《哈佛商学院营销经理-抢占市场策略》讲义
<P>把握占领市场的时机 </P><P>进入市场的时机对一种新产品的成败是至关重要的。一个企业有两种选择：要么力争首先进入一个新产品市场，要么让一个对手先期进入，而后待该市场一旦证明可以发展就紧跟其后。这就引发了一个令人感兴趣的战略性营销问题：领先一步开拓一个新产品市场和等待别人先尝试通常哪一种更佳？ </P>
<P>1．先共同占领，先获市场优势 </P>
<P>风靡一时的《哈佛商学院MBA最新核心课程--营销经理》一书说"先期占领市场"的战略是基于这样一种信念：从较大的市场份额和优良的经销渠道、产品种类及产品质量来看，开拓者占有持续的优势。对许多新产品来说，顾客一开始拿不定产品的性能和特点对产品价值的作用。开拓者们能按照他们自己的口味来培养顾客的偏好，为顾客评估后来者制造的产品确定参考标准，开拓性产品往往是整个同类产品中的原型或"原创"产品。 </P>
<P>开拓性产品在市场出现时是比较新奇的，因而比后来者更能吸引顾客和经销商的注意。而且，开拓性产品的宣传不会受到竞争者的干扰。甚至从长远来看，后来者必须连续花费更多的广告费，才能达到与开拓者同样的效果。 </P>
<P>开拓者能够给经销制定标准，占据最佳的位置或挑选最佳的经销商，这样就能更容易地接近顾客。开拓性产品有第一个成为值得信赖的品牌的机会。后来者必须说服消费者承担转换到一个未曾尝试过、质量仍为未知数的品牌的费用和风险。 </P>
<P>在不少工业市场上，特别是在产品技术比较复杂、又要求库存大量产品和配件的情况下，经销商不愿承接第二或第三期出现的商品。 </P>
<P>众多高科技产品对顾客的价值不仅取决于产品的性能，而且取决于使用者的总数。例如，可视电话的价值就依赖于相同或者兼容的系统的用户数量。开拓者显然有机会在竞争者进入之前，打下一个大型的安装基础，这就降低了后来者引入不同产品的能力。 </P>
<P>首先进入市场意味着开拓者能够先于其他任何竞争者确立生产量，并积累研究开发及市场经验。这一潜在的成本优势能被用于获取更大的价差，或通过降价以阻止竞争者进入市场的方法来保护来源于顾客的优势。 </P>
<P>当对紧缺资源需求尚低，因而价格较低时，开拓者有机会获取这些资源。在某些情况下，他们有可能垄断一种重要的投产要素。但是，如果资源继续紧缺，价格上涨，那么它对寻找其他原料或替代品的刺激也会增加。进入市场之初，哪种资源会变得至关重要通常难以确定。一种紧缺的资源同样能为所有者提供从开拓者手中获利的机会。但是，总的来说，开拓者通常拥有较高的市场份额。 </P>
<P>通常开拓者享有较高的市场份额，而后来者则享受相对较低的成本。那么，两种优势到底哪个更强？抑或两者彼此相当？ </P>
<P>这就要求去检验开拓的长期赢利效应，比如，净收入或者投资回报等。如果市场份额的优势更大些，开拓者应该获利更多。 </P>
<P>倘若成本优势更大些，则后来者获利更多。1997年，马克斯·克里森和一个同事对皮姆斯数据库进行了专门研究，以此确定究竟哪个获利多。他们发现，通常后来者要比开拓者获利更多。开拓者在商业市场上的不利条件要比在消费者市场上少。但是，在进入市场后的头几年，通常开拓者获利更多，尤其是在消费者市场上。这种优势随着时间的推移渐渐淡化，随后转变为一种劣势。 </P>
<P>考虑开拓新市场的企业应该对优势与劣势的潜在来源细致评估之后再作出决定。对一种基于开拓的可持续的长期优势的期望应保持适度。市场份额优势通常更容易获得，但这是以经营效率为代价而换取的。开拓者应该在经营上保持灵活，而且毫不犹豫地向后来者学习。 </P>
<P>2．有效占位，后来者也可居上 </P>
<P>对很多企业来说，领先进入市场并不是好的选择，某些企业总是要想方设法打败其他企业，成为市场领先者。但是，市场领先者在广告和促销方面能够得到更好的回报，并可以将产品价格定得比后来者高。 </P>
<P>那么后进市场的企业怎样同领先者，或者更明确地说，同当前主宰市场的对手进行竞争呢？ </P>
<P>在一般情况下，如消费者对新产品的性能不能确定或改变习惯的成本太大，领先的企业还是占有优势的。不过，市场后来者在树立自己的品牌时能够免费利用领先者为开拓市场付出的努力。它们可以吸取领先者的经验教训，更加了解消费者对产品品质的要求。尤其是有创新产品的企业，后进入市场的赢利可能更大。 </P>
<P>后来者进入市场的策略，取决于三个方面： </P>
<P>(1)人力、物力和财力有多么雄厚？ </P>
<P>(2)能否拿出创新产品？ </P>
<P>(3)对市场主宰者的产品品质是否了解？ </P>
<P>一个企业的力量是否雄厚，一般反映在它的财政地位和资产状况上，其创新能力取决于它的科研水平。一个具有创新精神且很强大的企业，能够轻松地打败质量不是很高但正在主宰市场的企业。 </P>
<P>如果市场后来者在资金和科研水平上都无法超过产品质量很高的当前主宰者时，该怎么办呢？ </P>
<P>首先，必须对占有较低的市场份额有心理准备。 </P>
<P>其次，必须集中精力开拓适合它的这一块市场。 </P>
<P>如果这样做，它仍可能赢得丰厚利润，甚至超过市场主宰者。 </P>
<P>虽然市场领先者的优势确实存在，而且看上去好像不可逾越，但这并不意味着后来者将失去所有赢利的机会。只要采取合适的战略，市场后来者可以将不利条件变为有利条件，从而在市场上占有自己的一席之地。 </P>
<P>一个典型的"有效占位"策略就是小心缓慢地爬上别人占有的阶梯，紧挨着它，与它和平共处，最后达到让消费者认可的目的。 </P>
<P>在竞争激烈的电子辞典市场中，"快译通"一直都保守地秉行"老二哲学"。许多新技术即使早就已经开发出来，"快译通"也不急于将商品投入生产，而宁愿在市场上先观望一阵。如果真的反应不错，就在已经研究开发出的技术基础上，跟进推出，并且时机上也不会有太大的落差；反之，如果市场反应并不是太好，也赶快改弦更张，换一条新路以谋发展。就是采取这样进可攻、退可守的策略，使"快译通"蕴积了自身的竞争优势。电子辞典自1989年进入台湾市场，十多年来几经行销与规格更迭，至今已形成了一个寡头市场。3家管理品牌的企业产业集中度达到9成以上，其中，快译通电子辞典的市场占有率更高达45％以上。 </P>
<P>快译通的"老二哲学"，基本上是一种后进厂商追赶先进厂商的策略。 </P>
<P>第一，借用先进厂商的产品经验。 </P>
<P>第二，利用新科技创造新型改进产品。 </P>
<P>第三，比先进厂商以更大的规模投入生产。 </P>
<P>后进厂商尽管可以在先进厂商处获得产品经验，节省消费者对某一产品的认知时间，但是它在学习效果、规模经济、广告与销售机会上则较可能形成劣势。因此，后进者必须保持新技术研发能力、协调产品供应的能力、维持强有效的促销与大量有创意的广告的能力，才能保证追赶速度快，方向正确，进而后发制人，超越先进品牌。 </P>
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