哈佛力作【职业经理手册】《上任第一年》 (原书第二版) 非常难得，建议收藏！
哈佛商学院力作【职业经理手册】《上任第一年》 (原书第二版) 非常难得，建议收藏！哈佛商学院著名MBA教授
琳达·希尔（Linda A. Hill）
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大部分走上管理岗位的人，在最初一段时间里都是懵懵懂懂的，很多人会有一点“终于有手下可以差遣”的得意，但对于成为团队“当家人”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天发现，自己似乎掉到了陷阱当中。管好下属如同架着一群猫向前走，困难得让自己精疲力竭。 管理者必须学会以不同的方式来看待工作，必须发展出崭新的思维和行为模式。成为管理者，意味着要扮演完全不同的角色，要大幅调整自己的时间分配，另外也需要具备完全不同的技能。 管理别人不是管理自己的延伸，而是必须发展出崭新的思维和行为模式。
全球颇具影响力50大商业思想家代表作。想晋升员工和新晋经理推荐阅读的一本职场管理图书。
尽管写给管理者的书已经多如牛毛，为何还需要本书？因为与其他书籍相比，本书有两个非常鲜明的优点。
扎根于管理的本质而又深入浅出
大部分书籍会让人产生一种错觉：管理似乎是套路表演，平和优雅。但现实中的管理更像是一场拳击赛，紧张而又混乱。管理工作的本质就是高压、零碎而又忙乱，充满悖论。 作者探讨了一个现实中的管理世界。也正是因为作者对管理现实的深刻认识，才会触动管理者，并引起强烈的共鸣。更可贵的是，作者并没有停留于此，本书也提供了很多具体、务实的建议，能够促进管理者在工作中进行反思和行为转变。
理论与实践完美融合
琳达·希尔是最接地气的管理学教授之一。也正因为此，挑剔的管理大师亨利·明茨伯格才会多次不吝赞美之情，对其研究成果有颇多肯定。本书延续了希尔畅销书一贯的风格，关注现实挑战，给出简洁、有力的指引。
在多年的咨询辅导生涯当中，我们曾遇到很多大型集团身居高位的领导者。当与他们一起解决工作中的问题时，经常会发现，问题的根源在于他们在管理生涯的早期，没有掌握基本的管理技巧，而这一问题逐渐被升职所掩盖，成为后遗症。 因此，本书提供的建议，相信所有层级的领导者，都会从中受益。
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本书目录：
第一部分领会成为一名经理意味着什么
第1章搭建舞台12第2章调整期望39第3章向管理身份转变61
第二部分开发人际关系判断力
第4章行使权力78第5章管理下属的绩效101
第三部分应对自身管理问题
第6章认知自我138第7章应对压力和情绪163
第四部分驾驭转型
第8章上任第一年的关键资源183第9章平稳转型215
第五部分打破管理神话
第10章在没有正式职权之下发挥影响力251第11章建立有效的团队261第12章终身学习277结语创造一种领导和学习的文化290附录A研究设计和方法304
精选点评： ●以调研总结的模式将故事和故事背后的道理娓娓道来，非常有干货的书。可惜翻译让书略失味道，可惜了！ ●断断续续看了太久。技巧可以磨练，更难的是心态和自信的调整。什么话该说，说了有哪些影响，领导的影响与之前做前线的影响力不同，需要负责的深度也不一样。怎么做决策才是最正确的，或者说伤害最低的，这真的很难学。 ●有点像一本访谈录，读起来不觉得干，很容易和作者的调查对象产生共鸣。 ●对于新经理有所帮助，前面讲得还不错，后面感觉有点凑字数 ●对于新任经理的身份认知，非职权影响力，以及学习发展（从HR专业角度）描述比较生动直观，值得一读。 ●全书都是正确的废话，没有任何建设性意见。可能是写给新人看的吧，看了真是没啥感觉 ●书中部分例子，在我经理身上看到了 ●很多新手经理的感受和经历才是最有用的，很真实。 ●絮絮叨叨一大堆，核心干货很少 ●两年前接受培训了解到的书，今天完整看完，非常解惑，从业务骨干到团队管理者的转型，关于职场的重要一跳，讲解的很精彩。***免 费 领 取***
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全国新政策2021年职业经理人考试费用 考试题目
今日发布2021年职业经理人考试费用，在哪个网站报考？
职业经理人在初入民企时一定要避免以“救企英雄”的面目出现，而必须对原有的企业文化理解、尊重与善待，要以一种学习者和继承者的面目出现。如果一开始立足未稳就理想去解决关系企业机制、前途等这些敏感、重大且牵涉人多、面广、争议较大的问题，则必然遭到群起而攻之，肯定是自掘坟墓。 他们的命运就是在每一家民企都干不长，一年四季不断地变换工作。这不是他们的个人素质和工作能力存在问题，而是两种不同类型的企业存在着巨大差异，是水土不服。事实上，就是他们缺少应对中国民企“职业经理MBA层面文化”的心理准备，缺少谋略、韧性、忍耐力和必要的城府。这是他们失败的根本原因。
关于证书：职业经理人
推行和发展职业经理人制度已成为企业发展的重要内容之一 ，职业经理人证书的含金量还是比较高的，职业经理人资格证书是由中国经济管理大学颁发也是目前为止全国唯一以MBA核心课程为背景的职业经理高层次课程，是你在评职称、升职、单位考核的有力依据。特别是有些国有企业，私营企业、外资企业，像竞聘上岗，做管理工作都要求必须要拿这个证的。
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为什么要考职业经理人证：1、能明你在某一领域具有一定资历以及水平，是技术优异的象征。2、能用于单位招聘，是入职、加薪的敲门砖，是用人单位考核能力水平的凭据；3、能用于创业者创业的能力的凭，也是申请扶持项目不可或缺的资料凭据，更是企业招投标人员软件形象工程；
职业经理人必须修为把握以下六点工作策略：一、沉着冷静：忌新官上任三把火；二、放弃过去：忌照搬成功经验；三、充分沟通：忌脱离群众；四、晦光韬略：造事无形，润物无声；五、寻求支持：寻求有效资源的支持；六、适应文化：理解与敬畏企业的现有文化，做识时务之俊杰。
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职业经理人的重要性。
职业经理人重在两方面。①心理素质：敢说，愿意说!——性情和品质。②语言思维：能说，说得好!——知识和技能。
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2021新版：国标版《职业经理》资格证书今日启用中国经济管理大学2021新版证书增加中英文毕业词与二维码防伪认证
近日人社部、教育部门等机构发文要求各职业教育机构、评价机构进一步规范《职业技能》《职业资格》证书样本，国内统一，国际接轨。调整新版证书样式如下：快来对照一下吧↓
全国新政策2021年职业经理人考试费用 考试题目国标要求一、发证机构
证书由评价机构根据统一标准独立印制并发放，政府部门不参与监制。
国标要求二、证书印制
1、证书应包括以下内容：
证书封皮、证书名称、证书正文、评价机构名称（评价机构必须是一级组织。XX中心、xx机构、xx组委会颁发证书一律为无效证书）、发证日期、姓名、证件号码、职业名称、证书编号，以及持证人照片（2寸、蓝红背景为主）、二维码、证书信息查询网址。
2、证书上的评价机构公章和钢印必须一致（不允许两个机构并用）3、证书内容可采用中英文对照方式，确保翻译规范准确。
中国经济管理大学新版证书采用国家指导统一翻译：持证人已具备对应职业技能的职业能力。英文：
This is to certify thatthebearer has demonstrated corresponding competency in thisoccupation forsuccessful completionofthe occupational skill level assessment.
4、旧版证书样式不再使用，全面执行新的证书样式与国标同步，与国际接轨。5、证书上不得使用“中华人民共和国”“中华”“国家”等字样；不得出现国徽、政府部门徽标（logo）等标识，以及与上述相关图案或水印；不得出现本机构以外任何其他部门或单位的标识（logo）。
6、二维码查询标准尺寸：20MMM*20MM ,相片尺寸：2寸彩照（蓝色、红色背景，尽量杜绝白色背景）
7、电子证书与实体纸类证书一起发放，上述证书样式及注意事项同样适用于电子证书，评价机构应严格执行，电子证书与纸质证书具有同等效力。
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职业经理 角色定位管理者
作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。
1.职业经理日常工作事项（1）制定年度工作目标和年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。
2.职业经理管理的对象（1）人员人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系和工作关系。你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现人事统计表和人事档案中，而是体现你能否很好地开发和利用上。（2）固定资产工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品……这些固定资产不归你所有，但是，你作为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。（3）无形资产公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。（4）财务成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权力。（5）信息公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。（6）客户对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。（7）时间时间是最容易被忽视的资源。将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，可惜你只有一年时间。时间资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。
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3.职业经理的四大职能
职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织赋予的目标。（1）计划确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题：①有助于达成目标的相关政策。②下属的目标和计划。③职业经理的行动计划和时间表。④关键点的控制。⑤预算、人员、组织方式等等。（2）组织一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：①部门内的组织图、指挥链和管理关系。②各职位的描述和设置。③外部工作流程和内部工作流程。④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。⑥处理好本部门与其他部门之间的关系。（3）控制当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：①工作追踪，及时掌握工作进展情况。②诊断，将实际效果与预设目标比较。③检查计划的执行情况。④纠正错误的具体措施。（4）协调①职业经理要用“三维”意识进行协调。②按照指挥链，与上司和下属协调。③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。
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必备能力与素质编辑 能力构成职业经理人的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以以下主要介绍职业经理人的管理能力。1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。7.领导能力关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。8.教练技能在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的，对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。9.授权有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。10.团队发展如今，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。
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