[管理讲堂]人力资源的工作绩效考核

徐老师 · 发表于 2006-2-3 11:17:10

人力资源的工作绩效考核 <o:p></o:p>
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>一、绩效考核的概念和主要目的 <o:p></o:p>
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>工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。 <o:p></o:p>
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>工作绩效的主要目的是: <o:p></o:p>
（1）绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可少的措施。 <o:p></o:p>
（2）按照社会主义的按劳分配付酬原则，绩效考核之后便应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与心服，从而也增强其工作满意感。 <o:p></o:p>
（3）绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 <o:p></o:p>
（4）绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 <o:p></o:p>
（5）在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测评，可通过访谈或其他渠道，将结果向被评员工反馈，并听取其反应、说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。 <o:p></o:p>
（6）绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供制定有关决策时作为参考依据。 <o:p></o:p>
二、绩效考核的原则 <o:p></o:p>
(1)明确化、公开化原则 <o:p></o:p>
(2)客观考评的原则 <o:p></o:p>
(3)单头考评的原则 <o:p></o:p>
(4)反馈的原则 <o:p></o:p>
(5)差别的原则 <o:p></o:p>
三、绩效考核时横向程序的主要内容 <o:p></o:p>
（1）制定绩效考核标准。这是绩效考核时为避免主观随意性而不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。 <o:p></o:p>
（2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据目的，绩效考核可是全面的或局部的。 <o:p></o:p>
（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得绩效考核的结论。 <o:p></o:p>
（4）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考评的员工的，也需针对环境条件做相应调整。 <o:p></o:p>
四、确定绩效考核指标体系要经历哪些步骤？ <o:p></o:p>
(1)工作岗位分析； <o:p></o:p>
(2)理论验证； <o:p></o:p>
(3)进行指标分析，确定指标体系； <o:p></o:p>
(4)修订。 <o:p></o:p>
五、绩效考核指标体系设计方法 <o:p></o:p>
(1)绩效指标图示法； <o:p></o:p>
(2)问卷调查法； <o:p></o:p>
(3)个案研究法； <o:p></o:p>
(4)访谈法； <o:p></o:p>
(5)总结经验法； <o:p></o:p>
(6)多元分析法。 <o:p></o:p>
六、编制绩效考核标准时遵循的原则 <o:p></o:p>
(1)定量要准确； <o:p></o:p>
(2)内容要先进合理； <o:p></o:p>
(3)绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而制定； <o:p></o:p>
(4)文字应简洁、通俗。 <o:p></o:p>
七、考核者由什么人组成？ <o:p></o:p>
考核者一般由五种人组成，即：（1）直接上级；（2）同级同事；（3）被考评者自身；（4）直属下级；（5）外界考核专家或顾问。 <o:p></o:p>
八、绩效考核的方法 <o:p></o:p>
常用的绩效考核方法主要有以下七种，即：（1）分级法；（2）量表绩效考核法；（3）强制选择法；（4）关键事件法；（5）评语法；（6）立体考核法；（7）情景模拟法。 <o:p></o:p>
九、如何组织绩效考核？ <o:p></o:p>
(1)考核前动员； <o:p></o:p>
(2)考核方式及地点的选择； <o:p></o:p>
(3)考核的资料来源。 <o:p></o:p>
十、有效绩效考核的特点 <o:p></o:p>
有效的绩效考核主要有以下几个特点，即： <o:p></o:p>
（1）符合实际；（2）敏感性；（3）可靠性；（4）可接受性；（5）实用性。 <o:p></o:p>
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 第八章 人力资源的激励与薪酬福利管理 第一节激励概述 <o:p></o:p>
一、需要层次理论 　　这是由马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次： 　　生理需要----维持人类生存所必需的身体需要； 　　安全需要----保证身心免受伤害; 　　爱的需要----包括感情、归属、被接纳、友谊等需要； 　　尊重的需要----包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要； 　　自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 　　这五种需要层次愈来愈高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，高一级的需要便成为人们追求的目标。依据该理论，若要激励一个人的动机，就要知道他正在追求哪一层次的需要的满足，设法为这一需要的满足提供条件。如果员工在原单位人际关系不好，得不到上司的重用，在这里帮助他协调好人际关系，给予重视、重用，就会有很好的激励作用。<o:p></o:p>
二、双因素理论 　　这是美国心理学家赫兹伯格提出的理论。他从大量的案例调查中发现，造成员工非常不满意的原因，主要是企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，提高工作效率。赫兹伯格将此类因素称为"保健因素"。 　　另外他又通过案例调查发现，使员工感到非常满意的因素主要有：成就；认可；工作自身；责任感;发展；成长。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经常提高人的生产率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。赫兹伯格将这类因素称为"激励因素"。 　　赫兹伯格认为只有靠激励因素来调动员工的生产积极性，才能提高生产率。<o:p></o:p>
三、期望理论 　　这是心理学家维可多·弗罗姆提出的理论。该理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式表达如下： 动机激励水平=效价（效果的可能性）×期望（效果的价值）<o:p></o:p>
四、强化理论 　　强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，即当人做出某种行为后，若出现了所希望的结果，这种结果就会成为促进行为的强化物，增加刚才的行为。 　　强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。这一理论对于某些行为的解释确实有益，但它忽视了人的主观能动性，认为人受到什么刺激就会产生什么行为反应，反之，根据人的反应，即可推断他受到了什么刺激。但由于那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。而那些消极的或令人不愉快的行为，以后产生的可能性较小，即没有得到强化。从这个意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段，而强化理论也应属于工作激励理论之一。 第二节薪酬与福利的功能及体系分析<o:p></o:p>
五、薪酬的内容 　　主要包括工资和各种形式的奖金。而工资又是其中的最重要的部分。工资报酬涉及工资制度的问题。我国现行工资制度主要有技术等级工资制、职务等级工资制、和结构工资三种。<o:p></o:p>
六、薪酬的形式 　　我国现行的薪酬形式主要有三种，即：计时工资、计件工资和奖金或津贴。 第三节薪酬福利制度的选择<o:p></o:p>
七、绩效薪酬制 　　所谓绩效薪金制就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的经营状况直接相关。这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的激励作用。<o:p></o:p>
八、弹性福利制 　　弹性福利是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。利如，有的员工可能需要住房，有的关心医疗费用问题，有待担心长期就业问题。企业可根据不同情况安排各种补贴、保险，让员工自己选择。这种福利方案与单一福利计划相比，其适应性较强。具体而言，弹性福利制是由企业根据员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。 第四节企业薪酬制度的设计<o:p></o:p>
九、合理设计薪酬制度的主要步骤 　　(1)企业付酬原则与策略的拟定； 　　(2)职务设计与分析； 　　(3)职务评价； 　　(4)薪酬结构设计； 　　(5)薪酬状况调查和数据收集； 　　(6)薪酬制度的管理和控制。<o:p></o:p>
十、实例: 　　一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。 　　首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 　　其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 　　这套方案的特点： 　　强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道，避免"人治"、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 　　第四，方案制定的方法是： 　　（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； 　　（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； 　　（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 　　　　基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数 　　　问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 　　　分析: 　　　现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人性、尊重人性、以人为本"的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： 　　（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 　　（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道，避免"人治"、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。<o:p></o:p>

郑美华 · 发表于 2006-7-27 22:30:38

受教了.谢谢!!

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