中国经济管理大学 2020《管理沟通案例集》（赠送全书）
中国经济管理大学 2020《管理沟通案例集》（赠送全书）
案例1工作丰富化与员工的“消极怠工”开心果食品公司是一个中型的健康食品企业。最近总经理庞云为员工缺乏工作兴趣而担心,因为这导致了包装质量问题的产生。如果品质问题在检查阶段被发现,袋装食品就被送回流水线,否则它们将最终被客户所拒绝。在生产经理的建议下,在重要工段设置了管理监督岗位,由他们进行随机检查,但这样增加了成本,而且对返回率的降低并没有起到预期的作用。庞云召集职能部门管理者举行质量讨论会议,以审议形势与采取有效的对策。生产经理李松认为一些问题是策划引起的,他建议在设计阶段进行检查。人事部门也被指责没有招聘到合适的员工。公司还存在人员频繁流动及缺勤的问题。策划及人事部门的主管都为自己辩护。策划部门的主管周卓认为设计并没有什么问题,而提高质量标准则意味着要耗费更多的成本。人事部门的主管王菲则指出,由于劳动市场上劳动力紧缺,她无法在挑选员工过程中过于苛刻,另外,包装工作枯燥乏味,期望员工对此类工作产生更大的兴趣也不合理。王菲提出了使员工对其所从事的包装线工作增加兴趣的一些建议。建议之一就是要求扩大包装线个人的工作范围。她建议每个员工将同工作群体的其他工人一起处理几个操作程序,而不是只做单纯的一项工作。另外她还建议采取工作轮换,以使工人们的工作更具挑战性。庞云非常赞同这个建议,并采取措施立即付诸实施。但是在实施变革的一周内,工人们却对这些变革表达了诸多不满,而且还存在一种“消极怠工”的状况;工人们认为他们现在要进行更多的作业,而工资却没有增加。总经理和部门主管,包括人事部门主管,都对工人们的反应感到吃惊。王菲也非常泄气地说:“我被搞糊涂了,似乎他们并不想使自己的工作更有趣。”案例分析:1.人事部门主管王菲的建议出了什么差错?2.从管理沟通的角度分析问题的原因。3.若你是庞云的话,你将采取什么补救对策?
案例2一场不该发生的空难事故仅仅几句话能否决定生与死的命运?1990年1月25日恰恰发生了这样的悲剧。那一天,由于阿维安卡52航班(Avianca Flight 52)飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍,导致了一场空难事故,机上73名人员全部遇难。1月25日晚7:40,阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空,机上的油量可以维持近两个小时的航程。在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而,此后发生了一系列耽搁。首先,8:00,肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8:45,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”,管理员收到了这一信息,但在9:24之前没有批准飞机降落。在此期间,阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息,但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。9:24,52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差,因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时,机组人员再次提到他们的燃料将要用尽,但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9:32,飞机的两个引擎停止工作,1分钟后,另外两个引擎也停止了工作,耗尽燃料的飞机9:34坠毁于长岛。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后,他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接收呢?针对这一事件作出以下分析:首先,飞行员一直说他们“燃料不足”,交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时,管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是,如果飞行员发出“燃料危急”的呼声,管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅速地安排其着陆。一位管理员指出,如果飞行员“表明情况十分危急,那么所有的规则程序都可以不顾,我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是,52航班的飞行员从未说过“情况紧急”,所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。其次,52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练,可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑,但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后,飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后,飞行员需要写出大量的书面汇报。另外,如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意,联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救的信息。在这种情况下,飞行员的专业技能和荣誉感可能变成赌注。案例分析:1.你认为造成52航班失事的主要原因是什么?飞行员与机场管理员之间在沟通上存在什么问题?产生这些问题的原因是什么?2.从这个案例中,我们能够得到什么启发和借鉴? 案例3总经理的处理冲突技巧一位业绩一直很优秀的员工,认为一项具体的工作流程是应该改进的,她也向主管包括部门经理提出过,但没有受到重视,领导反而认为她多管闲事。一天,她私自违犯工作流程进行改变。主管发现后带着情绪批评了她。而她不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了,并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里,经理也带着情绪严肃批评了她,她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩,或开除她,或扣三个月奖金。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到总经理那里。总经理把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她,而是让她先叙述事情的经过,通过和她交谈,交换意见和看法,总经理发现这位员工确实很有思路,她违犯的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理的这种朋友式的平等的交流方式,让她感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,开始冷静地反思自己的行为,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。在总经理策略性地询问下,她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。此后,总经理与部门经理以及主管交换了意见和看法,经理和主管也都认同了“人才有用不好用,奴才好用没有用”的道理。大家经过讨论决定,以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款,让她在班前会上公开做自我检讨,并补一个工作日的工作。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚,而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后,这位员工改变了原来的傲气和不服的情绪,并积极配合主管的工作,工作热情大增,大家说她好像变了个人似的。案例分析:1.你认为员工、主管和部门经理在处理冲突中分别存在什么问题?2.总经理在处理冲突方面有哪些成功经验值得我们学习借鉴?
案例4一次不欢而散的谈话汪大伟正和下属李明春谈话,这是对李明春迟到和缺席的第二次警告。李明春争辩道,在同事中,他的工作做得最多。汪大伟知道李明春是一名很好的员工,但不能容忍他违反公司的制度。汪大伟:小李,你知道今天早上为什么叫你来吗?上个月我们谈论过你的问题,我想你一定会改进。但当我检查月度报告时,我发现你又迟到了四次,并且多病休了两天。这说明你根本不把我们的谈话当回事。小李,你的业绩很好,但态度不佳。我再也不能容忍这种行为。李明春:不错。我知道我们上个月谈过,我也努力准时上班,但是最近交通非常拥挤。工作的时候我是十分投入的,你应该多注意我的工作效率,与我们组的老王相比,我的工作量要大得多。汪大伟:现在不关老王的事,而是谈你的问题。李明春:不,应该谈老王和其他几个同事的事。我比大多数同事做得好,而我却在这儿接受批评,这不公平。汪大伟:小李,我承认你的工作很出色,但公司的制度也很重要。你平均每个月迟到四五次,你不能总这样。我该怎样处置你呢?我真的不愿使用正式的警告,你知道那意味着什么吗?李明春:是的,我了解问题的严重性,我想我会更加注意,但我认为我比别人工作努力,应有所回报。汪大伟:好的,小李。如果没有了这些问题,你的出色业绩会得到回报的。如果你想挣更多的钱或被提升,你应按时上班,遵守公司的规章制度。李明春:好的,我认为你是对的。但是,对于你这样的处理方式我仍持保留态度。汪大伟:小李,随你选择。如果你下个月的记录仍不好,我会使用正式警告。李明春:好的,但我还是认为不公平。案例分析:1.汪大伟找李明春谈话的主要内容是什么?2.谈话结果如何?为什么?3.假如你是汪大伟,你将如何做?
案例5一次成功的推销阿里森是美国一家电机公司的推销员,有一次,他去了一家他们刚刚发展不久的新用户工厂,打算再推销一批新电机。阿里森刚走进这家公司,就遭到了该公司总工程师的厉声质问:“阿里森,你还指望我们能够再买你们的电机吗?”阿里森惊异于总工程师这般地怒不可遏,经过了解,他得知了总工程师气愤的原因,原来该公司认为刚从阿里森手里购买的电机发热已超过正常标准。阿里森心中明白,他们的电机性能良好,至于发热超常问题,肯定不是电机本身的原因,而很可能是操作条件所致。尽管责任在用户,但阿里森并未“针锋相对”。为了双方更好地合作,他以温和的态度说明情况、分析原因,坚持以理服人,以消除对方的敌意。他先是善解人意地对总工程师说:“好吧,先生,我的意见和你的相同,假如那些电机发热过高,别说再增加订购量了,就是已购来的也该退货,您说是吧?”总工程师点了点头,阿里森接着说:“自然,电机是会发热的,但是,它的热度绝不可以高于全国电工协会所规定的标准,是吗?”总工程师再次表示赞同。阿里森见时机已到,便开始转入正题了,他说:“按国家标准,电机的温度可比室内温度高72°F,对吗?”“的确如此,”总工程师回答道,“但你们的产品的温度却超过了这个标准很多,让人根本没法摸,这就是事实。”阿里森并未对总工程师的话提出反驳,他又问总工程师:“你们车间的温度是多少?”总工程师回答说:“大概是75°F。”阿里森感到循循善诱的效果已经达到了,他立即接过总工程师的话,说道:“好极了,车间温度是75°F,加上应高出的标准温度72°F,一共是147°F呢!如果有人把手放入140°F的热水里,肯定会引起烫伤的吧?”总工程师虽说是有些不情愿,但还是点头称是了。阿里森为进一步缓和气氛,又幽默地说:“那么,先生,以后可要记住不要用手去触摸电机喽!也请您放心,电机温度很高,但这完全是正常的。”话音落下,激起了对方爽朗的笑声,在这种和谐友好的气氛中,双方又达成了一笔新交易。案例分析:1.阿里森在与总工程师的沟通中采用了什么策略和技巧?2.如果你遇到这种情况,你会运用哪些更为有效的方法和技巧?
案例6推销梳子的故事有一个单位招聘业务员,由于公司待遇很好,所以很多人面试。经理为了考验大家就出了一个题目:让他们用一天的时间去推销梳子,向和尚推销。很多人都说这是不可能的,和尚是没有头发的,怎么可能向他们推销?于是很多人就放弃了这个机会。但是有三个人愿意试试。第三天,他们回来了。第一个人卖了1把梳子,他对经理说:“我看到一个小和尚,头上生了很多虱子,很痒,在那里用手抓。我就骗他说抓头可以用梳子抓,于是我就卖出了一把。”第二个人卖了10把梳子。他对经理说:“我找到庙里的主持,对他说如果上山礼佛的人的头发被山风吹乱了,就表示对佛不尊敬,是一种罪过,假如在每个佛像前摆一把梳子,游客来了梳完头再拜佛就会更好!于是我卖了10把梳子。”第三个人卖了3000把梳子!他对经理说:“我到了最大的寺庙里,直接跟方丈讲,你想不想增加收入?方丈说想。我就告诉他,在寺庙最繁华的地方贴上标语,捐钱有礼物拿。什么礼物呢?一把功德梳。这个梳子有个特点,一定要在人多的地方梳头,这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头,然后又有很多人去捐钱。一下子就卖出了3000把。”案例分析:三个人的沟通策略有什么不同? 案例7沟通在管理中的应用A医院是一家二级甲等医院,成立于20世纪60年代,隶属于B市矿务局。医院占地面积88000多平方米,现有职工1000多人。在20世纪90年代以前,医院的工资是由矿务局划拨的,固定资产也是由矿务局拨款购置的。由于一直处于计划经济体制下,所以院领导和职工都没有危机感,缺乏竞争意识,职工的工作也比较涣散。前所未有的危机到了20世纪90年代,由于煤炭销路不好,矿务局的效益开始滑坡,照顾不到这么多的下属企业,所以决定把医院推向社会,矿务局负责医院30%的工资,其余的70%要靠医院自己去挣。还有一个困难是,由于B市各企业实行了医疗改革,企业要指定一个医院作为医疗改革的合同医院,职工只能到指定的医院去看病。而A医院作为系统内部的医院,过去和市里其他单位的联系较少,在公众心目中的地位也不如其他的几家市立医院,如果不积极争取,A医院很有可能会失去大部分市场。虽然矿务局系统有将近7万名职工,指定的医改合同医院就是A医院,但因为整个矿业行业的效益不好,医药费不能报销,所以这部分收入无法维持医院的日常开销。同时,陈旧的医疗设备、僵化的管理模式和松散的工作作风也无法适应市场竞争的需要。面对这些困难,医院领导应怎么办呢?领导的措施1.做好内部的沟通,提高自身的竞争能力A医院召开了全院职工大会,将当前的形势作一个简单明了的介绍,使大家有了危机感和竞争意识。同时,A医院制定规章制度,严肃劳动纪律;实行竞争上岗,制定奖惩条例;按照各个科室的具体情况,制定具体的承包标准。A医院的改革有了一定成效,表现在:在服务方面,以前上班的时候常存在串岗现象,改革后,院部经常不定期到各个科室检查,发现串岗者立即进行处理,第一次罚款,第二次下岗。另外,在没实行承包前,有些科室为了减少工作量,常把一些危重病人推出去;承包后,大家都很积极主动地接收病患者。在经济方面,按各个科室的收入情况来确定不同的工资提取比例,多余部分上交院部,从而避免了由于分工不同而造成的分配不均现象。在硬件方面,A医院贷款490万美元购置了一大批先进仪器设备——螺旋CT、大型X光机、伽马刀、核磁共振仪等,使硬件设施齐备、完善。在软件方面,A医院和上海的几家大医院、安徽医学院、蚌埠医学院附属医院结成合作医院。选派优秀的中青年骨干去进修,使各专业都有技术力量较强的学科带头人,形成较为合理的专业技术人才梯队,从而使先进齐全的医疗设备和先进的诊疗技术得到了有机结合。2.加强与外界的联系,树立医院在社会上的形象设立普通门诊、专家门诊和特色门诊,以适应不同群体的要求。开办整形美容科、性病专科等特色门诊,扩大服务范围,迎合市场需求。同时进行大力宣传,在电视和报纸上做广告,扩大医院知名度。建立“急救中心”,所有发生交通事故的病人和急救病人都可送来本院救治,从而无形中提高了A医院在同行业中的地位。积极加强与当地其他单位的联系,通过提供更优质、更优惠的服务来吸引更多的单位把A医院列为医疗保险的定点单位。A医院附近有一家工厂,医改时,这家工厂把市人民医院列为定点单位,但市人民医院离工厂很远,而且就诊病人很多,看病不方便,职工颇有微词。A医院的领导抓住契机,主动上门联系,并且答应每年一次上门进行体检,收费方面给予优惠,终于使A医院成了这家工厂的医疗合同单位。经过不懈的努力,A医院成为很多家企业的定点医疗单位,有了稳定的医疗业务。圆满的结局就这样,A医院的职工不仅工资问题解决了,而且福利方面比以前更好,最近还建造了B市第一流的门诊大楼。通过改革,给外界的印象是,A医院的医疗水平高,设备先进,服务质量高,提到一些专科门诊首先想到的就是A医院。所以,一个企业要发展得好,不但要自身条件好,对外的宣传和沟通也是很重要的,“酒好不怕巷子深”的时代已经过去了,沟通是现代企业生存必不可少的条件。案例分析:1.A医院面对的问题是什么?根据这些问题提出你的一些想法。2.A医院在进行组织内部沟通时考虑到哪些因素?是从哪几个方面着手进行的?取得的成效如何?3.A医院进行外部沟通的必然性从哪几个方面体现出来?你对此有没有其他的建议或想法?
谢谢徐老师。
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