【现场管理】实战演讲《精益现场管理上的经验》提升现场管理 实现价值流动
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中国煤炭科工集团常州研究院有限公司精益办主任范俊杰先生在论坛上分享了他在精益现场管理上的经验。“公司从工序划分，作业写实，定义节拍，标准固化等四个步骤实施推进现场精益管理。首先是识别自身的的生产模式，对关键产品进行工序划分；然后对该产品进行现场的作业写实，输出每个工序的平均流转时间，分析人机配合状况；接下来，通过定义节拍进行工序平衡分析，识别工序瓶颈；下一步实施作业改善，提升瓶颈工序的作业效率；最后为了保证流水线能顺利产出，长期有效运行，还需对现场管理标准化，就是以规定的成本、约定的工时、生产出符合要求、品质均匀的产品。 爱波瑞高级顾问贾政朝在分享中强调：班组管理要成为企业经营目标的重要支撑，从工厂方针、车间方针和班组方针逐步落地，围绕现场管理体系七大要素：安全、品质、生产、成本、人事、环境、安全构建管理体系模式；同时要以制造流程为中心展开组织结构、人才育成、评价体系等，遵循精益改善的基本原则，为现场班组注入精益的灵魂。 精益思想的五项原则，也是对价值流动最核心的总结概括，第一项是从客户需求出发定义价值，第二项是识别价值流，第三项是构建连续的流程，第四项是实施拉动，第五项是建立标准，持续改善。爱波瑞价值研究院认为，企业想要实施精益管理，达成连续流的生产模式的目标，既需要现场的改善，也需要思想的转变，可以从以下两方面开始介入： 一、从推进层面要搭建标准规则 没有标准化就没有改善，标准化是迈向改善的第一步。只有标准统一，才能识别异常，实施改善，进而再到优化标准，追求卓越。这里的标准并不单单指产品质量标准、设计图纸标准，操作工艺标准，而是现场管理中各个要素环节的标准化，比如生产的标准作业，设备的点检基准，物流的精准配送等等。 二、在执行层面要树立识别异常意识 企业在生产过程中会出现各种各样的干扰因素和异常，而精益的现场管理也正是识别关键异常、系统解决问题、制定标准固化、寻求持续改善的过程；同时这一过程中，逐步培养企业人员发现问题并解决问题的能力。 在“价值流动”的现场管理方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停，就此看来，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是大家都被迫去思考解决之道，最终通过彻底思考，才能系统解决问题，团队成员因而成长，变得更加胜任。换句话说，我们创造了困惑，从而逼迫我们必须设法解决此问题。 对于一条河流来说，只有同时满足水流和河道的存在，才能成为一条真正的河流。如果我们将企业的生产过程比作一条河流，那么水流就是原材料到产成品的移动路径，可以理解为企业实现增值标准的规则；那么河道就可以看作是各职能部门的通力合作，对生产过程的全力支持。只有水流和河道俱在，各自发挥作用，企业的河流才能真正的持续创造价值。
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