[讲义]《企业用人哲学》
<P>□用人之长，容人之短 </P><P>人的特长具有用进废退的性质，特长越是多用越能发展，越能增进它的优势；相反，如果废置不用，失去增进发展的机会，久而久之特长就会退化萎缩。 </P>
<P>经理在对能人的工作分配上应当清晰地认识到这一点，并贯彻扬长避短的配置原则，这样才可能有效地减少能人犯错误的概率，并在一定程度上使能人因工作对口而产生更高的工作热情。 </P>
<P>1．善于发挥别人的长处 </P>
<P>正确的用人之道是充分发挥一个人的长处和优势，避开其短处和劣势。用人就是用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到克服。 </P>
<P>虽然扬长与避短是用人过程中对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着所需要的方向不断地成长和发展。 </P>
<P>第二次世界大战后，日本的松下幸之助为重建松下集团的胜利者唱片企业，从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利者唱片企业的经理。该企业是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村出任松下集团胜利者唱片企业经理一事，各方面看法不一。怀疑他是否能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，把握不大，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。 </P>
<P>野村上任后，在一次董事会上谈到音乐作品《云雀》时，问别人："《云雀》是谁的作品呀？"堂堂的唱片企业经理竟不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说这种人怎么能担任胜利者企业的经理？ </P>
<P>松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数，他认准野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且极会用人，擅长经营。他针对野村的长处和短处，采取扬长抑短的用人策略，给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利者唱片企业在野村的经营下经济效益迅速提高，企业一派兴旺。 </P>
<P>2．按特长领域区别任用 </P>
<P>用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，然后按照能人的特长派用场，使其工作领域与自己的特长对口。经理在考察工作领域和能人的特长时，应把考虑的重点放在能人的特长这一方面，要因人而用，不要削足适履，强求能人改变或放弃自己的特长，勉强去适应工作。善于用人的经理总是针对能人的特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥他们的特长优势。 <BR>3．按变化了的特长而用 </P>
<P>人的特长是由主观和客观因素共同作用形成的，随着主客观因素的不断变化，人的特长是否也会出现一定的变化呢？答案是肯定的。这就是特长的转移性。特长转移的直接结果，往往是新特长在某种程度上超过原特长，并成为最明显的技能或知识优势。如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞经销经理吉列发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。 </P>
<P>他们的特长之所以发生转移，是因为其思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。所以，这些特长转移的人往往是难得的优秀人才。 </P>
<P>发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对能人的使用，尽可能地重新把他们安排到适合发挥新特长的工作领域，为促进他们新特长的发挥创造良好的条件。 </P>
<P>4．短中见长而用之 </P>
<P>人们的短处和长处之间并没有绝对的界限，许多短处之中可以蕴藏着长处。对一个能人来说，优势和劣势也许是天生的，但作为经理就应该"巧夺天工"的使之能够既显其能，又能避其短。 </P>
<P>经理的高明之处就在于短中见长、善用短处。下面我们对有各种不同缺点的能人进行分析，以确定在管理中怎样才能做到短中见长、善用短处： </P>
<P>（1）性格刚强却粗心的能人，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。 </P>
<P>（2）性格倔强的能人，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与其他员工格格不入。此种人可委托其制定管理的规章制度。 </P>
<P>（3）喜欢标新立异的能人潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越出众的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种能人可从事开创性的工作。 </P>
<P>（4）能言善辩的能人辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到具体问题，他就说不周全、容易遗漏。此种能人可让其做谋略之事。 </P>
<P>（5）性格正直的能人好斥责别人而不留情面；性格刚强的人过分严厉；性格温和的人过分软弱；性格耿直的人过于拘谨。这三种人的性格可以互补，所以可将他们安排在一起，借以取长补短。 </P>
<P>世界上没有完美的人，任何人都有其长处也有其短处。人之长处固然值得表扬，而从短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华所在。 </P>
<P><BR>□不同类型员工须不同任用 </P>
<P>常言道，言为心声。了解下属的直接方法就是和他交谈。平时，经理要多接触下属，多与下属交谈，有意识地询问下属一些你关心和正在思考的问题，从下属的谈吐中判断他们的观念、才学与品性，分析他们究竟是哪一种类型的人，从而决定该如何使用。 </P>
<P>1．提拔重用目光远大的下属 </P>
<P>在询问下属"企业应该向何处发展？""你有什么打算？"等问题时，如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛。那么，这是一个值得重用的人，可以提拔重用，成为共谋大事的搭档。 </P>
<P>2．多加启用善于倾听的下属 </P>
<P>善于倾听别人谈话，能够抓住对方本意，领会其要旨，回答言简意赅的人能担当大任。 </P>
<P>因为他们善解人意。善听是一种修养，它只有经过长期的锻炼才能形成。同时，这些人想必是有谦逊的品德，有随和的个性，具有经理和管理的天赋。一般来说，三言两语就能切中问题要害的人，往往是思维缜密、周详而又迅速果断的人。他们对事物体察入微，而且客观全面，作出的决定也实际可靠，是能担当重任之人。此所谓"真人不露相，露相非真人"。启用他们，企业业务扩展获得的成果一定会更大、更实在。 </P>
<P>3．对"胆小"心细的下属委以重任 </P>
<P>在布置任务时，有的下属常说"我担心……"、"万一……"之类的话。乍看起来，这种人给人一种胆小怕事的印象，其实不然，因为他们往往思维比较严密，能够居安思危，经常考虑到可能发生的各种情况和结果，同时也善于自我反省，明白自己的所作所为及其可能的结果，很有责任感。由于他们对工作中所遇到的困难和出现的问题有足够的重视，工作起来，就会有条不紊，越做越好。中层经理应当给他们加压、委以重任。 </P>
<P>一个常轻松地说"肯定是……"、"就这么回事！""一定成。""没问题！"之类的话的人，往往给经理一个爽快能干的印象。事实上，这种轻下断言、轻易许诺的人是靠不住的。轻易断定没有任何困难，这至少表明他工作草率，不具备发现问题的能力。轻易许诺是缺乏承诺的诚意与能力的一种表现。 </P>
<P>4．不能重用居功自傲的下属 </P>
<P>有些人争强好胜，喜欢在别人面前夸耀自己，有点小功劳就沾沾自喜，不时地向经理表功。这种喜欢居功自傲的人常常是功不抵过。 </P>
<P>有人通学过各门各类的知识，泛泛而谈，也还有些道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、杂而不纯，未免有欺人耳目之嫌。经理对于具有某种证书的应聘者，应该考察他是通学还是博学多才的人。通学者，善于吸收别人的精华，自己没有什么独到见解和思想，对于知识的掌握还局限在理解阶段。博学多才的人，博学精通，见多识广，但往往不露声色，甘于在平淡中显神奇；善于把握信息，思考目前的各种情况，立即领会对方的意图；并且眼光犀利，善于洞察先机，迅速把握有利时机，随机应变，沟通能力良好，善于搞好各种人际关系，思维灵活，不拘泥于一格。一言以蔽之，真正博学多才的人，是能洞察对方，见机行事的人。 </P>
<P>与人交谈时，有人常把"我"字放在前面，不顾对方的心情与感受，大谈自己的看法，炫耀自己的学识，显示自己的才干，似有怀才不遇的感慨。对这种自命不凡的人，尽管他有些特长，但也不能放心大胆地使用。这种人自以为是，自以为什么都懂，恰恰反映出他们是彻底的无知。有了这种夸夸其谈的心态，他们做起事情来经常会不顾经理的意图，按照自己的意思去做，以为这才是个人价值的体现。这往往会误了企业的大事，成为企业发展的阻碍。 </P>
<P>5．不能使用华而不实的下属 </P>
<P>说话模棱两可，公式化的一问一答，善于应酬而胸中无策的人不可重用。 </P>
<P>华而不实者，口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象，被当作一个知识丰富、表达力强、善交往、能拓展业务的人才来看待。但是，经理不要被他的外表所迷惑，需要分辨他是不是华而不实的人。考察这种人，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务，如果此人谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明此人是华而不实者。 </P>
<P>6．不可信任不承认他人长处的下属 </P>
<P>在向某一下属了解另一下属的情况时，或者当着某一下属的面表扬另一不在场的下属时，如果这位下属不承认他人长处，拐弯抹角地揭别人的短处，对经理表扬别人心里不服气，那么，此人是不可信的。这种情况表明，不是他看不到他人的长处，就是妒忌心很强，担心别人在某些方面超过自己。无论是哪种原因，此人都是不可信的。 </P>
<P>7．敢不敢挑战高薪能看出下属的实力和勇气 </P>
<P>长久以来，中国人一直以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表现和展示出来。随着改革开放，与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，人们的一些观念也有了很大的转变。 </P>
<P>此种变化在人才招聘上也表现得很明显。在北京大学校园里，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力、英语六级、硕士博士优先，月薪要求低于1．5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。一位应聘者如此袒露心迹："我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信，否则我不会来。该企业敢提高工资，对应聘者来说，具有一定的挑战性。" </P>
<P>某科技企业负责人说："敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些浪潮前的经理才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会有出路。互联网上的规则是\'第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站\'。我们需要的是有才能和勇气的人。" </P>
<P><BR>□委派任务有学问 </P>
<P>有些企业存在这样一种现象，经理喜欢挑大梁，无论大事小情都要亲自过问，这就导致经理在时大家忙忙碌碌，不在时大家无事可做、精神懒散，什么工作都停滞不前。 </P>
<P>经理首先是作为一个经理出现的，其职责就是管理员工，借员工的智慧和能力来完成组织目标。因此，并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要他们去做。经理要善于分派工作，把每一项工作托付给每一个合适的人去做。 </P>
<P>此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生很多问题。这种类型的经理或许是不放心把事情交给员工做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，经理把事情交给员工，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度的。 </P>
<P>聪明的经理都会将一些简单的工作交由员工处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下功夫。换句话说，经理必须做一些计划性的工作。如果整天忙于事务而无法对将来作计划，那么什么事情也做不好。 </P>
<P>一个部门好比是一台电子计算机，经理是这台计算机的中央处理器，员工好像是各种零部件。要想让这台计算机能够准确、高效率地正常运转，只靠经理这个中央处理器是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，发挥各自应有的作用。 </P>
<P>当你为下属分配工作的时候，不仅要把任务交待清楚，对下属讲明这项工作的重要意义，还要讲明与该工作密不可分的其他方面，如该项工作预期获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个企业带来的损失等，让下属们感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大。这样，他们自然而然会对工作产生了兴趣，并充满热情和干劲地投入进去。 </P>
<P>分配工作务必因人而异。对于刚参加工作的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。在完成任务的过程中出现问题是很正常的，作为经理，千万不能只一味责怪他们，而要给予鼓励和指导，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，产生畏惧、厌倦心理，这对他们的成长和企业的发展都是极为不利的。 </P>
<P>对于那些有了一定工作经验的中级职员来说，轻易即可完成的工作或是反复做以前的工作是没有什么吸引力的，应该把难度适当大于其现有能力的工作交给他们。这样一来，他们就会感到身上有压力，就会开动脑筋，想方设法去钻研，努力去完成。一旦获得成功，将给他们带来更大的喜悦和成就感。 </P>
<P>对于基层职员来说，虽然他们每天所做的是大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事的工作对企业的重要性，你应及时对他们的工作给予积极的评价。 </P>
<P>有一个企业的销售经理，他的原则是把指标下达完了便没事了，他给每位销售员都定下了每月5万元的任务，其他的事情一概不管，反正完成了有奖金，完不成要扣工资。于是，销售员之间明争暗斗，经常出现抢客户、竞相压价的现象，搞得企业的名声很不好，销售额逐渐下降。因为销售业绩不佳，该经理最后被免职。 <BR></P> <P>新上任的销售经理分析了实际情况，采取了一套措施：将手底下的10个销售员分成四组，能力强的一个人带能力弱一些的两个人，能力适中的两个人一组。他把国内的市场分成东西南北四块，每一个小组负责一块，然后他下达了整个的销售任务，当月的销售额要突破60万。该销售经理又根据四个市场的销售潜力分别为四个小组订立了任务，如果总目标实现了，每个人可分得50%的奖金，如果四个小组的分目标都实现了，每个人可获得2％的奖金。这样将工作细化分派下去，员工之间抢客户，竞相压价的现象杜绝了，另一方面也使得员工之间更加团结，当月的销售额突破了80万，销售经理与销售员皆大欢喜。 </P>
<P>由此我们不难看出，妥善地分派工作有利于提高工作效率，从而创造出更大的价值。企业是一个团队，不是一个人能支撑下去的，企业的发展壮大需要上下齐心协力、共同发展，只有团结每一位员工，协调彼此间的关系，才能提高工作效率。 </P>
<P><BR>□让人才自由发挥 </P>
<P>不要对每一个员工都施予一样的管束，要知道擅长创造思维的人才喜欢在一个能让他有充分自主权的环境中工作，这样他们就能有充分的自由，越过一般的条条框框，去做一些从来没做过的事情，实践自己的一些想法。而这就要求企业对这些人才多一些"放任"，让他们大胆尝试，自由发挥，这对于企业只有益处没有害处。在这一过程中，企业要及时了解他们对环境的需求和想法，尽力提供有利于其施展才能的环境。 </P>
<P>1982年春季，麦克尼里在斯坦福的同班同学VinodKhosla找到他，准备和他一起创建一个生产一种前所未有的功能强大的工作站计算机的企业，并为这个企业取名为"Sun"。不久之后，Sun微系统企业便正式创立于硅谷。 </P>
<P>Sun企业成功的最大秘诀是为员工创造了一个快乐自由、充分自主的环境，使员工觉得企业就是一个大家庭。麦克尼里说："员工来到这里工作是因为他们热爱企业，同时也认为企业是个快乐的地方。我们尽量维护企业内部的文化氛围及员工的生活方式，因为只有这样才能使优秀人才做出伟大的创造。"Sun企业每年4月举办的愚人节狂欢几乎已成为业内的传奇故事。每到那时，连麦克尼里的办公室都经常成为员工布设骗局的场所。 </P>
<P>麦克尼里最引以为豪的Java正是在这种自主宽松的环境中不经意取得的。1990年，Sun企业的软件工程师帕特里克·纳夫顿对工作感到厌倦，对Sun的开发环境感到不满，决定离开Sun企业去Next企业工作，并向麦克尼里递交了辞呈。本来，对于Sun这样一个人才济济的企业来讲，走一两个人是无足轻重的，但是麦克尼里敏感地意识到了企业内部可能存在着某种隐患。于是他请求纳夫顿写出他对企业不满的原因，并提出解决办法。 </P>
<P>当时，纳夫顿抱着"反正我要走了，无所谓"的想法，大胆地指出Sun企业的不足之处。他认为Sun企业的长处是它的开发能力，但是企业对科研人员太过"管束"，不利于个人才能的发挥，企业应该早日改变这种现象，才能真正做到以技术取胜。他建议Sun在技术领域方面要求新进取，并且应该使当时100多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来。这封信在企业内引起了很大的反响。麦克尼里通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师，很快纳夫顿的电子信箱就塞满了回信，这些信件都来自于支持他对企业现状进行评述的同事。 </P>
<P>在纳夫顿要离开Sun去Next企业的那一天，麦克尼里向他提出了一个十分具有诱惑力的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，并给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情。但惟一的要求是：一定要有惊世之作。就这样，诞生了一个代号为"绿色"的小组。这个小组致力于开发一种新的面向对象的、代号为"橡树"的编程语言，该语言基本根植于C??++?，但是被简化得异常小巧，得以适应于具有不同内存的各种机器。它的另一个显著特点是允许编程者方便地为动态和可变更的硬件进行编程。 </P>
<P>后来，Sun将"绿色"小组转变成为一个完全自主的企业。经过调查研究，企业决定角逐似乎正在脱颖而出的交互电视市场，但是这次努力却以失败告终。面对失败，麦克尼里不是解散了企业，而是给予充分的坚持，鼓励小组成员继续完善这种语言，他坚信这种语言一定会不同凡响。于是，Internet发展史上的里程碑、富于传奇色彩的Java就这样诞生了。它成了麦克尼里的最新法宝。 </P>
<P>雄心勃勃的麦克尼里并没有陶醉于此，而是不失时机地将Java发展成为一种操作系统，并试图将Java及其规范用法律程序固定下来作为国际标准。1997年3月，Sun向国际标准化组织ISO提交了有关这种想法的议案，井于1997年11月14日的表决中获得通过。这一成功对Sun无疑是一个巨大的鼓舞，因为毕竟ISO第一次破例接受一个具有商业色彩的企业作为公用规范PAS的提交者。这也为麦克尼里与Wintel标准抗衡增添了一颗重要的砝码，Sun企业将利用这一机会大显身手。 </P>
<P>宽松自主的工作环境为Sun企业招揽来了业界的众多天才，他们成就了麦克尼里的事业，并使之如日中天。 </P>
<P><BR>□用好能人 </P>
<P>中国有句俗话："得人者昌，失人者亡。"古往今来，尽管人们对人才的定义不一，对人才的使用目的不同，但惊人的相同点在于大凡有志于建功立业的杰出人物，无不爱才惜才，悉心讲求选才、用才、育才之道。爱才是成功经理的一大基本素质。 </P>
<P>面对能人，不少经理容易犯一些错误。他们不会轻易放手让这些人大刀阔斧地干一番事业，也有些经理好嫉妒，总感觉这些人是对自己的一种威胁，他们越能干越衬托出自己无能，所以，想方设法地压制他们，不轻易给他们机会。还有些经理有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。显然，这些做法都不能使这类人充分发挥他们的聪明才智。结果很可能是他们离你而去。其实，要驾驭一个人，最有效的办法就是设法让他知道：我了解你，然后能满足你最需要的，同时毫不留情而又妥当地指出他的不足，这时你就能处于一种积极主动的位置。对于能人，可以给他们提出比较高的要求，这会让他们感到一种信任和挑战。然后，限定日期，这是压力，以充分发挥他们的才能，同时能给他们一些特殊的优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，更能激发他们的斗志。在平时，要冷静地指出他们观点中的不足，同时也要给他们机会发表自己的观点。适当指出一些不足还是十分容易的，也是很必要的，这样，可以很好地驾驭他们。当然，在工作中，干万不要忘了对他们出色的表现给予及时的赞扬，适当增加其收入，否则他们会感到不受信任。 </P>
<P>大多数能人都具有强烈的个性。因为如果人才没有个性，他只能循规蹈矩，不会有发展的潜力。作为经理，应该鼓励能人发挥他们的创造力和创新思维，鼓励能人照他们的方式而不是照上司的方式行事，给他们创造一个独立行事的工作环境。在能人的个性中，有的是良好才能，有的是不利于企业的。作为经理，我们要做的就是将人才的好的个性发挥出来，而将不利的个性通过各种制度要求加以清除。当然，尊重个性，发挥个性并不意味着无政府主义，工作没有界限，发挥个性也要遵从整体利益。国外有一种叫做"头脑风暴法"的智囊技术，这种技术包含着让智囊人员独立地研究、思考，独立地提出自己观点的技巧。最后，要求能人无拘无束、自由奔放地思考问题，"没有绝对的禁止"是他们的信条。 </P>
<P>经理要特别关注下属，要能体现对能人的真诚、善意与赞许。疏远最容易导致能人工作效率降低，因此，要让他们参与到目标设定和计划制定工作中来，包括业务的分配、实施、洽谈、联系、工作环境的改善，一直到解决问题等，自然而然地就为其创造了发挥才能的机会。 </P>
<P>经理一旦确信自己已经把最合适的人安排在合适的位置上之后，就应该授予他相应的权力，充分发挥他的主动性和创造性。这样，才能使他以极大的热情做好工作。如果对他干涉过多，他会逐渐丧失积极性，也就无法发挥聪明才智。权力下放是最有效地调动员工积极性的方式之一。 </P>
<P>福特汽车企业的成功在很大程度上得益于它高明的用人之道。亨利·福特二世是一位善于用人的经理，由于他的统一经营，福特汽车企业历经70年而不衰。福特汽车企业的用人之道，的确与众不同。就拿艾柯卡来说，福特企业培养了他，这不是一般人所能理解的。对此，福特宁愿得罪一人而自己挨骂，也不愿为顾全一人而使企业业务受损。福特企业的突出特点在于不拘一格，选贤任能。福特认为，用人必须不拘一格，只要谁对发展企业业务最有利，就应把谁放在最有用的位置上。 </P>
<P>几十年来，福特二世一直坚守这一信条。他自任企业董事长，对其他高级职员，他总是一会儿用这个，一会儿用那个，有时甚至一个部门的负责人也会在全企业发挥巨大作用。外人总认为，福持二世用人反复无常，其实，这正体现了他不拘一格用人才。例如，以桑顿为首的卓有才华的年轻军官组成的桑顿小组，是第二次世界大战美国空军的一个统计管理小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。第二次世界大战结束后，这群年轻军官退役时都是二十几岁的后生，福特把他们全都聘到企业来。许多人认为，福特把企业交给这些年轻人一定没有好结果，但是，福特充分发挥出了他们的重要作用。桑顿小组的10名成员，先后产生了4位企业高级经理，为福特企业的发展做出了很大贡献。桑顿小组后来被美国报界誉为"天才小子"。福特企业产生了很多在国内经济界和政界赫赫有名的大人物，其中，曾任企业经理的麦克马拉纳还出任了肯尼迪政府的国防部长。 </P>
<P>□用人要合理搭配 </P>
<P>在人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需"通才"管理，使各个人才各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个"大型乐队"之中。 </P>
<P>国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补定律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。 </P>
<P>事实也反复证明了人才结构中的这种互补定律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。 </P>
<P>用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。 </P>
<P> <BR>用人首先要了解人才中的才能互补定律。丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，他日积月累，得到了大量天文观察资料，虽然如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的羁绊。1600年，第谷请来一位助手，即德国天文学者开普勒。此人虽然观察才能不及第谷，但长于理论分析和数学计算才能。他们两人密切合作，但不久第谷就去世了。依靠第谷丰富的观察资料，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三定律的发现，是第谷观测才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。 </P>
<P>用人还需要了解人才中的知识互补定律。德国的席勒与歌德，是18～19世纪两位杰出的诗人。歌德听说席勒要写《威廉·退尔》这个剧本，就把自己搜集到的资料、素材全部交给他；当席勒知道歌德在写《威廉·麦斯特》这部长篇巨著时，他也积极参加了写作。这一对诗友之间，不仅在所追求的理想上是互相一致的，而且在知识上是互补的。 </P>
<P>用人不仅要了解人才的才能互补定律、知识互补定律，而且还应了解人才中的个性互补定律。在任何一个人才结构里，人才因子之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓，有的做事精细、耐心，有的理事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作发挥积极作用。如果全都是一种性格、一种气质，反而不利于把工作做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这有点像物理学上的"同性相斥"。个性互补，有利于把工作做好，这在中国女排的崛起中得到体现。原女排教练袁伟民总结经验时说过："一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨平了，那这个队也就没有希望了。"这话讲得是很有道理的。一般而论，人才都有着极明显的个性特征，如果抹煞了他们的个性特征，也就抹煞了人才。只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。 </P>
<P>用人须知互补定律，其中年龄互补也是不可缺少的一大定律。老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长与短处，中年人有中年人的特长和短处。这无论从人的生理解剖特点还是从成才有利因素来讲，都是如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，以使得这个人才结构保持创造的活力。明朝皇帝朱元璋取得政权后采取的是"老少参用"的方针。他考虑的是："十年之后，老者致休，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。"显然，朱元璋主要考虑的是执政人才的连续性、后继有人问题。这里还有更深一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都具有重要意义。 </P>
<P>随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现"多边互补"原则的，这里既有知识互补，又有能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，常需"通才"管理，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个"大型乐队"中。 </P>
<P>曾经有五位诺贝尔奖获得者试图解决超导微观理论的创立问题，但是都未能如愿以偿，而这项成果的夺魁者，却是巴丁、康柏和施里弗三人。他们三个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，指引方向，康柏年富力强，思维敏捷，施里弗善于创新，方法灵活。这是一个多边综合、多边互补的范例。 </P>
<P>综合互补的用人之道在现代化建设中，越来越占有重要的地位。工程规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。 </P>
<P>□让出色的员工得到提拔 </P>
<P>经理在用人时，就要使工作出色的人能够适时得到提拔，满足人才的心理需要，并且让他感觉到上司对他的信任，促其不断攀升台阶。必须十分注意保证台阶的时效性。 </P>
<P>有研究指出，每个人在某个岗位上，都有一个是最佳状态时期，有的学者研究并提出了人的能力饱和曲线问题。身为经理，要经常加强"台阶考察"，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个位置了。一方面，对在现有"台阶"上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级"台阶"上来，为他们提供新的"用武之地"。对一些特别优秀的干部，要采取"小步快跑"和破格提拔的形式使他们施展才干。 </P>
<P>另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有"台阶"锻炼的干部要及时调整到下一级"台阶"上去"补课"，如果在"台阶"问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞"平均主义"，必然会埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，"转眼间，不该升官的却升了官，我这本该升官的，却只能梦里跳\'加官\'"，那就更糟了。只要在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批企业需要的优秀人才。 </P>
<P>日本企业界权威富山芳雄曾经亲身感受过这样一件事： </P>
<P>日本某设备工业企业材料部有位名叫P君的优秀股长，因为精明强干，经理交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原企业的管理系统等。P君工作积极、人品好，深受周围同事的好评，富山芳雄也认为他是很有前途的。 <BR> <BR>但是，10年之后，当富山芳雄再次到这家企业时，竟发现P君判若两人。原以为P君已升任经理，谁知只是个小经理，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头经理，没有正经的工作，也无部下。此时的P君，给人的是一副厌世者的形象。 </P>
<P>对这一情况，富山芳雄感到很惊异，他经过调查了解，才明白事情的真相。原来10年之间，他的上司换了3任，最初的经理，因为P君的精明强干，且是个靠得住的人物，丝毫没有让他调动的想法。第二任经理在走马上任时，人事部门曾经提出调动提升P君的建议，然而，新任经理不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他答复人事部门，P君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来很大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题："--是不是人事部门要替我的工作负责？"这样，哪任经理都不肯放他走，P君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，他最初似乎没有什么想不通的，干得不错。 </P>
<P>然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，于是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令、独断专行、盛气凌人、不可一世。结果使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，却不适合担任更高一级的职务。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。 </P>
<P>由此可见，总让下属原地踏步是不可取的，应对那些能干的下属积极给以信任，如果对他们总是半信半疑，不放心，给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，他是肯定不会尽心竭力去工作的。</P> <P>□将位置准备给有能力的人 </P>
<P>提升，是对员工卓越表现的最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。若经理对下属员工的提升得当，可以产生积极的导向作用。它能培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。 </P>
<P>什么是擢升依据呢？一定要根据员工过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性，你是否喜欢他的性格作为擢升依据。擢升不是利用他的个性，而是为了发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的"条子"失效，避免陷入员工之间的勾心斗角。 </P>
<P>这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为人们爱跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，擢升一个员工往往是因为他同经理投脾气，经理喜欢他的性格。比如经理是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；经理是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；经理是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；经理是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、"迂"的人，这是一个误区。另外，还有一点，经理普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能造成用人失当。被擢升者很听话，投经理脾气，也"精明强干"，工作却上不去，而且浪费了一批人才，一些性格不合经理意而又有真才实学的人却报国无门。 </P>
<P>所以，经理在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是擢升的候选人。 </P>
<P>下属总有能力强和能力弱的，表现出来的形式就是工作业绩有大有小。毫无疑问，经理应放弃选择下属中的弱者，要不然，提拔起来的下属仍然给自己带来一大堆麻烦，增加用人的难度。 </P>
<P>提拔得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的精神，激励全体员工的士气。因此，经理在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用经理职权。 </P>
<P>经理不提拔下属是不对的，光提拔下属也是不对的。用将者必用其才，无才不能成将。经理一定要牢记这一点。 </P>
<P>论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励"阿混"。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端： </P>
<P>1．无从考察业绩 </P>
<P>考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。 </P>
<P>2．不利于人才的锻炼成长 </P>
<P>有的人因升迁太快，没有足够的知识和经验积累的时间。 </P>
<P>一般讲，每个人成长都要有一个过程，不能不顾他的自身条件，太快太慢都是不对的。因此，适时而升是提拔一个人最佳的选择。甚至"欲擒故纵"也是一种良策，可以锻炼被提拔者的能力和个性。 </P>
<P>3．不利于工作 </P>
<P>"打一枪换一个地方"，来不及施政就升迁，还能有长远打算吗？其事业心、责任心能不受影响吗？ </P>
<P>4．刺激当官欲，助长职务上的攀比之风 </P>
<P>有的人，有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想"挪挪窝"，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，严格控制超前升迁。 </P>
<P>5．不利于踏踏实实做事 </P>
<P>一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，但质量极差。 </P>
<P>这种无才之人，尽管其他下属都给予一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、本企业的工作，也会让选拔者感到难堪。 </P>
<P>实际上，经理也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人才明白，虽然他是很有才能的，但在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了反而不好。 </P>
<P>最后的忠告是：太快了固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致人才失望、人才流失而造成损失。所以有个过渡阶段比较好，要把握住破格提拔的"度"，不可由一个极端走向另一个极端。 </P>
<P><BR>□不要埋没人才 </P>
<P>在一些企业里，一些员工的巨大潜力被白白的浪费掉或者未能得到充分的发挥是常有的事。为了企业的利益，经理还应善于识别人才，使之不被埋没。识人是招人的前提，管理人才是企业发展急需的重要人才，但是惟其重要，所以选拔的过程就更要拓展选拔的思路，通过多种渠道，大范围进行精心筛选，力求选拔到最佳人选。同员工进行主动有效的谈话，分析员工现状、优势劣势以及现在的职业位置，根据结果，进行职业生涯规划和相关培训，为企业物色未来的经理。 </P>
<P>德国西门子股份企业是德国最大的企业之一和第二大工业康采恩，它的总部设在德国柏林和慕尼黑，是世界上最大的电气工程和电子企业之一，也是历史传统最悠久的企业之一。西门子企业之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，总结其成功的经验，最重要的一条就是重视人力资源开发，多渠道寻找优秀的人才。 </P>
<P> <BR> <BR><BR>在领头羊冯必乐的管理下，近十年来，该企业人力资源开发和管理体现了多渠道开发人才的显著特点。 </P>
<P>例如企业人事总监瓦·施皮茨的日常业务就是访问高等院校和同学生组织进行接触，在那里物色未来的管理人才。他寻找"高天赋的人"，让他们进入总部就开始担任"企业内部顾问"。这种内部顾问是"一些经过精心挑选出来的优秀人物"，他们的工作堪称是在康采恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。另外就是在接受培训的员工中寻求"经理类型的人物"。 </P>
<P>"爱发谈话"是西门子选拔管理人才的一个重要途径。目前，西门子企业总共有40．7万名员工。 </P>
<P>企业有自己的参谋部，叫"管理人才培训部"，它对工作人员的观察需要好几年，并且定期同他们及其上司谈话，即"爱发谈话"（EFA）。"爱发谈话"的结果作为企业内部选拔人才的重要依据存入人事档案。 </P>
<P>"EFA"是德文"开发、促进、承认"3个词的缩写。"EFA"音译中文为"爱发"，有关"爱发"内容的谈话为"爱发谈话"。谈话成为人才开发的核心，这绝对是西门子的创造。 </P>
<P>爱发谈话的三原则是：坦诚、透明、信任。 </P>
<P>爱发谈话的步骤为：前期谈话，圆桌谈话，爱发谈话。 </P>
<P>爱发谈话是层层进行的，除最高经理之外，每一个人都纳入谈话之中。 </P>
<P>爱发谈话的被谈者，不是被动角色而是主动角色，谈话过程是互动的。 </P>
<P>爱发谈话强调：员工要把自己的职业生涯掌握在自己手中，制定开发计划，增长知识才干都是自己的责任，企业则应加以帮助和指导。而每一位员工的指导成长与发展都是与整个企业的发展战略相互协调的。 </P>
<P>这种"爱发谈话"是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与员工构成伙伴关系，设身处地帮助员工分析优势劣势，在帮助员工更好地实现个人设想的同时，也在为将员工放到企业哪个经理岗位上更合适而考虑，也就是说，其最终目的还是为了选择更合适的管理人才。员工在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划。而主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。 </P>
<P>为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。其中包括： </P>
<P>了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为员工发展提供什么样的可能性，对员工的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。为了提高谈话能力，企业还组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者去实施对26000人的"爱发谈话"，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为职务升迁的重要依据。 </P> xieee
你的文章真不错
你好，我是中国高新区杂志社的一名编辑，我叫黄丽，《中国高新区》杂志是科技部主办的，全国唯一一本反映中国高新区建设和发展的杂志，同时也探讨一些为高新区内的企业存在的问题，看到您的讲义，觉得对企业的管理者有着很好的借鉴作用，我们杂志上也有适合的栏目可以发，如果您觉得有兴趣的话，可以跟我联系。电话：027-87497142
邮箱：huanglinnn@163.com 谢谢了:victory: 还可以真的不错 还可以真的不错:kiss: :L :@ 谢谢
页:
[1]
