中层领导力修炼指南|美华管理传播网|经理圈|
中层领导力修炼指南|美华管理传播网|经理圈|向上管理，与上级同频，建立信任；向下赋能，助员工成长，激活团队；横向协同，关键是打胜仗、促关系、共成长。
新一轮市场周期正在形成，企业内外部生存环境发生深刻变化。向外看，新一代信息技术与制造业深度融合，新兴产业逐步崛起，人工智能正在重塑千行百业；向内看，新组织时代已经到来，很多企业过往那种金字塔结构、强目标管控、重KPI考核的管理模式，正在被扁平化组织、矩阵式结构、OKR模式所取代。外部环境变化要适应，内部组织变革要跟上。处于复杂多变的时代，企业面临更大不确定性，需要随机应变以应对新挑战。其中，中层管理者的角色胜任与领导力至关重要。
然而，很多中层管理者在角色胜任和领导力层面，跟不上公司战略发展要求，出现业务增长乏力、团队管理松散、绩效难以提升、创新成果匮乏、人才培养缓慢等问题，有七大典型表现，一是重业务管理、轻团队管理，二是重经验复用、轻团队创新，三是重绩效结果、轻过程管理，四是重情感管理、轻制度管理，五是重单打独斗、轻团队协作，六是重计划执行、轻战略思考，七是重活在当下、轻人才培养。中层问题不解决，公司发展难突破。中层管理者领导力的修炼和提升应从向上管理、向下赋能、横向协同三个方面同时进行。
向上管理，与上级同频共振
通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）的行政助理罗塞娜·博得斯基（Rosanne Badowski）在其著作《向上管理：如何与上级建立有效关系》中，正式提出“向上管理”这一概念。罗塞娜认为，管理需要资源，而资源分配权一般在上级手里。因此，想要获得工作所需资源，就需要向上管理——确切说，是通过向上沟通获得达成目标的各种资源，继而取得组织绩效。做到向上管理有三个协同策略。
1.基于目标的协同
上下级是天然的“目标共同体、利益共同体与事业共同体”（见图1），但不代表上下级没有分歧。这取决于目标认知，还有目标制订过程中所涉及的需求、分歧和变量。上下级基于目标的协同，就是要理解需求、减少分歧、缩小变量。可从以下三个维度实现向上协同。
一是从公司目标中理解公司所处发展阶段和面临的主要矛盾。企业通常要经历形成期、震荡期、成长期、成熟期、衰退期，企业在每个阶段要达成的目标以及面临的主要矛盾皆不相同。比如，在形成期，团队刚刚组建，对战略方向感知不强，所谓目标其实就是先活下来；在震荡期，团队需要磨合，容易产生各种分歧和冲突，此时需要构建信任，形成团队规矩。中层管理者理解了公司所处发展阶段，就能理解公司制定战略目标的初衷，特别是当上下级产生分歧时，中层管理者可以回到公司所处发展阶段及面临的主要矛盾这一层面解决问题，更有利于上下级同频共振。
二是主动参与公司（上级）目标的制定和分解。企业自上而下分解目标是常态，但不妨碍中层管理者参与其中。比如，通过复盘过去一年部门或团队工作向上级反馈经验教训，帮助上级从执行层面反思过往战略决策，在新的一年调整战略方向和目标，让战略与执行融为一体；中层管理者还可以与上级分享对公司战略的见解，站在上级视角、结合过往业务实践提出建议。
很多中层管理者存在一个认知误区：“制定公司战略目标是领导和高管的事，和自己没关系，只要把上级交代的任务完成就行了，哪有什么资格对上级的目标指手画脚。”此言差矣。其实上级也有认知盲区，也希望多一些反馈意见，中层管理者若能将个人对公司战略的见解和对上级工作的建议融入上级目标制定中，不仅有助于上下级战略执行一体化，也能从源头开始让上下级对目标的理解高度一致，继而实现上下同欲。
三是让上级了解本部门目标及关键举措。很多中层管理者认为，目标是从上级目标拆解而来，只要与上级目标保持一致即可，自己怎么做，上级并不关心。事实上，应区分三种情况：第一，上级管理风格，如果上级期望了解具体行动计划和业务细节，中层管理者需要及时反馈与沟通；第二，公司发展阶段，特别是新业务启动期，从决策到执行纠偏时间短，需要上下级快速反应，随时同步信息；第三，公司组织形态，传统金字塔结构与扁平化组织结构完全不同，这既和公司的发展阶段有关（如初创企业与百年老店），也和业务属性有关（如制造业与科技互联网行业），不同组织形态，上下级对目标分解的颗粒度要求差异很大。
2.基于信任的沟通
没有信任，何谈向上协同？上下级之间，信任是前提，协同是结果。对中层管理者而言，向上构建信任有两层意义：一是如何让上级信任自己；二是如何让自己信任上级。第一层容易理解，第二层则不容易理解，甚至很多中层管理者没有意识到自己对上级的信任问题，不仅影响向上协同，还成为组织发展障碍，有三种情况最为典型。
第一种情况，中层管理者“不服从”上级领导。原因大致有两个：一是专业能力上，认为上级水平不如自己，甚至认为是“外行领导内行”。这种情况下，中层管理者很难从内心接受上级领导。若这种认知被强化，往往导致“只要是上级的提议，我都反对”这种极端情况，上下级之间的紧张关系可想而知；二是价值观层面，认为上级的某些做法与自己三观不符，甚至认为上级那样做完全是错的，持这种看法的中层管理者往往会对上级“敬而远之”，中层管理者对上级的信任也就无从谈起。
第二种情况，中层管理者与上级发生过冲突或对上级有误解。上下级之间关于某个问题的观点与解决方案截然不同，这本身很正常。但如果这种分歧变成双方之间的冲突和对抗，或者中层管理者选择用暂时妥协的方式掩盖内心的反对意见，就容易形成误解与隔阂。时间久了，中层管理者对上级成见越来越深，日常沟通往往也是浅尝辄止，表面风平浪静，实则波涛汹涌。
第三种情况，中层管理者的固有认知或性格使然。有些中层管理者偏爱业务或技术层面工作，肯埋头苦干，也能带领团队攻城略地，但在和上级沟通方面非常被动，认为很多事情没必要向上级反馈——上级应该知道，或者坚持“上级不找我，我也不能去打扰上级”的做事方式，增加了上下级之间的信息不对称。有些中层管理者从一开始就存在固有认知，“没事围着上级转，不是拍马屁，就是居心不良”，除了和上级必要的沟通，能不沟通就不沟通。这样做的后果是，这些中层管理者不清楚上级做出某些决策的背景和出发点，也不了解上级的角色需求与偏好，上下级渐行渐远。反过来，如果上下级之间充分信任，则会有如下表现：上下级之间沟通顺畅，交流频繁；有话直说，开诚布公，不同意见随时沟通；上级对下级充分授权，下级对上级及时反馈，流程和机制运转良好；业务问题及时解决，管理隐患及时发现，不犯底线错误；业务创新不断，绩效持续提升，人才不断涌现等。
3.基于成果的执行
有了基于目标的协同、基于信任的沟通，中层管理者最终还需回到成果层面验证向上协同的效果。上下级如果能够基于目标同频共振，彼此信任、沟通顺畅，但是绩效没有提升，这显然也不正常。在获取成果的路上，中层管理者往往会遇到几个“拦路虎”：一是资源有限，甚至不是暂时有限，而是永远有限；二是团队能力欠缺，有的中层管理者会感叹团队能力永远都不够；三是计划跟不上变化，部分中层管理者最深的体会是“计划可能永远赶不上变化”。
以第三个“拦路虎”为例。既然计划没有变化快是常态，那么中层管理者该如何应对不确定性，如何将变化对部门目标达成带来的不利影响降到最低？桥水基金创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）提出应对不确定性的五步流程：第一步，明确目标与计划；第二步，找到因各种不确定性阻碍行动方案执行的问题，且不容忍问题；第三步，诊断问题，找到根源；第四步，设计解决方案；第五步，践行解决方案，不断迭代，最终拿到结果。
向下赋能，促进组织变革进化
中层管理者一般对团队管理不陌生，但对团队赋能却不熟悉。团队赋能指管理者通过流程、机制与文化体系打造，激活一线员工更大主动性，千方百计帮助员工提升能力，让他们敢于创新，主动探索，勇担责任，进而实现员工与公司双赢。中层管理者做好团队赋能有三个策略可资借鉴。
1.争取持续增长
团队赋能当然要为部门增长服务。增长不仅指业绩增长，生产部门成本下降、客服部门满意度提升、渠道部门合作伙伴增加、研发部门专利量增多、市场部门品牌影响力提升等等，都属于公司增长范畴。实现部门增长，中层管理者有三个抓手。
一是客户需求。增长的关键在于客户买单。如果客户不满意、不买单，增长就无从谈起，团队赋能也会变成漫无目的的自嗨。客户既包括通常意义上为公司产品或服务买单的“外部客户”，也包括公司价值链上环环相扣的各个部门，即“内部客户”。对中层管理者而言，基于客户需求的团队赋能，通常有三个措施：第一，通过案例研讨与复盘引导团队成员关注客户痛点和需求，将关键行为指标与部门KPI相结合，让团队成员利益与客户痛点解决、客户满意度等指标直接关联；第二，通过以身作则与示范效应，在涉及客户痛点、客户服务改进、客户满意度提升等问题上，以发声、开会、研讨、叫停、激励等方式给部门成员做示范；第三，学会放大关键事件，特别是遇到模棱两可或没有明确标准的典型事件，中层管理者要通过自己的处理方式给团队成员指明方向。
二是流程优化。如何满足客户需求？除了产品和服务水平以及员工专业度，关键实现路径还是流程优化。从团队赋能视角看，中层管理者可以做两件事：第一，引领部门成员对现有流程进行评估。这是辅导和提升员工能力的一部分，如帮助员工洞察现有流程有哪些不足，会带来哪些问题，对客户造成哪些影响；和员工一起研讨部门增长遇到的问题，分清楚哪些是流程本身引发的，哪些是流程之外因素引发等。第二，推进流程优化方案的确定与实施。包括流程优化的标准是什么，遇到两难问题该如何抉择，如何兼顾当下的项目难题与部门目标，与其他部门之间的流程冲突如何解决，行动方案实施中出现新问题怎么办等。通过团队共创推进流程优化。
三是业务创新。流程优化更多是解决效率层面“多快好省”的问题，业务创新则是给部门带来业绩倍增的想象力。推进部门业务创新有六个做法可供参考：第一，为团队成员提供有关业务创新的系列培训和相关资源，比如最新的行业前沿信息、技术报告、市场趋势等；第二，构建部门知识共享体系，鼓励团队成员主动分享实践经验，促进团队成员之间能力迁移；第三，组建创新小组，针对具体问题找到创新解决方案；第四，设立创新激励机制，让有创新想法和实践的员工成为标杆并获得奖励；第五，构建创新文化，建立容错机制，减轻员工的创新负担；第六，打破部门局限，跨部门、跨团队创新协作，与外部机构、上下游合作伙伴联合攻关，让公司内外资源为我所用。
2.促进团队进化
实现业务增长要靠团队。没有团队能力的持续进化，再伟大的战略目标都是空中楼阁。团队赋能的成果之一，就是帮助团队成员不断进化。中层管理者促进团队进化也有三个抓手。
一是目标牵引。无论是外在压力，还是内在动力，以目标为牵引可以更好地帮助员工进化。这里提到的“目标”不仅是管理者想要的组织目标，还包含员工个人目标。要做好目标牵引，最佳方式就是让KPI体现部门目标与团队成员个人目标相结合。不过重点不是KPI本身，而是KPI设定前的沟通。比如，中层管理者要和团队成员一起对上一年业务成果复盘，找到差距和关键机会点，然后结合公司年度战略目标，讨论本部门的目标设定与KPI。但这远远不够，中层管理者需要和团队一起拆解达成目标的路径与关键行动措施，找到影响目标达成的主要障碍点，盘点部门内外资源以及解决方案，不能将KPI沟通变成指令下达。同时，中层管理者还需了解员工的职业规划，特别是下一年的个人目标和诉求，与其一起分析部门目标与个人目标之间的关系，达成KPI对实现个人目标有哪些帮助，部门将提供哪些支持，有哪些案例或经验可以借鉴等。唯此沟通，才能真正将部门目标与团队成员个人目标相结合，实现目标牵引。
二是人才盘点。目标牵引是从业务层面解决团队成员进阶问题，定期人才盘点则是从部门成员结构层面进行调整和纠偏，有效提升团队成员进阶水平。人才盘点一般分成四个步骤：第一步，回到部门战略目标和当前管理痛点，确定人才盘点的标准、目标、流程、工具、产出物等等。中层管理者还需和上级进行沟通，确定人才盘点符合公司发展战略方向；第二步，依据标准进行人才评估，结合本部门实际情况，选择不同测评工具进行人才评估和反馈；第三步，召开人才校准会，召集相关人员就评估过程和结果进行深入沟通与讨论，对后续差异化人才培养方案进行交流并形成共识；第四步，进行结果输入，落实团队不同成员的差异化培养方案，采用包括PIP（Performance Improvement Plan，绩效改进计划）在内的行动措施，落实人才盘点成果。
盘点不是目的，团队进化才是关键。因此，在完成人才盘点后，中层管理者要根据人才盘点情况制定相应赋能策略。以阿里巴巴人才盘点为例，其选择了“（业绩）绩效―价值观”评价组合，但处理方式与其他公司不尽相同。绩效与价值观兼优的，阿里巴巴称之为“明星”，这类员工将成为团队标杆，升职加薪、重点培养，各种赋能措施少不了；绩效不佳、价值观评价低的员工，阿里巴巴称之为“土狗”，要毫不犹豫地淘汰；绩效很好但价值观评价低的员工，他们往往为了达成目标不顾公司利益和价值观，阿里巴巴称之为“野狗”，也要淘汰；绩效不行，但价值观评价高，阿里巴巴称之为“白兔”（有些还是“老白兔”），对这类员工一般先通过赋能帮其改进绩效，如果各种赋能措施没效果，早点分手说再见；还有一类员工，绩效和价值观评价处于中等但不算突出，阿里巴巴称之为“黄牛”，对这类员工首先要分析其与明星员工形成差距的原因，是赋能措施不对，还是其认知和方法有问题，然后再有的放矢，帮助其改进、提升（见图2）。阿里巴巴基于员工差异化的团队赋能做法，可以更好地帮助部门成员进化。“今天的最高表现，就是明天的最低要求”，这一价值观或许就是阿里巴巴团队进化的最佳注解。
三是梯队建设。梯队建设对组织发展的价值不言而喻。从团队赋能的视角看，要抓好部门梯队建设，中层管理者需要做三件事。第一，选好“种子”。谁是梯队的核心人才？有三个标准：战略标准，即符合公司未来战略的人才；绩效标准，既包括当下的绩效表现，也包括员工未来的绩效潜力；文化和价值观标准，如果“种子”不符合公司文化与价值观要求，甚至过往的行为表现与之相背离，就是有毒的“种子”，会给组织带来更大风险。第二，培育“土壤”。有了好“种子”，当然需要好“土壤”。好“土壤”是指公平的选拔机制、完善的培养体系、正向的进化环境，对于梯队人才茁壮成长至关重要。第三，实战检验。“种子”怎么样，实践说了算。中层管理者要承认，自己也有看走眼的时候，需要回到市场视角、实战视角，通过实战来检验梯队人才培养成果。
3.推动组织变革
持续增长解决团队赋能的标准与评价问题，人才盘点解决团队赋能的差异化与个性化问题，组织变革则是从部门机制、文化与平台层面，为团队赋能扫清体系障碍，助力中层管理者充分激活员工个体，持续提升部门绩效。变革管理之父、哈佛商学院教授约翰·科特的“变革八步法”，可以作为中层管理者进行团队变革的路线指引。
第一步，营造紧迫感。变革的首要动作并非让部门成员立即投入轰轰烈烈的变革行动，而是先营造部门变革紧迫感。第二步，组建变革先锋队。部门变革不是孤军奋战，更不是“一个人的战斗”，组织变革要成功，必须走群众路线。第三步，创建并共享愿景。对组织而言，最难的不是创建变革愿景，而是团队成员能共享变革愿景。部门变革不是中层管理者“独舞”。第四步，传递并重复愿景。让团队成员人人知晓愿景，全部参与到部门变革中来。第五步，扫清变革障碍。对中层管理者而言，真正的挑战是变革受阻，必须清除障碍才能顺利推进变革。第六步，积累小胜利。一个又一个小胜利可以激励团队士气，没有什么比“捷报频传”更能提升部门成员的变革信心了。第七步，巩固成果，深化变革。在小胜利的基础上总结经验教训，向影响部门变革的“硬骨头”发起挑战。第八步，将变革成果机制化。总结变革经验，固化优秀做法，重用标杆人才，将典型行为和案例沉淀为文化与价值观。如此变革才能称得上硕果累累，才是一场动态的团队赋能。
横向协同，推进跨部门合作
终于说到“隔壁老王”（平级/跨部门）了。向上管理和向下赋能，双方之间存在上下级关系，任命、汇报、考核、授权等关系明确，但平级部门的中层管理者可能同属一个上级，也可能分属不同上级。那些存在分子公司、事业部、区域运营中心的集团公司，就不只有“隔壁老王”那么简单了，还有“远程老王”“素未谋面的老王”“立场截然不同的老王”等。这种情况下，中层管理者要推进项目实施，取得跨部门支持，一个绕不开的问题是：如何更好地推进跨部门协作？有三个关键点。
1.基于项目成功打胜仗
在跨部门协作中，打胜仗是对当事人的一种激励：既可以证明中层管理者和“隔壁老王”协作结果达成了，双方的付出没有枉费；又可以证明协作方式是对的，双方是公司最佳CP（搭档）。反过来，即便中层管理者和“隔壁老王”关系很好，没有分歧和冲突，双方达成高度共识，但是总打败仗，用不了多久，中层管理者和“隔壁老王”心态都会崩，何谈继续协作？
还有一个关键词是共同目标。打胜仗基于共同目标一定是多赢，部门之间分歧就好解决，跨部门协作就容易结出丰硕成果。最典型的打胜仗场景，就是持续取得项目成功。既包括项目管理语境下的项目，也包括公司重点工作任务或专项工作。在项目层面获得成功，是评价跨部门协作成效的重要标准。
2.基于业务联动促关系
跨部门之间有三重关系，分别是业务关系、团队关系与战略协同关系。以业务关系为例，评估跨部门之间业务联动水平，有三个关键指标：响应时间、协作效率、满意度评价。跨部门协作的满意度评价，往往会采取交叉打分的方式，通过持续反馈与评估，不断提升各部门业务联动水平。
除了直接的业务联动，在团队关系层面，跨部门协作还有三件事可做：一是通过跨部门团建活动，增进部门成员相互了解。各方接触越多，就越能理解对方的动机和出发点，有了相互了解，才会有换位思考，跨部门协作出现分歧或冲突时，各方更容易找到解决方案；二是通过共同组织业务培训或主题分享活动，为各团队成员创造更多的接触和交流机会，能大大降低跨部门之间的沟通成本；三是形成跨部门之间的集体记忆，如某个项目的纪念日、集体荣誉奖章、证书等。尤其是项目结项会议，要有仪式感与“难忘一刻”，在业务协同的基础上，人与人之间的情感链接（信任、共鸣、认同感等）始终都是跨部门之间提升团队关系的黏合剂。
3.基于战略协同共成长
前两个策略无论是基于项目成功，还是业务联动，关注的都是当下，即跨部门协作过程中遇到的现实问题。中层管理者要提升跨部门协作水平，不能仅局限于当下，还要回到公司目标和战略协同层面，通过部门绩效增长与团队能力建设，共同推进公司战略落地。如何基于公司战略协同进行跨部门协作？中层管理者要做好三个协同。
一是基于KPI体系的战略协同。各部门承接公司战略目标最常见的方式是KPI体系。通过战略地图（Strategy Map），将公司目标层层分解为各业务单元与中后台部门的目标与“必赢之战”（公司战略级的关键行动措施）；通过平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），将公司战略拆解为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的KPI，继而形成全方位的绩效考核体系。
比如，公司年度战略主题是“区域市场扩张”，那么各部门KPI必然会指向这个主题，“区域市场扩张”就成了各部门之间最大的战略共识。只不过各部门KPI是基于各自的专业化分工，有的部门KPI追求区域市场扩张速度（如新增门店数、加盟商数、市场增长率等），有的部门KPI追求区域市场扩张效果（如新客户人均消费、新店的单店利润、市场活动的有效转化率等），有的部门KPI追求区域市场扩张成本效率（如投入产出比、人效比等）。
因此，战略一旦落到部门KPI层面，“打架”现象就难免出现：要速度就很难保质量，要质量就要增加成本，增加成本就很难有利润，要保利润就必须要速度，要速度就很难保质量。绕了一圈，又回到原点。要减少KPI“打架”现象，推进部门与部门之间的战略协同，最佳方式就是找到KPI交集，基于KPI交集推进战略协同，一起完成公司战略目标。这一做法有五个关键动作（见图3）。
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第一，分享各自部门KPI。分享不是简单地扔一张KPI表格给平级部门。中层管理者要将本部门KPI设定背景、实现路径、可能遇到的挑战等情况分享给其他部门，并征求其他部门意见。
第二，找到并扩大KPI交集。当各部门KPI以及实现KPI过程中可能遇到的挑战、障碍点、资源限制条件、路径措施等要素汇集到一起时，就出现了各部门最初的KPI交集。在此基础上，再通过多次沟通，想办法扩大交集面积。KPI交集面积越大，意味着各部门之间的共同利益越多；多部门产生KPI交集的区域，恰恰是公司年度战略协同的重点。
第三，围绕KPI交集，商讨联合行动方案。找到KPI交集，只是明确了各部门之间的共同利益所在，但这并不必然会带来跨部门战略协同成果。只有围绕KPI交集制订具体行动措施，特别是各部门展开联合行动的关键战役，跨部门之间的战略协同才能水到渠成。
第四，执行中即时沟通与纠偏。确保执行中各部门步调一致，而不是各自为政，需要跨部门沟通机制发挥效力，包括日常的周期性沟通、联合项目关键节点沟通、突发情况下即时沟通、重大问题专门沟通等等。沟通是形式，纠偏并让跨部门协作重回正轨才是目的。千万不要等到问题严重时，才反应过来，懊悔不已：“不对呀，不应该这样呀，不是早就说好了吗？”不仅于事无补，还会影响问题的解决。平时多沟通，好过事后“救火”。
第五，复盘与评价。到了岁末年初或者公司财年结束，各部门可以通过年度复盘评估跨部门KPI交集完成情况，检视各部门在年度战略协同过程中的行为表现。可以让部门之间相互打分与评价，也可以邀请上级、其他部门、供应商、外部合作伙伴进行评价。评价的初衷不在于得分本身，而是透过打分看清“别人眼中的自己”。在此基础上，各部门还要系统总结战略协同中的经验教训，形成新的方法论，并基于新一年的KPI交集进行协商，进入下一个战略协同周期。
二是基于公司“年度硬仗”的战略协同。“硬仗”原本是一个军事术语，而“年度硬仗”特指为了达成公司战略目标，需要在年内完成的公司级关键任务、项目或行动计划。跨部门之间，如何就“年度硬仗”进行战略协同，有四个动作给到中层管理者。
第一，澄清“年度硬仗”目标，并达成共识。磨刀不误砍柴工，多花点时间达成共识，好过执行过程的反复沟通与推诿扯皮。相关部门（也包括公司层面牵头推进“硬仗”的高管）就“年度硬仗”要达成的共识包括：为什么会有这场“硬仗”，公司的战略初衷是什么，有哪些指标来衡量“硬仗”，要打赢“硬仗”将遇到哪些问题，需要哪些资源，还有哪些资源缺口等。
第二，基于共识研讨关键行动措施，选定责任人并进行书面承诺。共识只是起点，打赢“硬仗”才是关键。各方需要基于共识，研讨关键行动措施，并以具体项目或任务的方式，落实到相关部门、岗位和责任人。很多公司往往以“经营责任状”或个人绩效合约（Personal Performance Contract，PPC）等方式，将项目或任务转化为书面承诺，可以更好地推进各部门在“年度硬仗”落实层面的战略协作。
第三，定期沟通，检视项目或任务执行情况，及时调整和纠偏。进入执行环节，往往会出现各种意外和突发情况，跨部门协作真正的考验才刚刚开始。此时，定期组织项目各方联席会议、突发情况的信息共享与实时沟通机制、与直属高管的即时沟通与反馈，有助于快速纠偏，形成新的项目共识，推进“硬仗”目标的达成。
第四，复盘与总结，共担责任，共享成果。除了关于“硬仗”的经验教训总结，各方还要回到公司战略层面，衡量一下“硬仗”的结果是否符合公司的战略初衷。比如，有的“年度硬仗”公司除了想要取得业务成果，还希望验证新业务模式、形成新流程机制、锻炼队伍以及培养后备人才等。
三是基于业务创新能力的战略协同。一家公司实现战略突破，除了天时地利，还有自身的核心能力，其中最重要的就是业务创新。推进跨部门之间基于业务创新的战略协同，应抓住三个关键点。
第一，基于公司战略，聚焦影响公司发展的业务痛点。业务创新的初衷是解决公司业务痛点，诸如客户不满意、成本高、效率低、流程冗余、增速下滑、业绩遇到天花板、商业模式落后、竞争力不强等，都有可能成为业务痛点。而基于业务痛点的跨部门协作，需要回到公司战略目标和发展阶段，根据战略优先级，选择最迫切的业务痛点。
第二，小切口，快速验证，持续迭代。跨部门业务创新面临三重挑战：一是要面对失败，且失败概率很高；二是要面对各方分歧，即便是业务创新目标一致，也不代表每个节点各方立场都一致；三是公司内外的各种变量，包括公司战略调整、客户需求变化、行业竞争态势、内部组织变革等，很多跨部门业务创新项目还会面临半途而废的风险。要面对失败、各方分歧以及各种变量，这种巨大的不确定性让参与各方都缺乏安全感。破解这个问题先从各方能够达成共识的小切口开始。小切口指参与各方都认同、推进起来难度小、容易看到成果的业务创新点。为什么要从小切口开始？原因很简单，难度小，见效快，更能鼓舞士气，增强各方推进业务创新的信心。
第三，创新项目小组管理机制。跨部门业务创新往往通过各方联合组建创新项目组来落实。创新小组管理机制与运营模式优劣，将直接决定业务创新目标能否达成。
总之，基于项目成功打胜仗，基于业务联动促关系，基于战略协同共成长，抓住这三点，中层管理者就能更好地推进跨部门协作，让上下对齐、左右拉通成为可能，最终实现力出一孔。
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