杰出经理人《管理学》讲义：领导与领导力
领导与领导力
一、领导的定义
领导是一种管理职能，在企业组织中，董事、理事、厂长、经理、部门主管等都可归入领导的范畴。关于领导的涵义有多种的表述，如领导是一种对下属进行指挥和控制的统治形式；领导是为实现目标而实施的影响力；领导是一门激励下属努力完成任务的艺术；领导是权力、责任、服务的统一体等。
究竟什么是领导？领导可以定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。领导是有效管理的一个重要方面，是一项重要的管理职能，并直接影响到其他职能的发挥作用。领导与领导者是两个不同的概念：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程，从而引导人们达成某一目标。而领导者则是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现组织目标的人。
二、领导的权力
权力既是一种控制力，又是一种影响力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。“影响”意味着能使他人的态度和行为发生改变。“潜在”就是说一个人拥有一定的权力，尽管可能根本就未行使这种权力。例如，一个足球队的教练有权开除表现不好的队员，但是由于队员们意识到教练拥有这种权力因而严格要求自己，这样教练实际上就很少真正行使这方面的权力。没有行使权力，并不意味着他不拥有这种权力。一个领导者要成功地扮演其领导角色，实现其领导功能，就必须具备领导者的权力。权力是领导者在领导过程中影响他人的基础，领导的影响力是由权力派生而来的。
关于领导的权力，美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五种：
（一）法定权力
指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向下属发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。某位员工对不符合质量标准的产品要进行返工，是因为他知道质量标准是必须遵守的，返工是合法的要求。连队士兵听从连长指挥向敌军阵营发起猛攻，因为连长具有这种人们所接受的合法的职权。企业中的各级管理人员对其下属也拥有法定权力，这种权力是组织的等级指挥链所固有的。总之，一个人在组织中承担多大的责任，就应当有多大的权力。
（二）奖赏权力
指领导者通过奖赏他人的行为来影响他人行为的能力。或者是指领导者可以决定是否给予下属所期望的精神上或物质上的奖酬的权力，如领导者可借助发放奖金、提高薪资、推荐升职以及安排理想的工作和其他任何令人愉悦的东西来获得下属的服从和顺从。由于被领导者感觉到领导者有能力使他们的需要得到满足，因而愿意追随和服从他。可以说，领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越显得重要，那么他拥有的影响力就越大。
（三）强制权力
指领导者通过惩罚他人的不合心意的行为来影响他人行为的能力。即给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作甚至开除等惩罚性措施的权利。强制权利和奖赏权利一样，都是与法定权利密切相关的，如交通警察可以对违反交通规则的驾驶员发出罚款单或扣留驾驶执照，这些权利的行使都是与其所担负的工作和职务相关的。
（四）专家权力
指由于领导者具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师、高级技师等可能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人，因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡“内行当家”，其道理之一就在于此。
（五）感召权力
这是与个人的品质、魅力等相关的权力，这种权力是因为领导者具有好的思想品质、好的作风、好的风尚等，因而受到下级的敬佩。例如，黑人领袖马丁·路德·金，尽管法定的权力很小，但凭着他人格的力量，有力地影响着许多人的行为。同样的情形还见于电影明星、歌星、战斗英雄和其他具有表率作用的榜样人物身上。感召权力亦称为个人影响力。
（六）参考权力
这是与个人的经历、背景等相关的权力，如有些人因为与某领导者或某权威人物有着特殊的关系，可能因此具有与普通人不同的影响力，此称为参考权力。如董事长的夫人，她虽然不在公司担任职务，却可能对该企业内的员工产生影响力。又如，总经理的秘书，其头衔和职务都远低于部门经理，却可能令这些人对他或她敬畏三分。
总之，一个领导者获得影响力的途径是多样的。我们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。仅有职位权力的领导者只会是指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领袖。非正式组织的领导者并不拥有职位权力，但却能使他对周围的人一呼百应，其影响力就主要来源于其个人的力量。这从一个侧面说明，正式组织的领导者应该加强个人素质的修炼，以便在拥有职位权力的同时获得更大的个人权力。而且，不管运用哪种权力，都要注意运用权力的艺术。
三、领导的作用
尽管各种教科书对领导的作用有不同的解释，但作为组织中处于组织、指挥、协调和控制地位的领导者，他们在率领被领导者去实现组织目标的过程中总会扮演指挥者、协调者与组织者的角色，同时也发挥着指挥、协调和激励等方面的作用。概括起来，领导的作用主要有以下三个方面：
（一）指挥作用
在组织的集体活动中，领导者具有引导、指挥、指导和帮助组织成员最大限度地实现组织的目标的作用。在整个活动中，要求领导者作为带头人来引导组织成员前进，鼓舞人们去奋斗，去实现组织的目标。企业的生产经营活动，各种生产要素的合理使用，需要有企业领导者的正确指挥。
（二）激励作用
企业可持续发展的源泉在于各级管理者及员工的积极性、智慧和创造力，当他们的利益在企业的各项制度中得到切实的保障，并与其自身利益紧密联系时，其积极性、智慧和创造力就能充分发挥出来。因此，领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励下属的斗志，发掘、充实和加强积极进取的动力，使组织中的每个人自觉地融入组织的目标体系中去，为实现共同的目标而努力工作。
（三）协调作用
在组织实现既定目标的过程中，人与人之间、部门与部门之间发生各种矛盾和冲突，在行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此，领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面朝着既定的目标前进。具体而言，领导者需协调以下方面：
1、思想协调。组织内的每个人由于理论与思想素质不同，其工作责任心和积极性也不尽相同。另外，个人因素的不同使每个人的道德水平、心理素质也使其工作方法和工作作风也不尽相同，从而对工作的认识、看问题的角度、处事的风格可能存在差异。此外，受外部环境的影响，员工的思想上也会有分歧，因此，领导者要将思想协调放在首位。
2、目标协调。领导者必须不断地协调企业长远利益与短期利益，调整内部各种关系，使之与企业的战略协同一致。
3、权力协凋。为完成工作目标或任务，领导者必须授权，所以也需协调好权力与责任的关系。一方面要运用自己的权力对下属进行指挥、命令；另一方面要对下属权力的运用进行监督检查。
4、利益协调。企业中员工因价值观、自身素质等不同，往往存在对待利益问题的偏差，领导者应从员工的实际出发，在思想协调的基础上，依据现行政策及员工的贡献或绩效，予以利益上的协调。
5、信息协调。领导者必须注意信息的沟通，否则，就会指挥不灵、耳目闭塞，因此，领导者在上下级之间、下级相互之间要加强信息沟通与协调。此外，领导者还必须代表企业，与企业的相关利益者协调好各种关系。总之，领导者需要协调组织内部和组织外部间的各种相互关系，以保持组织内部和组织之间的和谐，完成组织的目标。
领导理论
一、领导方式理论
领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导者工作作风，它表现出领导者的个性。例如，有的领导工作起来大胆泼辣又主观武断、粗暴、独断专行；有的领导在工作中胆小怕事、左请示、右汇报，非得等上级有十分具体、明确的提示后才肯行事等。领导方式既是个性的表现，又影响着他所领导的工作群体的作风，从而影响工作群体的工作效率。
（一）勒温的三种极端的领导方式理论
关于领导方式的研究最早开始于德国社会学家勒温（P·Lewin），他于1939年提出了领导风格理论。他根据权利定位于谁，将领导类型分为三种形式：
（1）专制型领导——权利掌握在领导者个人手中，一切由领导者个人决定。领导者喜欢发号施令，不考虑别人的意见和想法，不愿与下属沟通，要求下属绝对服从，而且由领导者去监督执行情况。
（2）民主型领导——权利定位于群体。成员在很大程度上能参与决策，通过集体讨论，集思广益，他们在一定的范围内可以自己决定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权和灵活性。
（3）自由放任型领导——权利定位于每个成员个人。领导者很少运用自己的权力，在工作中给予下属高度的独立性甚至是“自由放任”。这类领导者主要依靠下属自己确定他们的目标以及实现目标的方法，而领导者充当信息的提供者以及与组织外部进行联系。领导只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成，而是放任自流。
以上三种领导方式各有其优点和缺点。专制型的领导者能够通过严格的管理达到目标，
但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主型的领导方式工作效率高，不但能实现
工作目标，而且组织成员有工作积极性和创造性；放任式的领导方式效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标。
比较三种领导方式的优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同的环境下都有成功的事例，例如，遇到紧急情况、发生内部矛盾，用民主的方法不能解决时，采取专制型的领导方式也许会更有效。关键在于如何根据实际情况，选择合适的领导方式。
这三种领导作风中还有不少变型。例如，某些专制独裁的领导者被看成为“开明的独裁者”，这些领导者在自行决策之前能够听取别人的意见。参与式领导者一种变型是支持型的领导者，他们认为自己的任务不仅是要同下属磋商，认真考虑他们的意见，而且还要尽其所能地帮助下属来履行职责。
（二）利克特的四种领导方式理论
利克特（R·Likert）是美国的一位心理学家和行为科学家。他曾长期担任密歇根大学社会中心主任一职，从40年代就开始了对领导问题的研究。通过对许多领导者和其下属人员的访问调查，利克特发现了四种基本的管理方式，如下图所示。
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方式1：专制的独裁型。领导者非常专制，对下级没有信心，不信任；下级根本没有同上级讨论工作的自由，不能过问决策的程序。下级的工作意识靠恐吓、威胁、惩罚以及偶尔的奖赏激发。
方式2：仁慈的独裁型。领导者仍然是专制的，但采取了家长制的恩赐式领导方式。领导者保持严格的控制，对下级就像主人对待仆人那样，可以以恩赐的态度给予信任和信赖。在解决问题时偶尔也征询下级的意见和看法。但下属在与上级讨论工作时感到不很自由。
方式3：协商型。领导者对下级有较大但并不充分的信任，他们仍然保持对最后决定权的控制。他们经常听取下级的意见并尽量积极采纳。下级与领导讨论工作比较自由。
方式4：参与型。领导者采用民主的形式，在所决定的事情上，完全相信和信任下属，他们只给下属指出一些方向，实行全面的集体参与，并按照一致的意见或多数人的意见做出决定。下属有充分的自由与领导讨论工作。
利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。利克特认为如果领导者以职工为中心，不仅注意职工的工作，也关心他们的需要和愿望，那么，这个组织的效率就高；如果领导者仅以工作为中心，不关职工的需要和愿望，这个组织的效率就低。如果领导者采取民主的方式来领导，则工作效率就高；反之，如果采取独裁的方式，则工作效率就低。
利克特认为，一个领导者不是以工作为导向，就是以职工为导向；这两种领导方式是相互对立的。研究表明：以职工为导向的领导要比以工作为导向的领导的效果更好。
二、领导行为四分图理论
美国俄亥俄州立大学人事研究委员会以亨普希尔为首的一批学者，从1945年开始研究领导行为，并提出了领导行为四分图，他们经过调查列出了1790种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。
（1）“关心人”的领导行为：注重与下属之间的友谊、相互信任、尊重下级的意见，关心他们的需求，分担他们的忧虑，鼓励部下与他交谈，对待所有下属一视同仁，帮助下属解决私事等，这是重视人际关系的领导行为。
（2）“抓组织”的领导行为：注重工作的组织、计划和目标，规定成员的工作职责和关系，建立明确的组织形态、信息沟通渠道及工作程序方法，要求群体成员遵守标准的规章制度。
按照“抓组织”和“关心人”的不同内容，他们设计了“领导行为描述答卷”，每次内容列举了15个问题，发给有关领导者进行调查。结果发现两种领导行为在一个领导者身上有时一致，有时并不一致，因此，他们认为领导是两种行为的具体组合。他们用“四分图”的形式将这一概念加以表示。根据调查结果在图上评定领导者的类型。这是以二维空间表示领导行为的首次尝试，为以后领导行为的研究开辟了一条新的途径。见下图所示：
三、领导方格理论
罗伯特·布莱克和简·穆顿在1946年出版的《管理方格》一书中就企业中的领导方式提出了所谓的管理方格理论，如下图所示。
布莱克和穆顿认为在对生产关心和对人关心的领导方式之间，可以有各种不同的混合领导方式。
(1．1)被称为贫乏式的管理。领导者既不关心生产，也不关心人，只求维持生产的起码水平。这样的领导自然是不称职的。
(9．1)被称为任务式的管理。领导者只注意工作效率，有效地组织和安排生产，并将工作环境安排好，从而使个人需求的成分对工作的影响降低到最低限度。在这种管理方式下，领导者严格控制下属，要求下属唯命是从，以保证工作效率。
(1．9)被称为乡村俱乐部式的管理。领导者只强调人的因素，强调满足人的需要，搞好人际关系，建立和谐的组织气氛，但对生产不关心，对指挥监督、规章制度等重视不够。
(5．5)被称为中间道路式管理。这是一种一般水平的管理。这种方式既不偏重人的因素，也不偏重生产的因素，保持组织需要和员工需要之间的平衡。这种方式往往会束缚生产的革新和员工的创造性。
(9．9)被称为团队（或战斗集体）式的管理。领导者对生产的关心和对人的关心都达到了最高水平。这种管理方式能使组织的目标和个人的需求最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得员工了解问题，关心工作的成果，员工和企业的利益相结合，这样员工就会自我指挥和自我控制，从而导致很高的工作效率和成果。
布莱克和穆顿认为，企业的领导者应努力地把自己的领导方式改造成（9．9）型的方式，以求企业的最高效率。但是值得指出的是，(9．9)型并不是在什么时候都是最佳的领导方式，要根据具体情况而定。
四、领导连续统一体理论
美国学者坦宁伯姆和施密特在1958年提出了领导连续统一体模型。他们指出；领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式，而是在这两种极端之间，以领导者为中心还是以下属为中心程度不同地存在着一系列领导方式。这些方式有相应的对下属的授权程度和决策方式，见图8-4所示。
图8-4中所示的7种领导风格，没有哪一种总是正确的或错误的，也没有哪一种是最好的或最坏的。在不同的领导者、下属和情景之中，有不同的最适合的领导风格。此外，组织环境和社会环境也会对领导风格产生影响。坦宁伯姆和施密特认为，一个成功的领导者，不一定是专权的人，也不一定是放任自流的人，而是能够针对不同环境采取恰当措施的人。例如，一个好的化学实验室主任，在设计危险化学品的使用时，他是专制的，但设计制定研究方向与计划时，他又是民主的
五、菲德勒的权变领导模型
这个模型是美国依利诺大学的教授菲德勒经过十多年的研究后提出来的。菲德勒是权变理论的创始人，也是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。从1951年起，经过15年的大量调查研究，提出了菲德勒模型。他认为，任何领导行为都可能是有效的，也可能是无效的。关键要看它是否与环境相互适应。领导者必须是一位具有适应能力的人。
菲德勒定义的环境包括以下三项内容：
1、领导者与被领导者的关系。这是指下属对领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。它是决定领导者在群体中的控制力和影响力的主要因素。
2、工作任务结构。指下属担任工作任务的明确程度，即表明任务的目的、方法和绩效标准的清楚程度。含义模糊不清的任务会带来一种不确定性，从而降低领导者对情景的控制度。
3、领导者的职位权力。指领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。
为了测定领导者的人格特征与情境之间的关系，菲德勒对1200个群体进行了广泛调查，也设计了一个“最不愿与之共事者”(Least Prefered Co-worker)问卷，简称LPC问卷。问卷由16组双极性问题组成，让作答者想出一个与自己最难共事者，然后对他进行评价。问卷以1-8等级计分，最后累加得分高者，说明即使对最不喜欢共事者，他也给了好的评价，那么，他一定是关心人而宽容的领导，属关系取向型。LPC得分低者则相反，他对人苛刻，是以工作为中心的，属于任务取向型。菲德勒运用LPC工具可以将绝大多数作答者划分为两种领导风格。当然，也发现有一小部分处于两者之间，他承认很难勾勒出这些人的个性特点。
菲德勒模型的下一步是根据三次环境变量进行评估。领导者与成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出：领导与成员关系越好，任务的结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力越氏。总之，三项权变变量总和，便可得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。研究结果表明：任务取向型领导者在有利或不利的情境下工作更有利（见下图），也就是说，当面对1、2、3、8类型的情境时，任务取向型领导会干得更好，而关系取向型领导则在中间状态的情境，即 4、5、6、7 类型的情境中会干得更好。
尽管有人批评菲德勒的权变模式在研究方法上和理论上都存在错误或缺点，但该模型确实为领导方式的研究做出了很大贡献。它强调的是，领导方式本身无所谓好坏，一个管理者的领导风格在一种情况下可能有效，而在另一种情况下则可能失败。
六、领导的生命周期理论
领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如下图示。
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1、命令型领导方式（高工作一低关系）
领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
2、说服型领导方式（高工作一高关系）
领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3、参与型领导方式（低工作一高关系）
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4、授权型领导方式（低工作一低关系）
领导者提供极少的指导或支持。
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
图8—6概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
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领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，内涵极为丰富，存在于领导工作的始终，一般包括统筹全局的艺术、用权的艺术、协调的艺术等方面。
一、统筹全局的艺术
统筹全局的艺术，又称为战略性领导活动艺术。美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理》中指出：“有效管理者做事必须首要的事情先做，而且专一不二。”由此可见，领导者应尽量不参加与己无关的小事，应集中更多的时间，专心自己的事业，抓好事关政策性、全局性、倾向性的工作和问题，严格按照“例外原则”办事，只管那些没有对下级授权的例外的事情。若整天忙忙碌碌，抓了芝麻丢了西瓜，这才是最大的失误。
领导者要养成对日常事物进行理性分析和分类处理的良好习惯，应根据工作的轻重缓急依次排队，不颠倒工作主次。
（一）常规事情规范化
对常规事情，领导者自己不必躬亲，可授权下级人员去做，但要规定具体要求、操作程序、考核指标和奖惩规则，使之规范化。
（二）一般事情案例化
一般事情是指有先例可循，有处理此事情的经验，但对其规律尚未完全认识的工作事项。应该珍视以往处理此事情的经验教训，但又不囿于以往经验，形成工作方案后交部属去执行，然后听取汇报，进一步总结经验。
（三）例外事情决策化
例外事情是指新情况下的新问题、新矛盾，没有先例，单凭经验难以处理的事项，对此领导者要遵循决策程序组织力量，群策群力，制订方案，督导实施，检查考评，全程调控和调适，从中总结经验，摸索规律，使之走向案例化和规范化处理模式。
（四）重点事项亲自抓
所谓重点事项，一是关键性，另一个就是薄弱性。关键性就是指与组织目标密切相关，并在一定程度决定领导工作成败的事项；薄弱性指因主客观条件不充分，使工作受到延误，或无起色，需要加强的事项。
二、领导者用权的艺术
领导者所拥有的权力，是领导者实施领导的基础和前提，领导者的权力主要有组织法定权和个人影响权两个方面。领导者只有在遵守组织法定权，又不断培养个人影响力的情况下，才能有效地发挥用权的艺术。
（一）要谨慎用权
要严格遵守法定权限，不对上越权和向下侵权，这是权力规则的基本要求。越权是任何上级都忌讳和反感的；而侵权既是对下级人格的不尊重，也会挫伤下级工作的积极性。在领导集体里，要相互尊重对方的权力，不应对不属于自己职责范围的事随意表态做主，否则会引起领导者之间互相猜疑、关系紧张，也会给思想意识不好的下级人员提供“钻空子”的机会。
不要轻易动用法定权力。如命令、指令，一般不宜过多和过细，要给下级自主活动的余地；奖赏惩罚不宜过频过宽。《孙子兵法》就有“数赏者，窘也；数罚者，困也”的见解。
不要炫耀权力，但在必要时却敢于坚决果断的用权。那些经常把自己的权力挂在嘴上，动辄能把你怎么样的人，是一种没有正确权力观的人，是一种浅薄的表现。但领导者在必要的时候却应坚决果断地使用权力，绝不优柔寡断，贻误大事。
（二）用权要讲求实效
用权主要应用事先诱导、警告、指示的方法，使下级从敬畏感出发，自觉服从领导，同领导者一致行动。如事先将组织法定权向下属详细宣布，使下级知道哪些事是他不能擅自做主的，他就会做到事事请示；哪些事是他有权处理的，能避免下级凡事都来请示，从而把服从建立在自觉自愿的基础上。
要善于运用权力对下属进行诱导和控制。批评与处罚，表扬与奖励，都是激励手段。适当扩大通报情况的范围行为，及时肯定一些人的积极、创造行为，必要时重申有关纪律和禁令，也能激励下属的进取心，创造性，并避免出现越轨行为。控制的主要目的是不要让行为偏离领导目标。所以应及时发现问题并果断处理。
使用奖惩也是一种用权。但必须同时做耐心细致的说服教育工作。赏罚必须公平，赏罚要就事论事。赏罚要及时，刺激作用才大。但使用奖惩手段，还需做一系列耐心细致的思想教育工作。如注意奖惩面的大小；注意奖惩的形式与宣布的场合；有时行事前给人打招呼，让人有思想准备，有的事后要和本人谈话，问问他们的感想和反映。奖惩一般都应公开进行，
必要时还要大张旗鼓的宣传，以便扩大教育面和影响面。
（三）要善于授权
授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，做出决定。
授权是一种比较灵活的领导方法，授权的程度受多种因素的影响，即领导者的知识、经验、能力、精力和工作习惯；下级的思想业务水平及预期获得成果的大小；组织的规模以及任务的重要程度。领导者如果能合理地授权，不仅能使自己摆脱日常事物的缠绕，而且能够使被授权的人受到很好的锻炼和获得成就感的激励。
1、因事择人，视能授权。择人的标准是能，就是看他是否有这方面的专长和处理该事的能力。授权不是提升职务，所以对人作全面考察，只要他能胜任该任务就行。
2、明确权责，适度授权。所谓明确权责，就是要向被授权人讲清所授予的权力和责任范围，讲清执行该任务要达到的具体目标。被授权人摸清了领导意图，就会干劲倍增，充分发挥主动性和创造性。还应向有关人员宣布该项授权，以便有关人员协助被授权人共同完成该项任务。所谓适度授权，就是要分层授权，只向自己的直接下属授权。授权一般是一事一授，有关任务完成了就及时收回权利。
3、授权留责，监督控制。授权留责是对下属充分信任的表现。授权没有卸责，出了问题，领导者者应勇敢承担责任，这样下属往后就乐意接受你的授权并大胆工作，领导者还要支持被授权人的工作，同时领导者仍需监督控制，以免偏离目标方向，或出现滥用权力的现象。
4、授权应注意的问题
（1）谨防“反授权”。就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级。
（2）防止“弃权”。就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。
（3）防止“越权”。就是大权旁落，下属行使了上司的职权。“越权”主要体现有：先斩后奏。做了事才向领导汇报；片面反映情况，设好圈子让上级领导钻，出了问题责任上级负；斩而不奏，封锁消息，自己说了算；多头或越级请示。
三、协调的艺术
在日常工作中，协调是一项十分重要的工作，有一位名人说过，领导的工作有60%是用在各方面的协调上。协调是讲方法的，也就要有协调的艺术。
协调艺术是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一处理、协调矛盾的方法与技巧。
（一）上行协调艺术
1、与上级领导者的交往要适度。主要体现在三方面：
（1）尊重而不恭维。下级尊重领导，维护领导权威是基本的组织原则，希望得到下级的尊重是领导者的普遍心理，但尊重不等于恭维，正常的上下级关系是建立在尊重领导、支持工作和维护威信上。
（2）服从而不盲从。下级服从上级是领导者实现领导的基本条件，是上下级关系的基本原则。即使领导的决策、做法有错误或个人与领导有不同意见，下级也应该服从上级，但在具体操作过程中应该采取适当的方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所保留、修正和变通。
（3）亲近而不庸俗。上下级之间既保持经常接触，又要保持一定距离。做到组织上服从，工作上支持，态度上尊重。下级只有通过正直的人格和工作业绩来赢得领导的好感，建立友谊。
2、要尽职尽责尽力而不越位。下级要明确自己的特定角色，努力按标准做好工作，又不越位。越位现象主要有四种：
（1）决策越位：不该自己决定的事情拍板决定。
（2）表态越位：表了不该表的态。
（3）工作越位：做了不该自己做的事。
（4）场合越位：不按场合要求摆正自己的位置。
3、创造性地执行上级领导者的指示。由于领导所制定的工作方针、计划、要求一般都是比较笼统的，因此下级必须在领会这些方针、计划的基础上，结合本单位的实际情况创造性地开展工作，这也是下级工作水平、能力的主要体现。
4、善于将自己的意见变成领导者的意见。下级只有善于使自己的意见被领导采纳，意见才会有实现的价值。在如何说服领导者采纳自己的意见上，有几点是要注意的：
（1）要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见。
（2）要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳。
（3）要选择适当的时间、地点和场合提出意见。
（4）建议中要有几种方案，留给领导者选择的余地。
（5）点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。
(二)对下协调艺术
上级对下级协调工作要遵循公正、平等、民主、信任的原则，主要体现在以下几个方面：
1、对“亲者”应保持距离。“亲者”是指与领导观点相近，接触较多者。开明的领导应与“亲者”保持一定距离，这样做有几点好处：有利于团结大多数；有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；避免因容易迁就“亲者”而陷入泥潭；利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。成功的领导者都是以一种超然的、不受感情影响的方式来看待同下属的关系的。领导者要提倡与下属打成一片，赤诚相见，对下属不分亲疏，爱护团结，一视同仁。
2、对“疏者”应当正确对待。“疏者”是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到“疏者”往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客观、公正对待“疏者”，应有将“疏者”当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。
3、对下级须尊重以礼。主要体现在要尊重下属的人格尊严，以礼相待，尊重下级的进取精神，维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。
4、对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平”。
（三）平行关系协调
同级之间的关系协调遵循以下几点原则：互相尊重，平等相待；相互信任，坦诚相待；为人正直，光明正大；相互学习，彼此宽容。
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