你懂HR吗？你的人力资源管理知识测评《人力资源管理基础 试题与答案》
你懂HR吗？你的人力资源管理知识测评
《人力资源管理基础 试题与答案》
人力资源管理基础 试题一、单项选择题1．被被西方经济学家和管理学家称之为第一资源的是（） A.信息资源 B.自然资源 C.人力资源 D.资本资源2．一个人维持心理健康，调适心理压力，保持良好心理状态的能力是（）A.智商 B.情商 C.财商 D.心商3. 在管理形式上，现代人力资源管理是() A.动态管理 B.权变管理 C.静态管理 D.权威管理4.在管理体制上，现代人力资源管理属于（ ）A.被动反应型 B.以事为中心 C.以人为中心 D.主动开发型 5. 在管理技术上，现代人力资源管理（ ） A.追求精确性和艺术性照 B.以事为中心 C.追求科学性和艺术性 D. 规章办事6. 一个国家或地区的人口总体的数量表现，是形成人力资源的自然基础是指（ ） A.人才资源 B.劳动力资源 C.人力资源 D.人口资源7.用来表示现实人力资源相对数量的指标是（） A.人力资源率 B.劳动力的参与率 C.人力资本率 D.人口出生率8. 人力资源开发与管理的基础和最基本的作业是（） A.工作分析 B.人力资源规划 C.绩效管理 D.薪酬管理9.衡量人力资源质量的指标不包括（） A.健康卫生指标 B.职业技术发展状况C.劳动态度指标 D.营养保健指标10. 影响人力资源质量的因素是（ ） A.技能训练因素 B.家庭经济因素 C.地区卫生设施因素 D.营养因素11. 人力资源管理的角色不包括（） A.企业战略规划的参与者B.企业雇方的支持者C.企业的业务伙伴者 D.企业的知识管理者12. 人力资源管理基本任务的具体表现不包括（） A.求才 B.用才 C.训才 D.育才13. 人力资源管理的内容不包括（） A.人力资源规划 B.绩效管理 C.职业生涯管理 D.档案管理14. 不属于人力资源管理职能是的（） A.人力资源获取 B.人力资源整合 C.人力资源培训 D.人力资源维护15. 人力资源管理部门的人员类型不包括（） A.专家 B.高级行政经理 C.通才 D.业务员16. 人力资源管理者的技能要求不包括（） A.专业技术知识 B.管理变革能力 C.经营能力 D.协调能力17. 日本企业人力资源管理模式的特点不包括（ ） A.终身雇佣制 B.注重内部提拔 C.年功序列制 D.人力资源配置市场化18. 人力资源管理中最具有激励与效力的职能是（ ） A.获取 B.报偿 C.开发 D.维护 19. 人力资源管理部门的传统组织结构的设置往往采用（） A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.直线职能制 20. 依据职工的年龄，工龄、经历和学历来确定工资和晋升的制度是（） A.终身雇佣制 B.弹性工资制 C.职务工资制 D.年功工资制二、多项选择题1. 影响人力资源质量的因素有（ ）A.人口总量 B.教育培训 C.先天遗传 D.人口迁移 E.营养2. 衡量人力资源相对数量的指标有（ ）A.人力资源率 B.人力资源总量 C.劳动力参与率 D.人力资源转移率 E.就业率3.人力资源质量的衡量指标包括（ ）A.健康卫生指标 B. 劳动力参与率 C.职业技术发展状况D.劳动态度指标 E.教育状况指标 4. 关于现代人力资源的质量构成，有人提出了“五商”的的说法，它包括（ ）A.智商 B.心商 C.情商 D.逆商 E.财商 5. 影响人力资源人口迁移的主要原因包括（ ）A.农村向城市流动 B.城市向农村流动 C.人们流动能力的强弱D.国家间人口迁移 E.从不发达地区向发达地区流动6. 人力资源质量的具体内容包括（ ) A.体质和智质 B.能力素质 C.心理素质 D.道德品质 E.情商7. 人力资源管理的职能包括（ ）A.获取职能 B.调控职能 C.开发职能 D.激励职能 E.维护职能8. 人力资源管理的基本任务具体表现在（ ）A.求才 B.用才 C.激才 D.留才 E.护才9. 人力资源的获取主要包括( )A.人力资源规划 B.工作分析 C.平等就业 D.员工招聘 E.员工录用 10. 优秀的人力资源管理者要帮助企业创造独特的竞争优势，需要扮演的角色是企业的（ )A.人事业务精通者B.规划参与者 C.变革推动者 D.员工的支持者 E.知识管理者11. 人力资源管理部门的人员类型包括（ ）A.支持型人员 B.专家 C.协助型人员 D.高级行政管理 E.通才12. 人力资源维护的职能活动主要包括( )A.劳动关系 B.劳动保护 C.平等就业 D.员工安全与健康 E.公平对待 13. 人力资源管理者的技能要求包括（ ）A.专业技术知识 B.管理变革能力 C.财务部门知识 D.经营能力 E.沟通能力14. 美国文化的理性主义特征在人力资源管理上，体现为强调管理的( )A.制度化 B.法制化 C.计划化 D.人性化 E.专业化 15. 人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出的柔性特征是 ( )A.和谐和融洽 B.协作 C.韧性 D.敏捷 E.灵活 16. 在未来的发展中，作为企业“战略伙伴”和“战略先导”地位的人力资源管理部门扮演的角色是（ ）A.适应者 B.经营者 C.支援者 D.创新者 E.监督者 17. 从人际关系时代到行为科学时代，人事管理的特点是( )A.从监督制裁到人性激发适应者 B.从惟我独尊到意见沟通 C.从消极惩罚到积极激励D.从感情投资到权力控制 E.从专制领导到民主领导 18. 人力资源管理的全球化主要表现在人力资源管理( )A.战略的全球化 B.管理体制的全球化 C.管理者全球化 D.技术手段的全球化 E.全球化企业文化建设 19. 日本人力资源管理模式的特点是（ ）A.终身雇用制和年功序列制 B.合作性劳资关系 C. 精神激励为主要方式 D.有限入口和内部提拔的用人制度 E.薪酬刚性化和调节的市场化20.小型企业人力资源管理部门的设置特点是（ ）A.没有人力资源管理专家 B. 管理职能出现专业化分工 C.有人力资源管理通才D.有负责人力资源管理的高层领导 E. 工作重心是招聘、培训、薪酬事务性工作三、填空题1. 人才资源是指一个国家或地区具有较强的管理能力、_______、创造能力和______的人的总称。2. 人力资源由作为一定人口总体中的有劳动能力的人口的总和，其总量表现为人口资源的____________与________的乘积。3. 我国规定劳动年龄为男16-60岁，女16-55岁。在_________内的人口是构成我目劳动者的主体，是人力资源的主体；4.劳动力资源是指一个国家或地区在________范围之内有劳动能力的人口的总和。5. 人力资源开发的目的是开发人的____________，提高人的______________。6. 在百人以下规模的小型企业中，通常由______处理人力资源管理问题。7. 以客户为导向、以流程为主线的新型的组织结构中,人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作人员划分为三个部分：即服务中心、_______和________。8. 目前，新型人力资源管理组织机构表现为两种形式：一是人力资源管理___________；二是人力资源管理___________，9. 一个企业的人力资源管理活动有企业人力资源管理_________（包括人事经理或主管）和______________（直线部门经理）同时完成的。10. 美国人力资源管理模式的特点是，注重市场调节、等级化和____ ___、________和劳资关系的对抗性。11. 国际人力资源管理的演变，可以依照不同的时期和所依据的管理理论划分为经验管理阶段、科学管理阶段、———————和____________四个发展阶段。12.日本企业普遍实行“___________、__________的用人制度，员工的升迁和调配具有__________和_________的特点。13. ___________是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。14. 21世纪知识经济时代，企业的核心竞争力是人才，而人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源的管理面临新三角：_知识型员工、__________、_________________。15. 21世纪人力资源管理部门逐渐成为能够创造价值并且维持企业核心竞争力的战略性部门，人力资源部门的重点，一是为企业发展战略的制定和实施出谋划策、制定方案；二是创建_____________。16. 人力资源管理外包的原因是组织内部_____ __和____________的经常变化。17. 人力资源的___________是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。18. 21世纪，人类进入知识经济时代。_______与_____________优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体核心竞争力的标志。19. ________是诸多生产要素中唯一具有能动性的生产要素，这是人力资源与其他资源最根本的区别。20. 劳动适龄人口＝__________×_____________________四、简答题1. 简述人力资源、人口资源、劳动力资源和人才资源的含义2. 简述人力资源、人口资源、劳动力资源和人才资源四者的关系3. 简述人力资源管理的内容4. 简述人力资源管理的任务5. 简述人力资源管理的职能6. 简述人力资源管理者的角色7. 简述人力资源管理者的技能要求8. 简述现代人力资源管理面临的挑战9. 简述战略性人力资源管理的特征10. 简述20世纪70年代，人事管理发生质的变化的具体表现11. 试比较美国和日本人力资源管理模式的差异12. 简述人力资源质量的衡量指标13. 简述未来人力资源部门组成的特点14. 简述年功序列制的内涵15. 试比较人力资源管理部门与直线部门的活动分工五、实训题1. 惠普公司的人本管理1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。资产137亿美元，销售额164.3 亿美元，利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有５０人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对职工们的信任程度。惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣１２名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。惠普公司不愿涉足于消费品市其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。既然终身聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是其公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的职工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘任者的质量。惠普公司重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本。公司要求各级领导亲自力下级讲课。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴；公司还鼓励优秀的年青人员到邻近有关大学进行脱产选修有关课程，公司允许他们利用部分的工作时间，也给报销路费。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度；即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节；可得到一份额外收入。另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满10年后公司还另赠10股。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。惠普公司提倡职工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠比公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路。惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性。综上所述，惠普公司以人为本的管理给人的感觉是“员工进了公司后，就像进了温暖的家。问题：（1）惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式？在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任？（2）试想，作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你还打算在哪些方面提高企业的凝聚力？2. 国企人事经理的“人事经”去国有企业中国外轮代理总公司的人力资源采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见人力资源部经理隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 （1）人事部是干什么的？我以前在中远集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划；二是为企业招募优秀人才；三是想方设法留住人才；四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。 （2）国企该如何留住核心员工 外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一优势。有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。 （3）人事经理如何做人事？我刚到人力资源部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人力资源部之前,我总觉得人力资源部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。我虽然在国企人力资源部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。
思考题：（1）传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ （2）你如何理解本案例的最后一句话？3.MBA等于高层管理者吗？ 在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？ 一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，2009年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。 齐先生，29岁，2011年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。 问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？4.高能的教训高能实业有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为现在的已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合性企业。公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并透过贸易与投资等商业活动，来配合企业的多元化、国际化经营。公司除了贸易之外，还逐步开拓新的领域：食品和食品制造业。高能实业有限公司有员工共400多人，从公司的员工结构看，平均学历相当高，目前有博士硕士20多人，本科以上学历者占整个公司人数的60%以上，而且从公司员工的专业背景看，绝大不多数以上员工都是理工科背景，如销售食品的员工以前是学食品的，销售化工产品员工以前是学化工的，还有少部分的勤杂工，在高中或高中学历以下。但是令人难以相信的是公司所有员工中没有市场营销专业毕业的。公司的人力资源经理说，不懂产品专业知识的销售员是卖不好产品的，况且公司代理的产品本身有一定的技术含量，一般在销售产品的同时需要提供售后服务。高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹，营业额曾达到过十几亿元，然而近两年情况越来越差，2002年的营业额只有3亿多元，大部分的销售额集中于少数几个懂销售知识和销售理念的员工身上，然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。现在，公司不但不能开发新的市场，原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。 案例思考题：（1）高能公司在人力资源管理方面存在什么问题？(2) 以高能公司为例，说明企业如何进行有效的人力资源管理活动？5. 张厂长的管理模式张力同志是2012年调任北方液压件厂厂长的。他原是北方高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。张厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金10元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。张厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣100元，而且是累进式罚款，第二次罚200元，三次罚30元。我厂才扣10元，算个啥？但张厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在2月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从3月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过张厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。张厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，张厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，张厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”张厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。张厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？…… 张厂长皱起了眉头。 思考题：（1）张厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？（2）如果你是张厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？6. 得克萨斯州仪器公司的成功秘诀美国得克萨斯州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。得克萨斯州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财务是否改善，人是否适应。公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，比如，提前进行员工开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且为公司发展储备了管理人才。除此之外，公司十分重视通过招募来吸引适合公司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划：鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。在于员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。思考题：(1)得克萨斯州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？(2)得克萨斯州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？ (3)你认为得克萨斯州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？7.人力资源管理—沃里科公司的“第二个春天” 1983年11月3日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10％过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了3／4，只剩下500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增力叮。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。 只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达•霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白•泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。”请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声不向地接受了此项命令。在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信， 1点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才口厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。”在这个工厂工作了12年的欧文弗说：“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。”到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。1983年的一个周未，电视机厂2000多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：“电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。” 思考题：（1）沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？（2）在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？（3）试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？(4)请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？8. 赛马不相马”——海尔的人力资源管理海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生，在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着很好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，不是非常注重文凭和学历。人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。另一方面，岗位轮流制更是让人觉得企业中“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔严格的内部管理制度，如员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没错误的平庸之辈也被归入批评之列；能上能下的用人机制更让人感到无所不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力资源开发思路的一个契机。海尔的用人理念有独特性，不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，这是导致干部放纵自己的理论温床。强调“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主管局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏认为，企业主要领导不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维护这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分发掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能吸引来人才、留得住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚加入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
（1）海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制表明选聘主管人员主要采用的是什么方式？
（2）从案例中我们可以看出，汪华为认为凭着他的文凭应该获得升迁，你认为是否正确？理由如何？
（3）从案例中我们可以看出，海尔的人力资源开发原则有哪些？
（4）海尔严格的规章制度和让员工很有大压力的批评和奖励制度在一定程度上体现了哪些理论观点？
（5）为了发挥新进入企业大学生的能力，使他们乐于和企业共同发展，你认为首先需要做的工作是什么？9. 实地考察某企业人力资源管理部门 （1）实训目标①通过考查企业人力资源部，使学生对人力资源管理部门有一个直观的、形象的初步认识②了解人力资源管理部门的组织结构、职能和工作流程。 ③观察、了解人力资源管理者需要具备的能力、素质。（2）实训内容 ①在本市选择一家企业，组织学生参观了解该企业的人力资源部门。 ②由人力资源管理部门负责人：介绍企业人力资源管理部门的情况，包括组织结构、部门职能和部门的工作流程。 ③参观企业其他部门和生产流程，为企业设计人力资源部门组织结构。（3）实训组织①组织学生进入企业参观②以学生个人为单位，或者4-5人组成一个小组完成公司人力资源部门组织机构设计的任务。 ③制作完成后，要求学生针对设计的公司人力资源部门结构进行说明，在班级内进行交流展示。10. 撰写人力资源管理模式比较调查报告 （1）实训目标①通过浏览大型门户网站和人力资源管理网站了解美国、日本、德国人力资源管理模式。②收集人力资源管理资料，了解各国各种人力资源和人力资源管理的现状。 ③通过人力资源管理模式的比较分析，认识各种人力资源管理模式的特点，探寻中国式的人力资源管理模式。（2）实训内容 ①浏览新浪网、搜狐网等大型门户网站和中国人力资源开发网、中国人力资源网、HR369人力资源论坛、HR管理世界、世界经理人等专业网站认知各国人力资源管理模式。 ②网上收集各国人力资源管理模式的资料，了解各国人力资源管理的现状，比较各种人力资源管理模式。 ③观察各国人力资源管理模式，分析该模式给各国人力资源管理和企业经营管理活动带来的影响。④综合分析上述资料，总结不同人力资源管理模式特点和优劣。（3）实训组织①以学生个人为单位，或者2-3人组成一个小组完成此任务，可以给小组各成员分配任务，以免重复。②将收集到得资料进行分析整理，形成分析报告，并在班级内进行交流。 人力资源管理基础试题答案一、单项选择题1.A 2.D 3.A 4.D 5.C 6.D 7.B 8.A 9.D 10.D 11.B 12.C 13.D 14.C 15.D16.D 17.D 18.B 19.D 20.D二、多项选择题1.BCE 2.AC 3.ACDE4.ABCDE 5.ACDE 6.ABCDE 7.ABCE 8.ABCDE9.ABDE10.ABCDE11.ABDE 12.ABCDE13.ABE14.ACE 15.ABCDE 16.ABCDE 17.ABCE18.ACE 19.ABCD20.AE 三、填空题1. 研究能力、专门技术能力2.平均数量、平均质量 3.劳动年龄段，4、“劳动年龄” 5.潜能，素质 6.经理 7.业务屮心、专家中心 8.共享服务中心、服务外包9.专业人员、各项业务主管10.制度化科学管理、刚性工资体系 11.权变管理阶段 D.战略管理阶段12.有限入口、内部提拔” 、“有限入口” 、“按部就班、内部提拔”13.能本管理 14.知识工作设计、知识工作系统15.企业文化16.投资结构、工作量17.柔性管理18.人力资源、知识资本 19.人力资源20.总人口、劳动适龄人口占总人口的比重四、简答题1.简述人力资源、人口资源、劳动力资源和人才资源的含义答：（1）人力资源是指一个社会在一定范围内为社会创造物质和精神财富、推动社会和经济发展的具有体力劳动和智力劳动能力的人们的总称。 （2）人口资源是指一个国家或地区的人口总体的数量表现，是形成人力资源的自然基础。 （3）劳动力资源是指一个国家或地区在“劳动年龄”范围之内有劳动能力的人口的总和。 （4）人才资源是指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总称。2.简述人力资源、人口资源、劳动力资源和人才资源四者的关系答：人口资源和劳动力资源突出了人的数量和劳动者数量，人才资源侧重人的质量，人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。四者的关系见图1和图2。 file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png 人才file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.png 劳 资源file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.pngfile:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.png 人 人 动 口 力 力 人才 劳动力资源file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.png资 资 资 资源源 源 源 人力资源file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.png
人口资源 图1人口资源、人力资源、劳动力 图2 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的包含关系 资源、人才资源四者的数量关系3.简述人力资源管理的内容答：（1）人力资源规划（2）工作分析与工作设计（3）人力资源招聘与配置 （4）人力资源培训与开发 （5）职业生涯管理 （6）绩效管理 （7）薪酬与福利管理 （8）劳动关系管理4. 简述人力资源管理的任务 答：人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略要求，吸引、保留、激励与开发企业所需人力资源，促成企业目标实现，从而使企业在市场竞争中得以生存和发展。具体表现在：①求才，通过招聘、调动、引进等方法，招收新员工，不断形成和补充企业人力资源，获取人力资源，吸收、寻求优秀人才和组织适用的人力资源；②用才，恰当使用组织的人力资源，惟才是举、人尽其才、才尽其用，发挥人力资源对经济发展的递增作用；③育才，即通过培训、教育、开发，提高人力资源质量，激发员工潜力；④激才，通过激励机制和措施，调动员工的工作积极性，发挥人力资源的能动性；⑤护才，通过卫生保健、劳动安全、平等就业等措施保护劳动者合法权益，养护人力资源的持续劳动能力；⑥留才，尊重人才、爱惜人才，保持员工队伍的稳定，留住组织所需要的各类人才。 5. 简述人力资源管理的职能 答：（1）人力资源获取职能（2）人力资源整合职能（3）人力资源奖酬职能（4）人力资源调控职能（5）人力资源开发职能（6）人力资源维护职能 6. 简述人力资源管理者的角色 答：（1）人力资源者是企业战略规划的参与者（2）人力资源者是企业的业务伙伴者（3）人力资源者是企业员工的支持者（4）人力资源者是企业变革的推动者（5）人力资源者是企业的知识管理者（6）人力资源者是企业人事业务的精通者7. 简述人力资源管理者的技能要求 答：人力资源管理角色的演变对人力资源管理者，特别是对企业的高层人力资源管理者提出了更高的要求，要求他们成为“人员方面的专家”，成为企业战略管理过程的伙伴。略性高层人力资源管理者的技能要求应包括以下几个方面：（1）专业技术知识 （2）管理变革能力。即促使变革发生的能力，如建立关系、管理数据、领导与影响等，和理解变革的能力，如革新精神与创新性。（3）经营能力。力资源奖酬职能 8. 简述现代人力资源管理面临的挑战 答：（1）经济全球化的挑战（2）企业文化将成为人力资源管理的核心（3）技术进步的影响（4）组织管理模式的改变（5）劳动队伍结构的变化9. 简述战略性人力资源管理的特征答：（1）人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，重视决策的制定和选择过程，注重人力资源战略与组织整体战略以及职能战略之间的统一和协调，在组织的发展与变革中起着关键的协同作用 （2）组织结构具有较高的灵活性，在时间上注重较长时期内的变化和规划 （3）管理的对象和行为不仅包括传统人事管理中的普通员工，而且包括企业的各级管理者和各类专家 （4）视外部环境对人力资源政策和措施的影响。 10. 简述20世纪70年代，人事管理发生质的变化的具体表现答：（1）人性基本假定由X理论转向Y理论，“以人为本”的人本管理思潮出现；（2）组织高层经理亲自过问有关人的管理工作； （3）对人事管理人员素质、能力等要求提高；（4）对人力资源管理工作投资增加；（5）重视管理者培训，人的管理培训是重点首选内容；（6）人力资源管理被提高到组织战略角度考虑；（7）出现了对人力资源会计理论与实践上的探索。 11. 试比较美国和日本人力资源管理模式的差异 答：美国和日本人力资源管理模式差异，体现在人力资源管理的各个层面上，如表1-1所示。表1-1 美国、日本人力资源管理模式比较
国家比较项目美国日本
价值观能力主义及提倡公平竞争、个人主义适当的能力主义、忠诚及团队精神
等级差异以职能联系的管理等级非常普遍的等级
雇佣制度短期雇佣，流动性强，劳资买卖关系终身雇佣制
晋升制度专业化历程和快速提升非专业化历程和缓慢升迁
工资制度职务工资是主要形式，刚性工资年功序列制，弹性工资
劳资关系行业工会形态。对抗性的劳资关系，员工归属感弱企业内工会的形态。合作性的劳资关系，员工归属感强
人际关系对立，人际关系淡薄，人际理性，制度化管理，顺序是法、理、情和谐，人际微妙，和为贵，顺序是情、理、法
管理手段集中在特定范围的特定工作，突出专业化工作轮换、范围灵活
招聘与引进全球范围内的发达市场体制重视教育，崇尚名牌大学，强调基本素质，注重于学校合作
员工培训企业和社会并重，侧重于技术和管理的培训重视员工素质，内部培训作为企业经营的基础，包括具体技能管理制度、经营理念、价值观、企业文化、行为准则等
绩效考评能力主义，强力表现，快速考评、迅捷晋升、现实回报、无情淘汰的考绩制度年资序列制和日本式福利管理，重视能力、资历和适应性三者平衡，晋升机会平等
薪资水准市场化运作、能力、绩效贴现基于教育、学历和服务年限
员工参与管理采取个人决策方式，决策过程自上而下，决策速度快，但不利于增强员工的参与感。形式：目标管理制、员工代表咨询会议、员工建议制、作业小组、员工股份制等采取集体决策方式，决策过程自下而上进行，员工在决策过程中的参与感增强。形式：质量圈、劳资协议会、合理化建议、禀议制、目标管理制、无次品运动等
社会保险制度疾病保险除六个州外，不存在强制性社会保险制，但可参加自愿保险有法律规定，在保费内政府可给予资助
失业保险强制性保险，保费由各州自行确定强制性保险，保费由雇员、雇主各分担一半
老年残疾保险强制性保险，要求所有公民参加强制性保险，只规定就业人员必须参加，保费由雇主、雇员平均分担
工伤事故保险只有不存在强制性社会保险的几个州才实行强制性工伤事故保险，但发生事故，雇主必须采取措施补偿部分行业实行，保费由雇主负担
12. 简述人力资源质量的衡量指标 答：（1）健康卫生指标。如平均寿命、婴儿死亡率、每万人口拥有的医务人员数量、人均摄入热量等。 （2）教育状况指标。如劳动者的人均教育年限、每万人中大学生拥有量、大中小学入学比例。（3）劳动者的技术等级状况指标。如技术职称等级结构、每万人中高职人员所占的比例等。（4）职业技术发展状况（5）劳动态度指标。如对工作满意程度、工作努力程度、工作负责程度、与他人的合作性等。13. 简述未来人力资源部门组成的特点答：（1）高层管理人员领衔，许多企业设立人力资源副总裁，分管人力资源开发与管理；（2）大批年龄较轻、学历较高、知识面广、心态较积极、易接受新事物、能力较强、工作干劲大的优秀人才加盟人力资源部门； （3）人力资源管理部门的预算费用明显提高。 14. 试比较人力资源管理部门与直线部门的活动分工 答：企业人力资源管理部门和直线管理部门在人力资源管理活动方面的分工如表1-2所示。表1-2人力资源管理部门与直线部门的分工
活动内容直线部门的活动人力资源管理部门的活动
人力资源规划·向人力资源部门提交人员需求计划，配合进行内部人力资源供给情况调查·汇总各部门计划，平衡和预测公司需求·预测公司的人员供给，拟订平衡供需的计划
工作分析·向人力资源部门提供工作分析信息，配合人力资源部门修订岗位说明书·组织实施工作分析·根据调查的信息，编制职位说明书·与其他部门沟通，修订岗位说明书
招聘、甄选与录用·列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析（若无岗位说明书）·向企业人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型·描述出工作对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员设计出适当的甄选方案·同候选人进行面谈，作出最后的甄选决策·根据规划确定招聘的时间、范围·发布招聘信息；对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管，配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选·给新员王办理各种入职手续·制定出员工晋升计划
培训开发·根据具体情况，将雇员安排到不同的工作岗位上，并对新雇员进行指导和培训·向人力资源部门提出培训的需求·参加有关的培训项目，并进行培训反馈 ·制定培训形式、培训项目和培训责任等·汇总各部门的需求，拟定培训文件，制定培训计划 ·准备培训用材料，组织实施培训计划·收集反馈意见，并培训评估
职业生涯管理·对下属的职业进步情况进行评估·向员工提出个人的职业发展的建议·制定职业发展计划和晋升制度·职业咨询和指导
绩效管理·具体确定本部门考核指标的内容和标准·参加考核者的培训·具体实施本部门的考核·执行绩效辅导·与员工进行沟通，制定绩效改进计划·根据考核的结果向人力资源部门提出相关的建议 ·制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式以及步骤等·指导各部门确定考核指标的内容和标准·对管理者进行考核培训·组织考核的实施·处理员工对考核的申诉·保存考核的结果·根据考核的结果作出相关的决策
薪酬管理·向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平·评价员工的工作绩效，以便人力资源管理部门根据员工工作绩效适当地调整他们的报酬·根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量·制定组织福利计划和由组织提供的服务项目的总体方案 ·设计工作评价体系·执行工作评价程序·进行薪资调查，审查报酬的公平性·制定薪酬体系，包括结构、方式和标准·核算员工的具体薪酬数额·办理各种社会保险 ·审核各部门的奖惩建议
劳动关系管理·根据维护健康劳资关系的需要！建立一种互相尊重、互相信任的日常工作环境·具体实施企业文化建设方案·在就集体合同进行集体谈判的时候，同企业人力资源管理人员共同工作·直接处理员工的有关意见·密切注意员工情绪，对可能导致劳动者不满的问题的根本原因进行研究和诊断·制定企业文化建设的方案并组织实施·建立沟通渠道，受理员工的各种意见·就如何处理雇员申诉对管理人员进行培训，协助有关各方就申诉事件达成协议
15. 简述年功序列制的内涵 答：年功序列制是指依据职工的年龄，工龄、经历和学历来确定工资和晋升的一种制度。它主要包括年功序列工资制和年功序列晋升制两部分。其主要内涵是员工的工资待遇随员工本人的年龄和企业工龄的增长而逐年增加，在管理者的提拔使用和晋升制度中都规定了必需的资历。因此，组织中各层管理者的地位高低与年龄长幼之间呈现较为整齐的对应关系。“年功序列”制度是日本人力资源管理的另一个重要支柱，它对于稳定组织高级管理者队伍、培养各层的管理人员，缓和劳资矛盾、增强员工对企业的向心力起到了十分重要的作用。五、实训题1. 【对应知识点的页码P22-28 任务四】（1）惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式？在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任？答：惠普公司的坚持以人为本的管理，重视人的宗旨。惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。惠普公司员工管理的灵活方式有以下六种：①实行走动式管理。公司领导经常深入工作现场，与员工进行面对面的思想交流。了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重；②高度信任员工，让工程师们可以随便到实验品仓库取用所需物品，而不问具体用途；③宁可让公司利润受损，也不轻易辞退员工；④重视员工培训教育，不惜工本，不限方式，不问学习后去留；⑤制造创新气氛，允许技术人员可以随时停止工作去进行实验；⑥用目标管理法取代指令式管理，且在行动中具有较大灵活性。管理中企业道德和社会责任体现在：注重人才发展；关心职工利益；重视职工福利并从一些细节上体现了公司对员工关怀备至，比如员工生日礼物等。 （2）试想，作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你还打算在哪些方面提高企业的凝聚力？答：尊重与信任是企业管理的第一宗旨。员工只有感觉到自己被尊重、被信任，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。而惠普公司做到了从细节处关心内部员工。企业任何时候都要以人为本，激发了员工的主人翁意识，员工关心公司就会像关心自己一样，所以还应该加强以下方面：①不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。②鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。③肯定人格尊严，对人保持不变的尊重。人格尊严主要包括：和谐的工作环境；明确的个人前途；开放的沟通渠道；足够的隐私空间；充分的培训机会；平和的离职安排。2. 【对应知识点的页码P15-17、P22-25；任务二、任务四】（1）传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？答：传统的人事管理是以人与事的关系为核心，以组织、协调、控制、监督人与事关系为职责，以谋求人与事相宜为目标的一种管理活动。现代人力资源管理是以人为中心的战略性管理，与传统的人事管理有着明显的区别，两者之间的区别可以概括为表1-3所示的十个方面。表1-3现代人力资源管理与传统人事管理的区别
比较项目现代人力资源管理传统人事管理
管理视角视员工为第一资源，资产视员工为负担、成本，
管理目的组织和员工录用的共同实现组织短期目标的实现
管理模式以人为中心、激发活力、开发潜能以事为中心
管理形式动态、全过程的、系统化管理，静态、孤立的、分割式管理
管理方式人本化管理、强调民主、参与命令式、控制式，制度控制和物质刺激
管理策略更注重长远，强调整体开发，战术与战略相结合侧重近期当前，战术性管理
管理技术追求科学性、艺术性照章办事、机械呆板
管理体制主动开发型，强调加强事前管理被动反应型，多为事中或事后管理
管理手段采用新技术，计算机软件系统手段单一、人工为主
部门定位生产效益部门单纯的成本中心、非生产效益部门
管理活动重视培训、开发潜能放在首位重使用，轻开发
管理层次战略决策层操作执行层
管理内容内容丰富、注重对企业文化的认同，主动地创造性工作侧重岗位培训、技能提高，简单的事务性工作
管理性质战略性、整体性战术性、事务性
管理深度劳资双方员工
（2）你如何理解本案例的最后一句话？人力资源者是企业战略规划的参与者；是企业的业务伙伴者；是企业员工的支持者；是企业变革的推动者；是企业的知识管理者；人力资源者是企业人事业务的精通者。3. 【对应知识点的页码P15-16 任务二】答：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。 于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。 齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。 我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。 另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。4. 【对应知识点的页码P9-16 任务二】答: （1）高能公司在人力资源管理方面存的问题有：公司员工结构不合理，过分强调专业知识，忽略了营销知识。该公司一直致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并不是什么研究机构，员工虽然学历高，但是不懂得营销理念和手段，还是不行。（2）企业要进行有效的人力资源管理活动，就必须要结合自身的情况，制定一系列符合现实的人力资源管、理策略，不盲目招收高学历的员。并且，重视员工的开发，使得事得其人，人尽其才。5. 【对应知识点的页码P15-16 任务二；P18-22 任务三；P22-28 任务四】答: 该案例中，张厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，张厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上张厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明张厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，张厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，张厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。6. 【对应知识点的页码P17-22 任务三；P22-28任务四】 答：（1）得克萨斯州仪器公司获得竞争优势的原因是重视人力资源的开发，把人力资源看成是企业的一项巨大资产，把加强员工开发视为公司三大主导目标之一。（2）得克萨斯州仪器公司的人力管理活动重视员工的开发，尤其是对员工技术能力的开发，对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了深入了的研究。（3）得克萨斯州仪器公司在人力资源管理理念以及技术方面都值得其他企业借鉴，把人力资源管理提高到战略高度，重视人才，为吸引人才不惜花费大量的资源。7. 【对应知识点的页码P17-22 任务三】 答: （1）沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？ 日本与美国人力资源管理模式的融合使沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”（2）在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？美国并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪是主要矛盾。人力资源开发与管理没有一个统一的、标准的、不变的模式,它必须随着企业外部环境的变化做出相应的调整。（3）试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？“以人为本”的管理理念，鼓励员工参与企业管理，激发员工的创新思维。在日本的企业人力资源管理中，十分注重用员工参与等激励方式来调动员工的积极性，让员工主动地参与管理，改进自己的工作效率，协调企业与员工的关系。(4)请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？美国和日本人力资源管理模式差异，体现在人力资源管理的各个层面上，如下表所示。美国、日本人力资源管理模式比较
国家比较项目美国日本
价值观能力主义及提倡公平竞争、个人主义适当的能力主义、忠诚及团队精神
等级差异以职能联系的管理等级非常普遍的等级
雇佣制度短期雇佣，流动性强，劳资买卖关系终身雇佣制
晋升制度专业化历程和快速提升非专业化历程和缓慢升迁
工资制度职务工资是主要形式，刚性工资年功序列制，弹性工资
劳资关系行业工会形态。对抗性的劳资关系，员工归属感弱企业内工会的形态。合作性的劳资关系，员工归属感强
人际关系对立，人际关系淡薄，人际理性，制度化管理，顺序是法、理、情和谐，人际微妙，和为贵，顺序是情、理、法
管理手段集中在特定范围的特定工作，突出专业化工作轮换、范围灵活
招聘与引进全球范围内的发达市场体制重视教育，崇尚名牌大学，强调基本素质，注重于学校合作
员工培训企业和社会并重，侧重于技术和管理的培训重视员工素质，内部培训作为企业经营的基础，包括具体技能管理制度、经营理念、价值观、企业文化、行为准则等
绩效考评能力主义，强力表现，快速考评、迅捷晋升、现实回报、无情淘汰的考绩制度年资序列制和日本式福利管理，重视能力、资历和适应性三者平衡，晋升机会平等
薪资水准市场化运作、能力、绩效贴现基于教育、学历和服务年限
员工参与管理采取个人决策方式，决策过程自上而下，决策速度快，但不利于增强员工的参与感。形式：目标管理制、员工代表咨询会议、员工建议制、作业小组、员工股份制等采取集体决策方式，决策过程自下而上进行，员工在决策过程中的参与感增强。形式：质量圈、劳资协议会、合理化建议、禀议制、目标管理制、无次品运动等
社会保险制度疾病保险除六个州外，不存在强制性社会保险制，但可参加自愿保险有法律规定，在保费由政府可给予资助
失业保险强制性保险，保费由各州自行确定强制性保险，保费由雇员、雇主各分担一半
老年残疾保险强制性保险，要求所有公民参加强制性保险，只规定就业人员必须参加，保费由雇主、雇员平均分担
工伤事故保险只有不存在强制性社会保险的几个州才实行强制性工伤事故保险，但发生事故，雇主必须采取措施补偿部分行业实行，保费由雇主负担
8. 【对应知识点的页码P9-16 任务二；P27-28任务四】答：（1）海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制表明选聘主管人员主要采用的是内部提升的方式。（2）应该在汪华刚进入企业时就了解他的想法，想办法克服他的不正确观念，同时承认员工这种需求并给予满足。（3）海尔的人力资源开发原则是赛马不相马，在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。（4）海尔严格的规章制度和让员工很有压力的批评和奖励制度在一定程度上体现了科学管理理论、强化理论和X理论观点。（5）为了能够发挥新进入企业大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，应该首先和他们进行广泛的沟通，了解他们的需求和各方面的情况，然后在此基础上采取相应的措施，9. 【对应知识点的页码P9-14 任务二】 设计的公司人力资源部门结构——中型企业人力资源组织结构图file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image010.jpg 图1某中型企业人力资源组织结构图10. 【对应知识点的页码P17-22 任务三】人力资源管理模式有很多，主要有美、日、德、中等四种典型模式，四种模式差异比较如下表所示。 美、日、德、中四国人力资源管理模式差异file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.jpg
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