A班学员提交的商理-美华管理传播网,中国经济管理大学,工商管理MBA专业资源库（29年）

徐老师 发表于 2006-3-2 08:30:42

A班学员提交的商理

商理<o:p></o:p>
1.管理是从尊重人开始的。<o:p></o:p>
企业管理千头万绪，错综复杂，但是最核心的一点就是对人的管理。我们谈管理尤其是对人的管理，过多的是强调了约束和压制，事实上这是管理上的一种误区，《第五代管理》的作者，查尔斯·M·萨维奇说过一句话妙语：“怀疑和不信任是管理的真正的成本之源”如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多则管理成本就越高。一个好的职业经理人始终牢记一条：他的职责是帮助员工成功，如果只知道运用手中的权利欺压和约束员工，他就不是一个合格经理，至少不是一个具有现代意识的经理，这样是达不到管理目的的。所以真正的管理是从尊重人开始的，要让管理亲和与人，让管理者与员工的心里距离拉近，让彼此在无拘无束的交流中激发灵感，热情与信任，这样才能将员工潜能释放，形成企业所需的凝聚力和合力，从而将管理推向前。管理从人开始包括三个方面：
1. 要让管理亲和于员工，不仅是在表面上要与员工拉近距离，而是要真正关心员工，不单是关心员工的家长家短，更要管理员工的前途与未来，包括：员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会，得到认可的机会和发展的机会。
2. 对人的尊重还包括对不同思维的容忍。100％的求同思维，往往会让创新之苗过早夭折，作为一个经理和高级管理者，不能容忍人，或只喜欢那些思维一致的人，是非常危险的。
3. 管理是对人的，但不要让人定型，让人定型的企业，尤其是高科技企业，终将是一大灾难。
2.企业生存变革论：变革则生，不变革则亡。<o:p></o:p>
哪一个企业不希望兴旺发达，事业长久，做一个长寿企业呢,据有关资料统计，我国的中小企业平均寿命只有3.5岁，集团公司的寿命只有7-8岁，世界上30年前跻身财富100强的企业，今天只有三分之一存在。
企业出现问题是必然的，当今世界，唯一不变的就是变化，变化必然引起新的问题，特别是在当今科技日新月异，竞争日益激烈的环境中，企业只有保持高度的弹性，充满创新和活力，才能在市场上生存，从这个意义上讲，企业最大的问题不再于外部环境的发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。
变革是企业持续发展的保障！
从昔日的IBM被破实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性，加速性和“变革则生，不变革就死亡”的真理，任何企业概莫能外，而变革的重要性和迫切性，对于我们中国企业来说，更为明显，我们除了要在巨然变化的竞争环境中把握机会外，还要面对入世带来的冲击。通过改革，使企业在外部的环境中作为快速反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势，因此，每个企业，不论其效益是多么的显著，或者在行业中成绩是多么的斐然，都需要持续性做出变革的行动，这正是许多著名公司企业成功的关键因素，例如，美国的通用公司，中国的联想，海尔，长虹，春兰，万科，远大，华为等著名企业，无不主动进行管理的变革，从而保证了企业的持续稳定的发展。
事实证明：变革则生，不变革则亡，是企业能持续发展的真谛！
3.“动”字是现代企业人力资源管理的灵魂。<o:p></o:p>
哲学家认为:运动是绝对的，静止是相对的。用在管理学上同样如此。企业现代化人力资源管理的基础是建立适应社会主义市场经济需求的新机制即用人机制、分配机制、竞争机制、约束机制、激励机制等五种机制。一个好机制建立起来后，关键是使其高效地运转起来，在企业内部首先是要使人动起来，不断地广招贤才、淘汰庸才、鞭策平才；招聘、引进、转岗、引岗、换岗；增员、补员等，只有 “动”起来，一切才盘活，在“动”中增加全员的压力感和危机感，在“动”中用强烈的危机意识去唤醒人们沉睡已久的主观能动性，从而激发全员的强烈奉献精神，使企业保持勃勃生机。
 “流水不腐，户梳不蠹”现代企业人力资源管理要保持不断创新精进，只有不断适用环境变化，使人不断“动”起来，在“动”中激发全员的创造力，在“动”中挖掘全员的潜能，在“动”中形成企业发展前进的动力，所以，现代人力资源管理的核心就是围绕者“人”，采用现代管理方法，使人“动”起来，以实现企业的终极目的。
“动”字是现代企业人力资源管理的灵魂。
4.管理的核心是处理各种人际关系。<o:p></o:p>
管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的，对管理人员来说，管理是要在其职责的范围内协调下属人员的行为，是要让别人和自己一道去完成组织目标的活动，组织中的任何事都由人来传达和处理的，所以管理者既要管理人也要管理事，而管理实际上也是管理人，管理自始至终，在每一个环节上都是与人打交道，因此，我认为，管理的核心就是处理组织中的各种人际关系，只有处理好了组织中的三种人际关系，管理才能真正实现其管理之功效：<o:p></o:p>
（1） 处理好主管人员与下属之间的关系。这是各种关系的主导与和核心。
（2） 处理好组织内一般成员之间的关系。这种关系在组织大量存在，直接表现位组织的社会气氛。
（3） 处理好组织内群体之间的关系。组织内部团体之间的关系，有正式和非正式之分，尤其注意非正式的组织群体关系。
只要处理好了以上三种关系，管理的最终目的就会实现，达成组织的目的就会事半功倍。所以管理的核心就是处理各种人际关系。
5.销售管理新论：无管理则无销售。<o:p></o:p>
不同时代的企业销售理念是不同的，20世纪80年代的销售是战斗的，因为市场是打拼出来的；20世纪90年代的销售是战术的，因为市场是策划出来的一方沃土；21世纪的销售是战略的，因为市场是管理出来的万里疆域。
无管理则无销售。
无数企业的成败实践说明，要搞好销售工作，企业首先要搞好管理工作，许多企业业绩不佳：产品销售不畅、应收帐款困难、销售费用居高不下，并非完全是销售策略不正确，销售人员不努力造成的，从本质上分析都是销售管理不全面、不系统、不到位造成的。今天仍有许多企业的销售工作是“无管理销售”：销售无计划、过程无监控、客户我管理、信息无反馈、结果无考核、管理无制度等，这些最终都会导致企业的销售市场萎缩，市场份额的减少，没有强大的管理作为支撑，企业的销售工作就会处于无序状态，企业的最终盈利也会变成无本之源。
“成在销售谋略，败在销售管理”，无管理则无销售。
6．沟通就是生产力<o:p></o:p>
生活中我们要与家人沟通，工作中我们要与领导、同事沟通。因每个人的思想都是独立的，如果我们不经常沟通，也就不能明白对方的想法和意图，也就无法合作，无法建立亲密关系，工作、生活就会出现障碍，一切都会陷入被动中，甚至会终止。成功的沟通是心灵的桥梁，是走向成功的途径。 　 在世界经济日益全球化的今天，沟通无处不在，它的作用越来越突出。我们所做的每一件事都离不开沟通，企业管理中更是如此。每人每天在沟通上都会耗费很多的时间，例如高级管理人员往往用80%的时间以不同的形式进行沟通，秘书70%，一般行政人员约50%。对企业内部而言，只有老板与员工之间、员工与员工之间能有效沟通，才能形成团队合作精神，建立起学习型的企业；对企业外部而言，只有拥有了谈判与合作的沟通技巧，才能在企业之间的竞争与合作中为自己谋取到最大的优势；对企业自身而言，只有熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧，才能处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。只有这样，一切才能顺畅，企业才能不断发展。 <o:p></o:p>
沟通，使国家间睦邻友好；沟通，使夫妻间相互理解，相携到老；沟通，使人与人之间建立良好的人际关系，沟通使企业形成强大推动力，不断发展壮大。沟通是通向成功的基石。 沟通就是生产力。<o:p></o:p>
7.市场份额的三四定律<o:p></o:p>
市场份额的三四定律是指在一个稳定性的竞争环境里，有影响力的竞争者不会超过三个，其中，最大的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这条规律是由下面两个条件决定的：
（1） 在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
（2） 市场份额小于最大竞争者的四分之一，就不可能有效的参与竞争。
上述两个条件将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的四分之一。从数学原理上讲，要获得增长，同时满足上面这两个条件，就不应该有三个竞争者存在。
在任何两个竞争者激烈的争夺的情况下，最可能受到伤害的确是竞技场上的最弱小者，从逻辑上讲这个最小的竞争者通常拥有最低的市场份额。利用这个三四定律我们可以很好地预测有效竞争的结局：在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。
（1） 行业增长越快，淘汰也就越快。
（2） 两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。
（3） 如果三四定律是必然的，常识就会告诉我们：要么成为某一产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出，否则会一无所有。
8.市场资源论：市场既是战场也是资源。<o:p></o:p>
市场竞争十分残酷，有人认为，市场经济是无序的经济。我认为，市场经济同样遵从“二八”法则，这就是20％的企业控制80％的市场。长久以来，企业组织只把市场作为获取利润的途径和终极战场，很少有从资源的角度，去重视它，管理它。岂不知，市场是战场也是资源。
 对企业来讲，面对竞争，必须在不断积极主动开发新产品的同时，不断地开拓市场，市场是企业创造利润的平台，必须把市场上升到企业战略资源的高度，加以利用、开发和管理，否则，被淘汰是迟早的事，即使有好的产品，也未必会有好的市场；即使有好市场，也未必能创造好的利润，所以市场空间无限大，同时作为资源，市场也无限小。如何管理好这项战略性的资源，使之成为企业创造财富的源泉，成了企业重要的大事。我个人认为应从以下几个方面进行管理：
（1） 市场管理。包括市场研究、竞争研究、商标管理、客户管理等。
（2） 产品定位。不同的产品有不同的市场，只有把产品准确定位，才能找到产品需要的目标市场，才能找到产品的销售渠道，在不断对目标市场进行疏通、整理、维护和控制。
（3） 市场网络。市场是资源，应当合理开发和利用，采用谁建立谁控制，谁开发谁受益的原则，不断开拓企业的营销网络，形成企业独有的营销网络体系。
（4） 市场管理和计划。必须制定详细的长期的计划对市场进行管理和定期的维护，以确保有限的市场资源能在无限的空间中创造更多的价值。
（5） 注重市场占有率。市场占有率，不仅反映了企业的生命力，也反映了企业的知名度，也表示企业享有市场资源的多少和优势，同时更反映了企业的受益能力，所以市场资源管理的主要任务之一就是要不断对市场占有率进行处理和分析，找出规律和预警信号，以便作出决策。
（6） 讲究覆盖面。覆盖面是市场资源的重要指标之一，企业产品要不断加大覆盖面，这是提高产品竞争力的重要环节，既要开拓国内市场也要开拓国际市场，不仅要讲重点也要兼顾覆盖面，不能顾此失彼。
（7） 渠道管理。渠道的管理要策略灵活多种多样，视具体产品不同，市场成熟度而言，可以推行中间商，批发商，代理商，也可直销，最后向集约经营过渡。
市场是战场也是资源，只有扎实做好市场的管理工作，充分发挥市场的资源作用，企业创造的利润才是最大的。
9.营销三步定位法<o:p></o:p>
在“飘一代”、“小资”、“BoBo”等新群体不断出现的时代，一个公司、一种产品、一个品牌不可能满足所有人的所有需要，也不可能满足所有人的一部分需要，也不可能满足一部分人的所有需要，只能满足一部分人的一部分需要，而找到这部分需要，并用可行的营销差异化策略去满足它，就是定位要解决的关键问题。营销定位法的核心是在确定目标市场后，通过对目标市场的细分找到产品差异化的定位点，然后通过营销组合来突出这一定位点，或曰固化这一定位点。如果无法找到产品差异化的定位点，那么就在营销差异化方面找到定位点。 第一步：找位满足 谁的需要（Who） 即选择目标市场的过程 目标市场是指企业决定进入的、具有共同需要或特征的购买者集合。 在选择目标市场过程中，有三种策略可供采用：一是无视差异，对整个市场仅提供一种产品；二是重视差异，为每一个细分的子市场提供不同的产品；三是仅选择一个细分后的子市场，提供相应的产品。 在这一步，确定的是一个大的范围，例如生产家庭用的电视机或是宾馆用的电视机，再细一些无非是确定为城市家庭生产还是为农村家庭生产。又如生产西服或是休闲服，再细一点会确定男士休闲服或是女士休闲服。在大多数情况下，你不是先选择一个目标市场，然后再决定为他们生产什么，而是确定了生产哪类产品之后，再去寻找它的市场。因为吃、穿、用、住、行，每一类产品都必然是人们需要的，先确定产品大类后确定相应的市场，并不违背顾客导向的营销观念。 第二步：定位满足 谁的什么需要（What） 即产品定位的过程 产品定位过程是细分目标市场并进行子市场选择的过程。这里的细分目标市场与选择目标市场之前的细分市场不同，后者是细分整体市场，选择目标市场的过程，前者是对选择后的目标市场进行细分，在选择一个或几个目标子市场的过程。 对目标市场的再细分，不是根据产品的类别进行，也不是根据消费者的表面特性来进行，而是根据顾客的价值来细分。顾客在购买产品时，总是为了获取某种产品的价值。产品价值组合是由产品功能组合实现的，不同的顾客对产品有着不同的价值诉求，这就要求厂商提供诉求点不同的产品。 在现实生活中，任何一个公司都难以在三个以上的子市场占据优势。因此，采取集中定位的策略是后来居上的法宝。东芝彩电进入中国市场时，松下的“画王”已经受到市场青睐，而“音飞”的推广力度较小，东芝放弃画面好的市场，推出“火箭炮”定位于声音好这一诉求点，取得了成功。 在第二步解决的问题，是产品定位的问题。但是，它已经不是定位于一个笼统的需要满足，诸如电视机满足人们看电视的需要，羽绒服满足人们保暖和漂亮的需要，洗衣粉满足人们洗干净衣服的需要，而是更为具体化的需要，即找出人们在观看电视机、穿着羽绒服和使用洗衣粉时的各种诉求利益，如洗衣粉漂白、香气、强力、泡沫、保护衣服等，顾客对上述利益有着不同的侧重，从而形成不同的利益群体，寻求各自特殊的利益组合，企业设计相应的产品，满足各类顾客所选择利益的需要，就可以得到更大的市场份额。 第三步：到位如何满足 需要（How） 即进行营销定位的过程 在确定满足目标顾客的需要之后，你需要设计一个营销组合方案并实施这个方案，使定位到位。这不仅仅是品牌推广的过程，也是产品价格、渠道策略和沟通策略有机组合的过程。可见，整个营销过程，就是定位和到位的过程，到位也应该成为广义定位的内容之一。例如东芝的“火箭炮”，定位于“音质绝好”，那么产品配备了“超重火箭炮低音”，并不断改进音质，品牌命名为“火箭炮”，推出较高价位，将其放在高档和专业商店分销，广告推广重点诉求伴音技术。正如菲利普·科特勒所言，解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题，营销组合——产品、价格、渠道、促销——是定位战略战术运用的结果。 在有的情况下，到位过程也是一个再定位的过程。因为在产品差异化很难实现时，必须通过营销差异化来定位，在今天，你推出任何一种新产品畅销不过一个月，就马上会有模仿品出现在市场上，而营销差异化要比产品模仿难得多。因此，仅有产品定位已经远远不够了，企业必须从产品定位扩展至整个营销的定位。 消费者在购买洗发水时，无非是去头屑、柔顺、营养、护发、黑发，与其相适应，宝洁就推出了相应的品牌海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、润妍。接下来，洗发水产品定位差异化已经变得很难实现，但从服务、价格、渠道、沟通等方面还有差异化的空间，这就要求企业进行营销定位，那是定位的又一片天地。<o:p></o:p>
营销定位是一片广阔的天地，在那里是可以大有作为的。 10.用人也疑，疑人也用 用人也疑，是疑其才干，疑其能否为企业带来更大的效益；疑人也用，往往是疑其行为不端，唯恐给企业带来种种不利的因素。 具体地讲，用人也疑，1、疑其是否适应企业的环境；2、疑其是否熟悉企业的发展方向；3、疑其是否自如驾驭业务；4、疑其工作业绩是否突出。通过对其讲解、指导、支持、考核，使其更好地发挥作用；疑人也用，1、疑其品德不好；2、疑其不熟悉而不托底；3、疑其与企业的一些领导没有感情基础；4、疑其不与企业同心同德。通过企业制度的不断完善，使其守法工作。因此，用人也疑是对人才的考核过程，疑人也用是对企业制度的完善过程。 解释： 用人也疑，“用”即是对人的肯定，“疑”，不是胡疑乱猜，而是不要把人放在一定的位置上不闻不问。“疑”，是督导的过程，也是扶植、支持、考核的过程。一、疑其是否适应企业的环境，就是要告诉他企业的现实发展情况，甚至是企业的创建、奋斗的历程，让其了解企业的过去和现在，使其心中有数，使其与企业尽快地融为一体。“环境”是一个比较大的内涵，当然也包括企业的各项规章制度、行为准则、企业文化和内外在的必然联系。企业应有意识地、主动地缩短人才熟悉环境的过程，以免适应环境时间较长而影响能力的发挥；<o:p></o:p>
二、疑其是否熟悉企业的发展方向，就要告诉他企业最近的工作进度、今年的计划、企业在五年内的目标以及发展远景。人才往往因不知晓企业的中长期发展计划导致所提建议、工作方向与企业战略相左，从而降低了劳动有效率；三、疑其能否自如驾驭业务，就要详细地向其介绍其所担任的工作性质、责任、最终目标及与其他业务部门合作的业务情况，防止跟着感觉走，使其尽快地进入角色,忘我工作，创造佳绩；四、疑其工作业绩是否突出，是否卓有成效。就要督其工作进度，督其工作质量，督其工作成效。督其工作进度，是检查、扶植、支持的过程。工作好，给予适当的表彰和激励。如进度慢，帮助分析得失，提供各方面的支持；督其工作质量，主要看其与各部门之间是否有效配合，团队劳动效率是否最高，所完成的工作质量是否最好；督其工作成效，是负责的过程，给与适当压力而产生动力，创造最好的成绩。通过督导、考核，既是传、帮、带的过程，也是对人才负责，对事业负责的最好实施过程。 疑人也用，是解决企业面对的突出矛盾，现实的问题。“也用”，就说明有能力值得欣赏。其实，疑人没那么多，而是企业受传统思想影响而多虑。一、疑其品德不好，往往是根据初步印象而得出的极欠验证的结论；二、疑其不熟悉而不托底，其实这种担心是多余的，谁到新公司都会努力工作，只要企业以诚相待，“不熟悉”不是产生疑人的土壤；三、疑其与企业的一些领导没有感情基础，有能力并与主要领导有感情基础的人毕竟是有限的，况且“有感情基础”可能会阻碍公平制度的有效落实；四、疑其不与企业同心同德，人有点想法是正常的，如何提高企业的凝聚力才是让人同心同德最有力的保证。同时，由于企业的各部门岗位较多，而总不能停岗待用。如果企业建立了完善、先进的管理制度，疑人就会大大减少。1、公开企业的各项政策，提高企业的透明度，推行“水至清养鱼”的理念。政策公开，办事透明，不给任何疑人可乘之机。2、有条款分明、类别齐全的奖惩制度，不论你对企业哪个方面有所贡献甚至提一条合理的建议，给企业带来了效益就奖励你，谁都愿意去做。惩是界限，是企业的法律，谁越格就惩罚谁，谁也不愿意去做，包括疑人。3、建立细致、富有人情味儿的激励制度。人站在第三者的立场上，总是充满了正义感，疑人也是如此。激励不应是位子、票子、车子、房子都一次到位的，那是官本位思想。激励是循序渐进的、连续的、充满人情味儿的。4、企业的供、产、销及财务制度，传递有序，往来有章，形成有机的一体，不给任何疑人造方便之门。5、制度审计，跟踪服务。月审、季审、年审，一是审制度是否完善，二是审凡是接触权、财、物的一切责任人。 其实，产生疑人的肥沃土壤是企业不公平现象的存在，其表现为，制度不公平、竞争不公平、奖惩不公平。 当然，疑人虽是少数，也不是没有，疑人的手段再高明，也会表现在1、想尽一切办法为自己敛财；2、不择一切手段压制人才；不遗余力巴结领导；4、挖空心思拉帮结派。此四种疑人应坚决开除。 “用人不疑，疑人不用”作为中国的千古名言而延用至今，企业也大都以此作为用人的原则，但是效果并不理想。因为，“用人不疑，疑人不用”只是一种感性认识、初步的判断，经不起实践的考验和长时间的验证。“用人不疑”，用当代的企业管理理论来看，就是比较落后的目标管理，任命的同时也是放手不管的开始。“用人也疑”，防止因缺少督导往往只有年终核算时才知道其毫无建树，错过了许多大好商机，贻误了企业的发展，使用人成本提高。也防止其一旦把“黑手”伸向企业，企业因“不疑”而毫无知晓，使企业蒙受巨大损失，风险加大。“疑人也用”，就是克服因“疑人不用”造成空岗或用大量庸才之辈而使企业失去大量发展的机会。应该强调，完善的管理制度是防止疑人最有效的办法，良好的激励手段、公平的奖惩措施是改变“疑人”为企业可信用之人的最好环境。 11.企业赛马新论 人力资源开发是企业首要的工作，也是企业永恒的主题，它决定着企业的未来发展。从根本上讲，企业发现人才，为人才提供成长平台，使人才发挥更大的作用，才是企业最根本的追求。 企业实现这一愿望可以通过四个具体的开发措施来完成。即：1、平川赛马比能力，比工作业绩可比喻为平川赛马比能力。其中，体现工作业绩的能力可量化为本职工作的成绩、高效的团队精神、树立企业形象、发现人才及培养人才；2、高原赛马比实力，提拔干部可比喻为高原赛马比实力。其中，实力可量化为学历认定、经历考察、业绩总结、施政演说；3、山地赛马比潜力，学以致用可比喻为山地赛马比潜力。其中，潜力可量化为企业战略、企业管理、市场营销、人力资源开发等各项实际工作之中；4、沼泽赛马比创造力，阻碍企业发展的问题可比喻为沼泽赛马比创造力。其中，创造力主要体现于突破企业发展的瓶颈和解决企业发展中的主要难题。上述四项观点概括为企业赛马新论。 解释：<o:p></o:p>
人才是每个企业所渴求的、所必需的，企业发展要大批人才的支持。然而，让人才更有效地发挥作用，为企业创造更大的价值才是最根本的目的。这样，人才就更需要开发、挖掘，为人才提供施展才能的舞台，使人才脱颖而出。 一、平川赛马比能力，这是从工作业绩角度而言的，每位员工都应有工作业绩，这是企业对员工最朴素、最直接的要求。看一个人才的能力或一个经理人的能力，主要看其工作业绩。工作业绩的本质内容量化之后可分为，本职工作的成绩、高效的团队精神、树立企业形象、发现人才及培养人才。如果这4项硬指标考核合格，就是标准的职业经理人。在以往的考核中，我往往只注重工作成绩而忽略了其他内容。销售能手可以凭关系而获得，并不代表永远。而企业行为是多元的、综合的，企业的发展也是综合的、多方面的。因此，对人才的考核也应该是综合的。本职工作成绩仅仅是一个主要内容，团队精神不仅是本部门的，也包括和其他部门的团结合作。树立企业形象也不是一朝一夕的，体现于企业的日常工作之中，就要职业经理人所带队伍日积月累一点一滴地实现。人才的发现和培养，是职业经理人的一个重要工作内容。如果不能及时地发现、培养人才而临时招聘解决，就会出现人才青黄不接的状况而贻误事业的发展。 二、高原赛马比实力，这是从提拔人才角度而言的，提拔干部不是单纯根据学历、职称，也不是根据某个主要领导的感觉，而是以高度说话，以人才的能级说话。按部门职能的要求高度衡量，依据学历认定、经历考察、业绩总结、施政演说，通过考评而竞聘上岗。学历认定就是应与所聘岗位相对应或有必要的工作联系；经历考察就是一定要严格考察应聘之人的工作经历，丰富的工作经历就是一笔难得的财富；业绩总结也相当重要，是把在以往的工作中取得的成绩总结、分类，在原公司没有业绩的人在新公司也很难有良好的业绩，这是经过多次证明的；施政演说就是对未来的工作设计，是否有创新性，是否有可操作性，带领团队如何完成等都是主要考评的内容。竞聘上岗不但打破干部终身制，给企业带来生机活力，更突出的是择优而用，给企业带来更大的经济效益。同时，也给每一位员工一个切实的希望，只要你是人才，就有成功的机会。从而有效地激发了企业勃勃向上的活力。 三、山地赛马比潜力，这是从发展的角度而言的，人才的合理开发及正确使用是企业的用人之本。人才潜力究竟有多大？很难具体地测量。最好的办法是通过“学以致用”的办法来判断。学以致用的具体表现形式是平生所学与本企业的具体实际情况相结合。企业不是学术研究院所，多大的学问也不要夸夸其谈，空讲理论，根据所学知识能否与企业实际工作结合起来加以有效运用，给企业带来直接的或间接的经济效益，才是最主要的。可以把学以致用分解为企业战略、企业管理、市场营销、人力资源等各个方面，按专业或特长适当地给与人才发挥的机会，通过实践就明朗化了。 四、沼泽赛马比创造力，这是从战略高度而言的。每个公司都有自己的发展瓶颈和主要难题，如何突破“瓶颈”和化解那些长思不解、久议不决的问题，可以总结为公司主要议题，来发动员工提案，谁以最小的投入，更有效地解决问题，获得最大的回报，依此来发现人才的创造力。有创新就有发展，创新是企业生命的源泉。因为，合理的建议和可操作的创新往往来自于企业内部。 企业不惜重金招聘人才，许以位子、票子；给予房子、车子，效果就一定最好吗？得到的就一定合理地珍惜吗？一次性激励完毕，还用什么去激励？企业应该是发展的，人才也应该是不断发展的、提升的，激励也应该是连续的、发展的。 通过“赛马”，才能分出上、中、下，才能优胜劣汰；通过“赛马”，才能体现出企业的制度公平、竞争公平，公平是最好的激励；通过“赛马”，才能使人才得到发展，“发展才是硬道理”，发展是对人才最大的奖赏；通过“赛马”，才能“拴马”，才能合理有效地开发人才、用好人才、留住人才，达到为企业创造更大价值的目的。<o:p></o:p>
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shmimy 发表于 2012-5-7 20:56:21

受益匪浅

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