美华管理传播网：惠普经销商大学：有效的管理提升
◆导入语
（5分钟）
在上一课中，我们讲述了企业在进行管理提升时应进行的4个方面的准备工作，这一课我们将重点介绍管理提升的具体实施方法。由于管理提升对于企业而言是转型期，存在着一定的风险，故而谨慎永远是必要的。对于面临管理提升的国内企业而言，如何正确把握变更的节奏，将是确保成功的关键。
◆有效的管理提升
（15分钟）
管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理机制之基础
问题1：管理升级的过程中，您完成了哪些方面的建设？是否达到了设定的目标？
1、衡量管理提升成功与否的客观标准
一般的情况下，应从以下的几个角度来进行评估：
A、 是否已经建立了合理的管理平台。
B、 是否建立了高效的业务流程。
C、 是否具备了与国际接轨的可能。
D、 是否建立了科学的决策体制。
E、 是否具备了一定的企业文化。
在以上的5个方面中，最难以把握的是管理平台这一项，因为不同的企业构筑的管理平台是完全不同的，无法用一个模式来套用。
2、合理的管理平台
合理的管理平台包括以下5个方面的内容：
A、 是否已经完成管理权与监督权的分割。
B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。
C、 管理是集权的，还是分权的。
D、 管理成本的付出是否与收益相匹配。
E、 是否有充分的手段防止低效率的现象发生。
必须指出的是，合理的管理平台必须建立在合理的产权结构的基础上，否则任何似乎高效的管理模式都将是暂时的，无法达成企业的长治久安。
3、管理提升所面对的风险
管理提升的过程是充满风险的，它的根本在于旧的管理体制给员工带来的熟悉感将随管理提升的实行而失去，如何疏导员工的失落感将是化解风险的关键。
A、 管理提升将导致人员位置的变动，容易引进部分员工的不满。
B、 管理提升的过程中，将有新员工加盟，不能处理好新旧员工关系将是危险的。
C、 管理提升将是一个分权的过程，企业中是否有足够的管理人员来承担分出的权力。
D、 产权划分是否会导致部分员工不满。
4、对管理提升的建议
A、避免黑箱操作。
B、 做好员工的工作，对于存在矛盾的管理人员，不必做硬性的调和，正确解决企业内部员工可能存在的派性问题。
C、 寻找合理的经理人，或具备操作大企业经验的管理人员。
D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的决策要反复论证，一旦实行就不应更改。
E、 企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。
◆理升级的合理流程
（10分钟）
管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。关键在于抓住公司管理的症结所在。
问题2：您认为公司管理升级的关键是什么？
由于不同企业的具体情况不尽相同，因此在管理升级过程中所采取的流程也会有所区别，在这里介绍的流程未必能符合所有企业的需求，每个企业家应具体问题具体分析。
1、 寻找合理的经理人
因为专业的经理人所带来的管理经验比较规范，将这种规范的管理事先在企业中加以推行，能使员工及早地适应。
2、 从财务制度入手
中小型企业与大企业非常重要的区别就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期的企业往往体现出“一言堂”的组织形式，在财务上，管理者往往公私不分。当企业面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定升级的目的是否能很好的实现。建立规范透明（指对企业的股东）的财务制度，将体现出企业管理升级的决心。
3、 把握好产权分割这一环节
产权分割是为了防止企业家族化的倾向，同时也是稳定员工队伍的重要手段。产权分割由于涉及员工具体的利益，因此如果存在不公的情况，反而会在员工之间形成新的矛盾。产权分割工作本身就需要形成一个流程。
4、 形成科学的决策机制
在产权分割的基础上，形成股东大会，通过股东大会来选择经理人，这个流程的环节将是企业管理提升的最终完成阶段，对于国内的企业而言，很快实现这个流程是不现实的。必须说明的是，企业的最大股东虽然仍然是企业原来的领导者，但作为股东将不再直接干预企业的具体管理工作。管理权与股权的分割是现代企业管理的重要理念，而完全实现这一点需要时间。
管理升级的步骤还会存在着许多具体而微的流程，但无论如何，这个过程必须是充满理性的，它应该建立在法制的基础上。比如股东与经理人的权限、股东拥有的权力等等，都需要制度化。
此外，以上的流程都是管理流程，而作为企业，实现管理流程的核心仍然是业务的稳定增长，因此管理升级的契机一般都是发现了新的增长点，没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。
总之，管理升级对于企业而言，虽然是重要的，但合理进行管理升级同样重要，错误的升级导致失败的例子非常多，同样，希望用旧的管理平台去适应企业新的发展也会给企业带来危险。稳重而有序，这才是把握明天的成功之道。
问题与讨论变革
的成功1910年，彭尼将公司重新命名为J·C·彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的6个州。其后的30年中，公司的商店便从2家发展到近1500家。尽管彭尼公司取得了巨大发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到50年代时，公司所奉行的“一手交钱、一手交货”的生意经受到挑战。于是，1958年9月，彭尼公司开始试行信用卡购物。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服务。到1964年，经营成果明显表现出来：彭尼公司28％的销售额是用信用卡支付的。1964年，从500多万个经营收支帐户中所取得的收入达6亿美元。到1966年，使用信用卡的销售额已达全部销售额的35％。到1973年，则超过了全部销售额的38％。到1967年，彭尼公司已拥有1200万记帐户头。
问题3：彭尼公司管理变革的思路，表明管理适应能力的重要性，您的公司在管理变革的阶段，怎样才能适应当前的形势？
家族管理
的危害1976年，王安的新一代文字处理机问世了，它给王安公司带来了丰厚的利润：公司的销售额从1975年的7580万美元增加到1982年3.2亿美元，公司股票每股的利润从1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”──VS微型计算机。当1979年VS电脑全面推向市场时，它成了王安的第三种热门货。在以后的几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。1970年，王安公司在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是电脑王国的英雄，他所创建的王安公司亦曾几度辉煌，他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。王安实验室有三个天才的研发主管：考布劳、斯加尔和考尔科。王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。然而王安之子王列经营公司后，情况发生了转变。王列希望公司的产品能够系列化，这虽然是个好想法，但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上，举棋不定，并不断指责三位主管不顾公司利益。由此引发了公司上层之间的不睦，最终导致公司产品研制的停滞，以及高层主管的辞职。从此，引发了王安公司的衰落。
问题4：国内民营企业的管理往往存在家族式管理的问题，您怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？
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