并且结识赫尔曼·西蒙之后，媒体对他的关注开始呈几何级数增长。过去的两年当中，他的名字出现在了包括《经济日报》、《经理人》杂志、《时代人物周报》等全国数十家平面媒体的长篇报道中；他还接受了不下10次的电视专访，其中有央视、湖南卫视、广东卫视、湖北卫视；而且，只有中学毕业的他还登上了许多著名高校的讲坛，比如北京大学、中山大学、中国人民大学。而所有这些场合人们对他的描述以及他的自白，几乎每次都与“隐形冠军”这个词组紧密联系在一起。后来他甚至还出了一本书，名字就叫做《小器之王——中国隐形冠军梁伯强》。完全可以这样说，梁伯强变成了一个兜售“隐形冠军”的隐形冠军。
　　每次站在讲坛上，梁伯强都会由衷地说：“接触了‘隐形冠军’之后，我觉得豁然开朗。” 当然，事实上圣雅伦的许多基本特征也确实都与西蒙笔下的隐形冠军非常相似。比如，专注于细分市场；雄心勃勃要成为这个市场的全球领袖；高度的创新；等等。但是应该说，除了隐形冠军理论本身对他的启发之外，他还有一个重要的发现：当这个新颖的理论被媒体广泛传播的时候，如果一个企业能够作为“中国隐形冠军代表企业”的形象出现，这个企业的品牌就无疑搭上了一列顺风车。所以，从第一次见到西蒙开始，他抓住一切可能的机会非常自觉地向媒体和大众传达这样一组信息：“德国有一个西蒙老师，他有一个隐形冠军理论，而圣雅伦公司是这个理论在中国最忠实的执行者和受益者。”
　　果然，媒体都很乐意把“隐形冠军”这个舶来的新名词通过这样一个生动、亲切的案例来诠释。而后来，当媒体越来越多地关注梁本人的时候，他又顺理成章地推出隐形冠军理论作为自己的商业梦想的理论支撑。于是，一个源自欧洲的新兴管理理念与一位典型的中国农民企业家之间就这样奇妙地相得益彰。
　　两年来的事实证明，梁伯强“要卖产品，先卖自己”的品牌策略确实惠而不费。不但大量的消费者通过关于媒体的报道认识了“圣雅伦”和“非常小器”，而且全国各地的许多读者和听众迅速成为了公司的直接客户和经销商。如果要通过典型的广告传播手段来达到同样的效果，成本之大对于圣雅伦这样的中小企业来说恐怕是难以承受的。
　　作为赫尔曼·西蒙最忠实的拥趸，梁伯强不仅把自己和西蒙的大幅合影贴在公司最显眼的橱窗，而且参加了西蒙在中国的每一次讲演。有意思的是：曾经有一次，现场的记者问西蒙：“您不是说隐形冠军都是低调的、默默无闻的公司吗？那如果像梁总这样到处抛头露面，是不是就不合格了呢？”众人皆笑，老先生严肃答道：“低调和沉默只是表象，不是目的，要看你所在的市场是否需要你这样做。其实，所有的隐形冠军对于他们的客户来说都是显形的，都是爱出风头的。你们每个人都是梁先生的潜在客户，所以他想方设法让你们都认识他也是很正常的。”
　　315计划
　　除了品牌之外，另外一个难题是渠道建设。一方面，通过小商品市场批发的渠道与圣雅伦的品牌定位不吻合。而且这也是梁伯强不屑于掺和的渠道。但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实。虽然圣雅伦指甲钳的价格相比大多数中国同行的产品已经贵出不少，但是在品牌的拉力还不足够强的情况下，仅仅通过自然销售所产生的销售额仍然很难承担商场高昂的入场费和租金。而且商场代销的模式很难抓住那些已经让他尝到甜头的团购订单。

 案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军(3) 
 
　　为了彻底越过这道坎，2004年底梁伯强下了一个很大的决心——投资建设自己的渠道。公司推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，其含义就是用3年的时间，投入1000万，培育出500个老板。所谓“老板”指的是加盟商。但是和一般特许经营的加盟商相比，315计划当中的“老板”有几个重要的区别：首先，学员（候选加盟商）是通过招聘广告而不是招商广告募集来的；其次，学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。为了将培训系统化、常规化，梁伯强后来干脆在公司成立了一个“D&A商学院”。学员们从“商学院”毕 业以后，回到各自熟悉的城市去建立圣雅伦的专卖店，然后以专卖店为基地，广泛开展团购业务。
　　315计划的构思反映出梁伯强对渠道建设的苦心孤诣。长期的系统培训不但有助于培养加盟商的销售技巧，更重要的是培养对企业文化和产品的认同，增加忠诚度。而创业基金的设立有助于提高加盟商的积极性和风险承受能力。梁深知，在品牌的影响还不够强有力的阶段，多数学员将要面临阻力是相当大的，必须给他们足够的支持。但他们一旦扎下根来，所发挥的能量也将是传统渠道不可比拟的。
　　实事求是地说，315计划最初的进展并不十分的顺利，关键原因在于学员的挑选。“有的年轻人可能充满了热情，但是对市场的阻力估计不足。加上积累的社会资源比较少，一时打不开局面。”梁伯强说。所以，从第二期学员开始，梁及时调整了政策，注意了学员的年龄资历、经济条件和社会背景。“要求他们每个人自带笔记本电脑来学习，不为别的，就是设一个门槛，考察你的经济能力和对这件事情的投入程度。”
　　到2005年下半年，315计划开始有产生了比较乐观的效果。“出炉”的学员已经达到100多人，其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。而且圣雅伦的官方网站贴出了“本期招生已满”的告示。看来，这个有点疯狂的渠道梦想不但已经开始变得真实，而且颇有了些星火燎原的势头。

yzt0579 发表于 2011-10-12 14:45:10

谢谢

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