美华管理传播网：惠普经销商大学：创造群雁式管理风范
◆导入语
（5分钟）
公司的领导人是公司的核心，在公司运营中发挥着极为关键的作用。因此，公司领导者的个人魅力和工作作风往往决定了一个公司的发展方向和企业管理文化。
◆创造群雁式管理风范
（15分钟）
群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手
问题 1：在您管理的公司中，您的下属能否独当一面？
长久以来，人们总是相信那些古老的领导风范。它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调及控制。使你把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的成员，最糟糕的是人们只会去做首领所交待的事，其他一概不动，只会继续等待下一步的指示。这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地继续领导企业，在激烈的市场竞争中，企业一定会溃不成军。
其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同群雁一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿即定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。
◆移责任的归属权
（10分钟）
身为领导者，他的工作是去创造环境，使得人们可以去拥有相应的主控权
问题 2：公司的每位员工是否有明确的责任的权利？
我们总是在每件事中间来回奔波，这种“野牛领袖”的性格，总是让我们想要去插手控制每件事。这就意味着我们在自己身上揽了太多的责任。这或许是你喜欢的行事方式，但如果这样做，会让你担负更多的责任，会感到没有头绪，事事不能顺心。所以，作为领导者应当对下属充分授权，将自己从繁琐的事务中解脱出来，去担负更重要的事。
那么又该怎样“授权”呢？如果你仅是学会怎样分工并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事。他们会继续问你什么结果是你所希望的，向你询问每个细节，并要你不断提供咨询和决策。不久，你花在这些事务上面的时间和精力有增无减，“授权”工作的方式最终未见成效。
所以，授权的工作在本质上是确定谁来负责，谁有权决定日常工作。行政首长的工作是明确和确定发展方向和目标，将达到目标的行使权交给下属，目标就是考核下属工作能力和业绩的标准。在实现目标的过程中，不要过多地干预下属的行为和决策，要使他切实地感受到自己的责任和权利。充分调动下属的能动性，建立群雁式的领导模式。
◆培养团队精神
（10分钟）
高昂的士气是指团体每一位成员都有的一种幸福感或满足感；团队精神是指团体每一位成员都希望接受你的领导的强烈意愿；这两者形影相随是一个常胜团体不可或缺的
拥有感和归属感对于建设一个团结奋进的团队非常重要。当你使得下属产生拥有感时，他们对工作的感受，就会和只有你一个人负责的情形大为不同。这种不同，就和一个工作小组的重要成员与一部机器中的齿轮的差别一样。当你以拥有权作为报酬，他们所受到的影响完全不一样。
对下属的关怀仅次于你作为一个领导者的职能。作为领导者，你最优先要做的是完成工作任务，其次是关心下属的工作概况和福利，最后才是自己的利益。这样一来，下属的忠诚程度必将提高，但这样做必须具备一些条件：首先，你的目标要值得，并可以努力去完成；其次，能表现出以上所说的优先次序。
肯定下属的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要尽量以于鼓励，帮助下属建立自信心，稳定工作热情。这样下属就能不断地提高工作能力，保持公司的发展势头，并能逐渐积累人才、吸引人才。
问题 3：团队精神对于保持公司的稳定和迅速发展，具有举足轻重的作用，你是否注意培养团队精神？
问题4：您从这个案例中得到什么启示？如果您负责贝尔，您会怎样做？
问题5：您的企业中，员工是否工作认真负责？是否有权决定他们职权之内的事，并为此承担相应的责任？
问题与讨论贝尔的一次
商展计划贝尔公司要准备一项盛大的年度商展，会间要展示新产品并希望促成销售、获得订单，所以必须拟定最好的计划。此，贝尔公司特别邀请了一位市场专家来主控大局。他花了几个星期的时间准备展台、宣传资料及展示品，但他没有告知贝尔正在进行的步骤，而当贝尔发觉距离商展揭幕只剩两周，要求他简短地报告他的计划时，竟发现他的报告与贝尔公司以往的做法截然不同。贝尔不同意他的计划，并坚持他必须加以调整。但是一切都已太迟，因距商展开幕时间太短而无法做任何调整。贝尔手下的几位经理只好勉强同意他继续执行该计划。出乎他意料之外，公司办了有史以来最棒的一次商展！展会增加了41％的订单；公司的展台成为会场中最耀眼且最受欢迎的主角。但商展结束次日，这位专家就挂冠离去，他说他无法在这种处处制肘的环境中工作。
作公司
的主人七十年代末，威尔先生的“波玛”公司（一家熟食品公司）仍以传统方式在经营。公司整体财务状况看起来颇为健全，然而还是有些地方不对劲。一些员工懒懒散散地工作着，他们蛮不在乎，粗心大意，因疏忽而造成许多错误，但却不愿对自己的所作所为负起任何责任，因为员工们认为“波玛”公司是威尔的公司。威尔对于竞争感到忧心忡忡。现在他领导的这个小地区的制造商和几家全国性的大竞争者相比，这些大公司能比“波玛”做更多的广告、更低廉的售价，并把他们逐出这个行业。除了这些全国性的大竞争对手，也有为数极多的地区制造商，它们小得可以对他们的本地市场提供额外的服务与品质，以取得竞争优势。尔的公司则相对过于庞大，在与小公司竞争时占不到便宜。因此，威尔感到自己的企业面临着严重的危机。威尔决定通过改组公司来解决问题。于是波玛公司的执行部门约见了厂内所有的员工，并且告诉并讨论他们的问题所在。同时，员工们成立了许多小组，聚集讨论如何决策。两周之后，员工们几乎一致同意，决定他们要承担公司的责任。
结果如何？玻玛公司的业绩在第一年就超过了原先设定的计划！新员工学习进展比预期还要快。整座工厂的品质得到大幅度提升，新的厂房也在一九八七年加入生产线。“品格”公司（一家著名的香肠生产商）从那时起，开始与“波玛”公司接洽，并且想与“波玛”有更多的生意往来。
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