一堂北京大学MBA实战案例课：《将在外，君命有所不受？》
一堂北京大学MBA实战案例课《将在外，君命有所不受？》本中心提供该案例只用来作为课堂讨论的材料。作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与否。出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。
万科人事任免程序
A分公司炒人事件
万科A分公司营业总额占整个公司的20%。A分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。
1998年初，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。根据《职员手册》的规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。
公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手调查此事。在调查过程中公司了解到，A公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消该辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论认为，按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》明确规定辞退员工的程序，即在辞退一个员工之前，须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职工委员会意见下进行。由此看来，A公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到A公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。
职委会在收到事件调查报告之后，提出了异议。他们对此质疑：既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意地辞退？那员工的利益如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工的意见表示反对，并且认为这样的先例决不能开。
人力资源部和职委会争持不下
于是，人力资源部和职委会就这个事情发生了激烈的辩论。下面是一些代表性发言。
A：如果我是这个分公司的总经理的话，我不会辞退这个销售主管。理由是这样的：第一，万科是一个一贯提倡要尊重制度的公司，A分公司总经理应该对这个制度有一个很好的理解；第二，从一个总经理的角度来说，他是一个分公司的领导，在领导的艺术和领导技巧方面，他应该注意具体操作的方式方法。在这件事情的处理上，如果他简单地接受销售经理的意见，那么，无论从公司的企业文化和规章制度来看，还是从他本身的领导技巧来说，恐怕都有点不是很合适。所以我觉得不应该炒掉这个销售主管。
B：销售主管可以和销售经理的意见相悖，但是必须先把份内的工作和任务完成，然后再提出异议，而不能不执行上级的命令。我觉得他的行为直接影响了工作，所以他必须得炒。
C：我也认为应该炒。万科是一个有制度的公司，有统一企业文化的公司。A分公司总经理、副总经理、销售部经理是总部派出去的，应该对万科的文化有比较深刻的了解。在这种情况下，每个人都是理性的，但他们依然做出辞退这个销售主管的决定，说明这个决定一定经过了深思熟虑的，并不是贸然冲动之下的决定，对于这样的决定我们应当予以尊重。
D：我认为不可以炒，有两个理由。第一个理由：做事要名正言顺。名不正，言不顺，事不成。这个人是该炒，但不是现在炒。最可怕的事情是，公司炒了这个人之后，对其他人的影响会非常之大，特别是部门经理这个级别。第二个理由，这名本地业务主管公开不听部门经理的话，这个部门经理一定也有责任，至少双方都有问题，而不仅仅是下属一方的问题。为什么平时不注意充分沟通？
E：A公司占万科集团20％的销售成绩，刚刚换完了整个领导层，从总部派过来的这三个人急于想把已经受到伤害的业务做上去。这三个人都是公司费很大精力过选拔和调配派遣过去的。我非常理解他们所承受的经营的压力，再一点就是，如果真的那个销售经理辞职了，短期内确实很难有人能顶得上去的。我们要考虑一线经理的感受。既然A公司总经理也参与了处理此事的过程，而且他也坚持他的观点，我认为还是得牺牲这个销售主管，下不为例。我这样的处理是为了更好地保证这个公司的正常运作，保持这个新班子的士气，否则明年这个公司利润将大大受损。另外在职员手册上也明确规定，上司与下属因工作发生冲突，下属应该首先服从上司，暂时保留自己的意见。但该名主管不服从安排，已经影响到公司迫在眉睫的销售状况，继而影响到今年的利润情况。所以，我觉得该炒。
F：《职工手册》第七章第九第十第十一条都是关于公司辞退员工这样的条例。这位销售主管在工作中违反了万科的其他条例，没能在有不同意见的情况下执行上司的决定。但是他所犯的这种错误，还不足以马上把他辞退。《职工手册》规定，员工不能够胜任工作的时候，要通过培训或者调整工作岗位，如果仍不能胜任工作，才要把他辞退。在目前的情况下，对于他的处理，最适宜的办法是降职或者调整他的工作单位，而不是马上把他辞退。
……
最后，人力资源部和职委会把他们的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层，交由万科的董事长和总经理王石处理。于是，出现了本文开头的故事。正要兴冲冲度假的王石，此时必须要亲自断这个官司了。
问题与讨论：
1.如果你是王石，你认为该如何处理A分公司销售经理炒人事件？
2.万科目前在中国的房地产业排名榜首，您认为在内部管理方面万科哪些经验值得借鉴？
3.为什么企业跨地域发展，在中国的背景下尤其要重视制度化？
4.论述异地管理企业文化的重要性？
《将在外，君命有所不受？》案例使用说明
一．教学用途
1.本案例适用于“人力资源管理”部分的总分支机构人力资源集权与分权管理，企业文化等内容的教学和应用研究。
2.本案例宜于MBA学生课堂集中讨论，以帮助学生深刻理解总经理在企业文化塑造过程中的核心作用和文化对企业跨地域发展的重要作用。
二．讨论参考题
1.如果你是王石，你认为该如何处理A分公司销售经理炒人事件？
2.万科目前在中国的房地产业排名榜首，您认为在内部管理方面万科哪些经验值得借鉴？
3.为什么企业跨地域发展，在中国的背景下尤其要重视制度化？
4.论述异地管理企业文化的重要性？
三．背景信息
当事人的回顾：
解冻，1965年出生，南京工学院（今东南大学）无线电系本科毕业，上海交通大学管理学院MBA，目前在职攻读上海交通大学管理学博士学位。曾于中国深圳彩电总公司深圳RGB电子有限公司工作，1992年加入万科企业股份有限公司，1996年任公司人事部经理，2000年任公司人力资源部总经理，2001年任公司人力资源总监兼人力资源部总经理，1997年5月起作为监事会职工委员会代表出任公司监事。
公司派出的三个人都是人力资源部经过选拔和调配派遣过去的。我非常理解他们所承受的经营的压力，再一点就是，如果真的那个销售经理辞职了，短期内确实很难有人能顶得上去的。我们要考虑一线经理的感受。既然A公司总经理也参与了处理此事的过程，而且他也坚持他的观点，我当时考虑，还是得牺牲这个销售主管，下不为例。我这样的处理是为了更好地保证这个公司的正常运作，保持这个新班子的士气，否则明年这个公司利润将大大受损。
但是职工委员会不同意我们的决定，于是我们共同商讨此事。从功能上来讲，职委会同人力资源部是对立的，我代表资方，它代表劳方。但是，事实上职工委员会也帮助我们解决了很多问题。公司规模小的时候，很多问题可以通过当面沟通解决，但现在企业发展速度很快，企业规模不断变大，原来容易沟通和解决的问题，现在会在沟通上出现一些困难。员工和公司对有些问题的理解，可能因为角度不同，容易出现理解上的分歧，这时候就需要一个中立的第三者来进行调解。在这个意义上，职委会可以扮演一个相对客观的角色。职委会并不是一个不辨是非、不明事理、无条件地偏袒职工的部门。我们人力资源部门要经常征询职委会的意见。职委会也有权力向更高的管理层汇报，寻求更高一层的支持。职委会的委员是民主选举产生的，完全通过职员选举产生，要辞退职委会的委员必须征得全体职委会的同意。实事求是地讲，职委会的权限也是相对有限的。但是职委会有其存在的实际作用，也有其存在的某种象征意义。只要它存在着，就会对我们管理层形成一种监督和压力。
职委会的章程是不需要董事会审批的，它是自发的企业内部的一个群众性组织。有人会问，这个职委会如何保证它的独立性？万科在搞股份化改造的时候，有一笔职工股没有直接分配，而是留存起来成为一个职工基金，专属职委会所有。职委会的相关职员的薪酬就是从这个基金里支付的。所以，从某种角度上来讲，万科从制度上保证了职委会的独立性。
在和职委会充分沟通之后，还是没取得一致意见。我们就将有关这个问题的处理意见汇报给当时的总经理王石先生。最后总经理决定不开除这个销售主管，让他回去上班，同时给予其降职降薪的处分。这个决定导致那个销售经理辞职离开了公司，而原来的A公司总经理和副总经理继续留任。这是最后的结果。
在做出这个决定之前，我们和A公司两位老总做大量沟通，在作通他们的工作后，我们才决定收回成命，宣布不开除这个销售主管。我们觉得销售经理的辞职可能是不可避免的了，但是另外两位老总的应该是比较稳定的，尽管他们会有一些不同意见和看法。就这个事情本身，不仅仅是我一个人力资源部经理就能解决的。王石总经理也亲自跟这两位老总进行了充分的沟通，交换看法，使他们能从内心深处认识和理解这个问题。对这两个地区老总来说，他们能够在万科公司晋升到这个位置的本身，就说明他们对万科的文化和制度也是了解和认同的。当他们处理这个问题时，只不过是被眼前的短期经营压力和利益遮蔽了眼睛而已。但一旦有人去提醒他们一下，他们还是会看清其中的利弊是非和主次关系。这也是我们对于我们自身培养的干部的一个基本的信任度。我们的实践也说明了这一点。对这个销售部经理来讲，他是当事人，他处在这种局面下，有他自己的局限性，这导致他最终的离职。
人力资源的工作在企业的长期发展中起着非常重要的作用，万科现在的成功和发展也得益于这一点。在人力资源部和企业的创利部门之间划分轻重位置时，绝大多数企业都会把创利部门看得非常重要。但万科不是，万科既高度重视企业的创利部门，更重视公司整体的管理制度的严肃性和规范性，重视企业的文化。企业的一些价值观和企业的决策者有很大的关系。譬如万科董事长平时可以去登山飞翔，但在企业紧要关头时，他就会出来做出重大决策，这正是他起作用的时候。董事长要把舵，他要把整个万科集团的舵。王石董事长是一个具有理想主义色彩的人，相对来讲比较追求公正性。我认为这是万科能够长期持续发展的一个非常坚实的基础。我对这个企业价值观的认识也有一个过程，这类事件的演变和处理过程实际上是万科公司一个逐渐进步的过程。一个企业的成长是要经过很多这样那样的案例来教育所有员工的。事实上，这个案例出来以后，在万科的历史上就不会再出现类似的违反程序炒人的事情了。在某种程度上，避免了在各个分公司发生人事冲突事件。事实已经教育了大家，告诉大家你们应当怎么做。
这个事件的处理，迫使企业的经营管理层面临着一个价值观和现实的业绩之间的一个平衡问题。公司发展到今天，规模需要进一步扩张的时候，我今天对这些问题的理解和我当时的理解，其实已经产生了很大的不同。也就是说，如果今天再发生类似的案例，甚至比这个案例更复杂的情况下，我会更强调价值观。在企业跨地域发展过程中，如果出现的任何案例都要当成特殊情况来处理，那么老板就很难控制得住，到最后公司甚至会彻底失控。
一旦公司把这样一个案例做出来，或者把它大张旗鼓的宣传之后，实际上已经明确告诉大家，这条底线大家最好别去碰。当然，这样会导致在处理人事问题上的效率可能会低一些。我们认为，能够过五关斩六将进入万科这扇大门的职员，都是社会上非常优秀的人士。他们中间的绝大部分人都是愿意把事情做好的。如果出现这样或那样的一些问题，其实也是个别情况。这也是我们跟其他企业对员工的判断上不一样的地方。基于这样的判断才发展出了万科这样的文化。如果我们认为需要像防贼一样地去防着我们的员工，那么我们公司发展的就应该是另外一套文化。所以，这归根结底还是对员工的一个认识问题。万科对员工采取的是一种信任的态度，采取以正面激励为主的激励方法。
企业的任何一项制度、一项决策，一定决定下来，就必须坚决执行贯彻下去。可能大家短时间没有看清楚这项决策的意义所在，一旦看清楚以后，企业的最高决策者就应该义无返顾地执行这样一个决策。在万科的历史上，我们曾经面对过很多类似的决策，甚至比这样的决策更难的一些决策我们也都碰到过。但万科一贯的做法是，一旦想清楚了，就会坚决执行这样一个决策。包括我们从多元化向专业化的转变过程中，从贸易为主业向地产为主业的转换过程中，我们也曾经面对过很多的诱惑。但万科一旦将战略目标制订下来，就绝对不会顾虑这些诱惑，义无返顾地走下去。从万科历史上诸如此类的案例当中，我们都会找到相似的解决线索——万科会更注重长期利益的。
万科分公司的总经理面对的压力是非常大的，他不仅仅面对利润的压力，还面对着总部职能部门的监管，这样的监管不仅仅是人力资源系统内的，还包括财务包括技术方面的一些监管。我们公司不提倡所谓的“疑人不用”和“用人不疑”这样的说法。作为一个现代企业，每一个人实际上都出于一种受监控的状态，尽管他本身他有充分的自主权。这样的企业文化，公司所有的员工都必须遵守，包括所有的地区总经理、职能部门的总经理、甚至所有的集团高层管理人员，也包括董事长本人。这样的文化从上到下建立起来以后，就不存在什么信任不信任的问题了。现代企业更多的是通过一套制度来进行管理。万科已经形成这样的一种管理体系和文化——做任何事情必须要通过相关的部门和程序来办。这样做表面看起来可能会带来效率的某种损失，但实际上却能够保证公司的运作是安全的正常的，从长远来讲是高效的。这对分公司总经理也是一种负责任的做法。通过这样一些案例的处理，分公司的总经理和我们人力资源部会站在一个相对公平的角度来考虑这些问题。即便是辞退职员，也尽量做到让被辞退者心服口服。
四．分析要点
（一）分析路径
1.从短期和长期的角度分析坚持制度的利弊以及王石作为企业最高领导人在塑造企业价值观过程中的作用。
2.从重视人力资源管理，最高领导人的稳定性和企业文化等方面分析万科内部管理的过人之处。
3.分析制度在中国的文化背景下解决企业跨地区经营的难题的重要作用。
4.从解决分公司与总部目标一致性和管理地区差异性两个角度分析企业文化的作用。
（二）关键要点
1. 王石最后的决定是不开除这个销售主管，同时给予其降职降薪的处分。
从短期来看，这一决定的代价是损失一个战功卓著的销售经理，保留了一个不听话的业务主管；但从长期来看，正如当事人解冻所说，“这次案例之后，在万科的历史上就不会再出现类似的违反程序炒人的事情了。在某种程度上，避免了在各个分公司发生人事冲突事件。事实已经教育了大家，告诉大家你们应当怎么做。”
王石作为企业的最高领导人，在企业核心价值观的塑造过程中处于灵魂地位。在这件事的处理上王石看重的并不是一时一事的得与失，更看重制度的严肃性。从长期来看，这一做法坚持了组织公正和制度的首要地位，明确了组织的核心价值观，从最大程度上降低了组织的内部交易成本，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
2.万科之所以取得今天的成绩，除了体制方面的优势之外（它是1992年最早在深圳上市的公司，政府只掌握15％的股份，受政府干预较少，重大的决策都是要通过代表众多股东的董事会集体做出来的。这在中国企业界是比较少见），卓越的内部管理是其成功的关键因素，这是因为：
第一，万科比大多数企业更重视人力资源管理，更重视人力资源部门的作用，从而保证了公司专业化管理实践的实施，以及职业经理人才的成长。人力资源管理有两个重要特点：一是隐蔽性。人们往往很难把一个企业成功归于人力资源管理系统的成功，这从侧面体现了人力资源管理隐蔽性的特点。另一个特点是难以模仿，一个组织的人力资源管理体系即使非常公开，别的企业也很难模仿。它是一种独特的知识，一种难以学习难以模仿的系统知识，因此也是企业竞争优势的重要来源。
第二，万科有一个理想主义比较浓的董事长。企业的最高领导人是企业核心价值观、企业文化塑造过程中的灵魂人物。王石任董事长上长达20年左右，领导人的稳定保证了万科核心价值观的稳定性和持续发展的连续性。这在中国企业是少见的。是不是不换董事长和总经理的公司就一定能持续发展？不一定，但董事长和总经理像走马灯一样的换来换去，公司一定不能持续发展。
第三，得到员工高度认同的企业文化为万科长期持续发展打下了非常坚实的基础。万科较早地创建了一套完整的员工培训体系，让职员有系统地接受公司价值观的熏陶和培训，长期以来培养了一批又一批年轻的具有理想主义色彩的专业管理层。这些有相近价值观的管理层又创造了一个在中国人看来可笑、哗众取宠、近似迂腐的，但是在西方企业中已司空见惯的现代企业制度。
3.一方面，中国文化的特点决定了企业要做大必须制度放在首位。马克斯·韦伯对中国文化的研究表明中国人有两个特点：第一是重视实质理性，缺乏形式理性（或工具理性）。所谓形式理性（或工具理性）即指制度规章。中国人缺乏形式理性，中国人重视实质，形式好坏并不在乎；而西方人非常重视程序，重视制度。社会学家认为中国人属于情景中心即根据每件事的特别价值来分别对待，以寻求某种公平。比如，原则立场可以在很大程度上取决于当时的人和环境。中国人可以根据不同的情境随遇而安，可以随自己的性格个性而改变。第二是关系取向，比如说建立非正式的网络，培养感情，通过非正式途径来改变一些习惯模式。换句话说，中国人不太重视制度程序，注重的是人治，可以为了眼前的效率而违反既定的程序和预定的规则，可以变通。
另一方面，跨地区经营的企业更需要坚持制度。跨区域经营的公司面临的难题表现为总部的战略目标和经营政策不能完全贯彻下去，这在中国这种文化背景下表现更明显——“天高皇帝远”，“将在外君命有所不授”。而地产行业是地域性最强的行业，因此上述矛盾在万科体现得尤为突出。正如解冻所说，“万科在跨地域发展过程中，出现的任何案例都要当成特殊情况来处理，那么总部就很难控制得住，到最后公司甚至会彻底失控”。
当中国其它房地产企业还处于“人治”的阶段时，万科反其道而行之的做法表面上看起来损失了眼前的效率，但实际上从长期来看，可以防止企业犯致命的错误。这也是万科异地经营成功的重要原因。
4.异地管理的第一个难题是就是解决总部和分支机构目标一致性的问题。异地管理成功的前提是要让每一个分公司的管理者，每一个分公司的员工，都能够真正地从事有组织的努力（即微观单位的努力方向和整个组织的努力方向保持一致）。保证微观单位有组织的努力，制度只是表面的层次，最关键的还是企业文化。以万科为例，由于各个分公司的管理团队和员工对企业文化具有高度的认同感和成就感，才能将万科总公司的目标、组织的利益放在首要的位置。
异地管理第二个难题是地区差异化的问题。差异并不一定就是总公司控制分公司的障碍。地区差异处理得不好是一项负债，处理得好就是一项资产。一个组织一个社会得以发展的最基本的条件就是人与人之间具有的差异性带来的创新。如何使这个差异形成资产而非负债的关键还要靠坦诚沟通的企业文化，而坦诚的沟通是以人和人之间的信任关系为基础。组织行为学研究表明，组织的公正可以导致人和人之间的信任关系，进而提高员工对组织的忠诚度。万科坚持组织公正的企业文化使得企业的制度真正得到员工的信任，员工之间能够和包括王石这样的企业最高领导进行双向的、平等的、坦诚的沟通，能够通过沟通形成一个学习的过程，从而使得地区差异成为万科的资产。
案例附件
一．案例背景资料
1.企业内部资料
（1）万科的人才理念——人才是万科的资本
人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
公司致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。
职员将在万科度过生命中一段美好的工作年华。
工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。
公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。
经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和环境中。
万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，所以公司倡导健康丰盛的人生。
公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。因此，企业有责任关心人的社会生活。
企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，职员不仅要满足基本生活要求，还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。
（2）万科1998年职业经理年宣传提纲
A.万科职业经理的核心素质：从工作观念、管理技能、专业技能方面体现。
B.职业经理与新兴企业：新兴企业在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。
C.专业化精神是职业经理的本色：万科强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造宽广空间。
D.人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训：培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一，实现职业经理在万科的可持续应用和发展。
E.工作效率实现职业经理的竞争优势：对于职业经理而言，工作效率优异者必将淘汰低效率者。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍。
F.企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态：万科致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业经理的创业激情；以人为本的公司文化增强万科对职业经理的凝聚力；万科倡导健康丰盛的人生，促动职业经理观念的革新和灵活。
（3）万科职业经理核心素质
工作观念：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；接纳差异，用人所长的领导心胸；善待客户，一切从市场出发；尊重规范，不断改进；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，工作计划性强；客观敏感把握，控制到位。
管理技能：善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；有效授权控制得当；培养直接下属，鼓励别人学习；科学决策；压力管理；组织管理；时间和会议管理。
专业技能：精通本行业的专业技能；知道如何应用；有系统的理解能力；专业创造力。
二．案例教学反馈
1.从 2001年10月开始，本案例在北大光华管理学院《中国MBA实战案例研讨》（授课教师：黄铁鹰教授）课程上共经历过5次课堂检验，先后共有约500名MBA学生选修此门课程。授课方式将经济学和管理学的基本原理同商场的实战经验相结合，并经由张维迎教授和梁钧平教授理论点评和提升，有机地将理论和实践联系起来，获得学生广泛的好评。
2.学生观点
(1)在万科出现的A分公司销售经理炒人事件暴露出来万科用人制度上的一个两难境地：一是要异地复制就要制度标准化，不能允许有太多的个性化存在，还有就是一定要保证企业总部的控制权，绝对不能太过放权；二是企业用人的机构不是在总部而是在基层，企业总部如何能保证合式的人在做合适的事。这个矛盾其实就是集权与分权的矛盾。异地复制中最容易出现的问题是管理失控，它的危害和后果无疑是非常严重的，可能导致企业最终放弃一项业务。因此要管得住就要抓住人权，并且用制度加以保障。因此，我相信万科提出的“专业化、人、制度”三个根本是实实在在要做的，而不是为了宣传才信手拈来的。因为他不这样做就不可能走下去。在这个事件中其实没有最好的解决办法，因为解决这个问题和公司的发展战略是两个层面的事情：既然公司的发展战略已经确定了，就断然不会为了一个两个人而去改变，并且还要去维护作为战略载体的制度。也就是说，在这件事中，销售主管为轻，销售经理也为轻，制度为重。因此职委会才会做出激烈的反应，王石最终做出的决定也是维护了制度的权威，因为对他来说，制度才是最重的。
(2)万科的异地复制靠的是“人和”的复制。天时难以复制、地利更难复制，那么万科又如何去复制它的成功呢？万科坚守了自己的原则和制度。职业经理人之所以能专业化，是因为大家共同遵守一套游戏规则；规则之所以可贵，不仅是它能告诉你该怎么做，更重要的是它能使你的行为对别人而言是可预测的。规则是信任的基础，也是“人和”的要义。
(3)中国民营企业的平均寿命只有7.05年，而万科做地产做了十五年却依然蓬勃向前自然有他多方面的原因，可对制度的尊重在其中一定是必不可少的一环。就像王石所说的：“万科可以没有王石，但却不能没有制度。”很多民营企业只所以短命，很大程度上是因为过于依重企业家的个人能力，而忽视了制度的完善。更多情况是虽有制度，但遇到具体问题时却一味的寻求变通，使得制度形同虚设。而万科却为了制度的尊严宁愿牺牲掉眼前看得见的经济利益，以这样的形式来推行制度就不仅仅是停留在纸面上，而是让对制度的尊重深入到每个员工的心里，根植于企业的文化中。企业家的个人能力对于一个初创阶段的企业来说是最重要的，但对于一个已成一定规模的企业来讲更重要的是他的制度安排和制度能否得到尊重，能否真正的贯彻执行。
(4)有许多企业的制度写得比万科的好得多，几乎每个企业都说自己以人为本，但是为什么超过万科的公司并不多呢？原因之一恐怕在于万科制度的严肃性。企业制度定出来不是为了看的，而是要企业全体员工按照制度去做的！在困难和危机面前，修改制度很容易，执行制度却要付出代价，因此能够坚持自己制度的企业不多。万科能够这样做，很可能与王石本人有关系。想想看，如果王石在攀登珠峰的漫漫长路中有些许违规动作后果将是怎样的？！许多成功人士喜欢玩高尔夫球，原因在于玩高尔夫能够训练自己按照标准行动的能力，但那毕竟是娱乐，王石则将自己置于危地之中，就难得多了。
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