你是否真正了解阿米巴经营？对阿米巴经营的九点思考
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如今阿米巴很火，由于稻盛和夫先生本人创办并成功经营了两家世界五百强企业（京瓷和KDDI），并亲手拯救了一家曾经的世界五百强企业（日航），使日航这个濒临破产的巨型企业在不到1年的时间内就扭亏为盈，并快速成为全球航空业盈利性最强的企业之一，稻盛和夫及其自创的阿米巴经营模式一时间红极一时，这本也不足为怪。但大多数中国的企业家其实对阿米巴本身并不十分了解，只是简单地理解阿米巴就是“独立核算”，即将企业划分为若干个独立核算的小集体，并将独立核算的业绩成果与这些小集体员工的收入挂钩，以此进行激励。
由于大多数中国的企业家相信存在一种“机制”，可以让员工全身心地投入工作，不断地创造出高绩效，而自己则可以完全“放权”，正所谓“老板解放，企业重生”，相信这正是众多中国企业家梦寐以求的经营状态吧。实际上国内企业导入阿米巴正逐渐走向了一个误区，因此非常有必要予以纠正，否则非但不能使企业重生，还有可能对企业造成难以估量的伤害。
一、关于单位时间附加价值
在《阿米巴经营》一书中，销售额减去经费就是利润（阿米巴经营中叫做结算收益），而利润除以总时间就是单位时间的附加价值。要理解单位时间的附加价值，首先要理解什么叫做“附加价值”。在这里，我不想做什么复杂的定义，只想举个例子来说明。在苹果手机的产业链利润结构当中，只有不到5%留在中国，而有大约17%是留在日本，剩下的70%以上的利润都留在了美国。为什么会出现这样的情况？原因很简单，美国企业做的是产品开发、品牌运作和营销（以苹果公司为代表），日本企业做的是核心零部件的研发和制造（以村田制作所为代表），而中国企业做的是组装（以富士康为代表），美国企业所承担工作的附加价值最高，因此获得最高的利润，日本企业次之，也获得了相对不错的利润，而中国企业所承担的工作附加价值最低，因此所获得的利润最低。
或许有人会说，不对啊，组装应该是最消耗资源，最费时、费力的工作啊，为什么我们付出了那么多，附加价值却是最少？理由也很简单，因为在当下产品同质化的市场环境下，最缺的不是“辛勤的汗水”，而是“智慧的火花”，因此，付出的“智慧”越多，其附加价值就越高。
要实现“销售额最大化，经费最小化”，最好的方法就是通过运用“智慧”创造性地工作，提高工作的附加价值，而不是让员工埋头苦干，因此，将阿米巴经营理解为给员工“打鸡血”，使员工“拼命工作”，就大错特错了。
二、关于"销售额最大化，经费最小化"
国内的企业追求“销售额最大化”的途径一般有两条：第一条就是“降价”，通过各种方式的“降价”来扩大销售额。当然，这样扩大销售额的最终结果是利润率越来越低，企业的竞争力越来越弱；第二条途径是“抓更多的市场机会”，也就是不断地涉足新的行业或领域，由于对新行业和新领域缺乏相应的经验，因此更多地依靠模仿别人的产品和服务，用这样的方式来扩大销售额，其进入的新行业和新领域越多，企业的综合竞争力就越弱，其最终结果也会跟第一条途径一样，即最终不得不依靠“降价”来维持销售额的勉强增长。
而面对“经费最小化”，国内企业又是怎么做的呢？以制造业企业为例，最大的经费莫过于材料费和人工费。对于材料费，缩减的办法就是不断地向供应商施压，或通过不断地更换供应商以找到更便宜的物料，这样做的风险显而易见，就是产品品质的下降。缩减人工费的方法则更简单，裁减人员或控制薪酬上涨等方法都经常被采用，但这样做显然会遭致员工的抗议，给企业带来不和谐的因素。
如此缩减经费，虽然简单，但却会带来很多副作用，最关键的一点是，无论怎样缩减经费，其下降的空间依然是非常有限的。如材料费，真正能大幅缩减材料费的方法应该来自于技术层面，通过产品技术的创新采用新材料，或通过工艺技术的创新提高原材料的利用率等。而人工费则更不应当被看做是一种成本，而应该作为“价值产生的源泉”，因此在阿米巴经营当中的“经费”并不包含“人工费”，而是通过计算员工的“总工作时间”和“单位时间附加价值”，从而激发员工利用更少的时间来创造更大的价值，而这就需要员工不断地在原有的工作方式上进行创新，提高工作的效率。
稻盛先生经常提到，企业应该建立“高收益”的体质，也经常强调“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营”，很显然，稻盛先生所指的“高收益”，指的就是“高的利润率”，而要实现“高的利润率”，办法只有一个，就是要“创新”，京瓷的成功之道，正是建立在不断钻研创新的基础上。
三、经营业绩能与收入直接挂钩吗？
将阿米巴的经营业绩与员工的收入直接挂钩，从而激发员工“拼命工作”，这恐怕是绝大多数企业导入阿米巴最重要的原因，但很遗憾的是，这也恰恰是偏离阿米巴经营目的的开始。稻盛先生在《阿米巴经营》一书中讲到：“在阿米巴经营中最能反映京瓷哲学的就是薪酬制度。京瓷不会因为某个阿米巴提高了‘单位时间附加价值’而支付其相应的高额薪水或奖金，京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度。当然，工作业绩会得到肯定，并会反映在长期的待遇中，但是，不采取根据增加的‘单位时间附加价值’来相应提高薪水或奖金的制度。”
稻盛先生在他的多本著作以及演讲中，都对上述观点三令五申。但是，绝大多数导入阿米巴经营的企业对此依然视而不见，他们的理由是：中国与日本的国情不同，中国人更现实，而日本人对物质的追求则没有那么强烈。日本人不爱钱，你真的相信吗？作这种理解的人对日本的社会和企业了解多少？恐怕只是通过一些肤浅的新闻和道听途说并加上自己的主观臆测来进行判断的吧。再者，日本是资本主义社会，把人当做“经济人”（人是自私的，因受利益的驱使而从事）是其社会构建的基本逻辑，而中国是社会主义社会，你能想象资本主义社会的人反而比社会主义社会的人对物质的追求还更弱吗？四、把阿米巴简单理解为“分权治理、利益捆绑”会导致企业的分裂导入阿米巴的目的是为了将组织进行细分，通过独立核算能够将企业的各个细枝末节看得更清楚，从而能够采取及时有效的对策。而对于各阿米巴的负责人而言，通过这种方式，他们被培养为与经营者在价值观和思维方式上相近的人才。可见，导入阿米巴的目的第一是为了细化经营组织，实现精细化的管理，第二则是为了培养更多的经营者的“分身人才”。然而，阿米巴经营的本质并不是“分权治理”，建立一个关于“如何分钱”的利益机制与阿米巴的负责人捆绑，然后“老板解放”。一旦这样做了，企业就会面临“分裂”的风险。
阿米巴经营的本质是“合”，而不是“分”。必须指出的是，中小民营企业是市场竞争的弱者，本来资源就有限，却反而还要划分为更小的治理单位，各自为政，这不是误入歧途吗？很多人会用七十年代中国农村实行的“家庭联产承包责任制”，即“包产到户”来比喻阿米巴经营，但这绝对是天大的误区，两者之间存在天壤之别。实施“包产到户”之前，由于农村是吃大锅饭，农民的劳动积极性不强，因此采用“包产到户”来激发农民的劳动热情。那个时候，对于粮食生产而言，根本没有任何竞争，只要生产出来了就一定可以卖得出去。但时至今日，这种市场环境已经不存在了，农民生产积极性不强的原因，不是因为吃大锅饭，而是因为自己生产的粮食已经竞争不过外国（如美国）的粮食生产企业了。为什么竞争不过呢？因为附加价值太低，说得具体一点就是生产效率太低了，仅仅依赖农民面朝黄土背朝天的辛苦劳动，无论如何也竞争不过美国的大规模机械化作业。因此，在中国的农村，现在不是在搞“分”，而是在搞“合”，进行土地流转，将原来分到家庭承包的土地流转到一起，让专业化的合作社来经营。而专业化的合作社会如何经营呢？当然是引进高科技设备，对农业生产进行现代化的改造，大幅度地提高农业生产的效率。这不正是在农业生产中加入“智慧”，从而提高工作“附加价值”的典型范例吗？农业正在向着工业化的方向迈进，而工业企业却还想着要回到七十年代农业生产的“包产到户”，这其实不是一种倒退吗？
五、员工是爱“赚钱”，但更爱“一辈子赚钱”
什么是“长远的利益”呢？其实每个人都至少有两个“我”，一个叫做“本我”，即本能的我；另一个叫做“真我”，即真正的我。爱钱是人的本能，不管是中国人还是日本人都一样，特别是爱“眼前利益”，这是人的“本我”。但是人真正的欲望是希望能长期稳定地发展和生活，谁也不希望今天吃鱼翅龙虾，明天却只能吃青菜萝卜，因此，长期稳定地提高自己的收入才是他们真正想要的，这是人的“真我”。如果将阿米巴的经营业绩与员工的收入直接挂钩，当外部市场环境好的时候，企业赚钱员工也赚钱，自然皆大欢喜，但一旦外部环境转变，企业业绩下滑，员工的收入也跟着下滑，这个时候恐怕非但没有任何激励效果，反而会起到相反的作用。中国经济近年来进入了“新常态”，企业必须要更加重视这个问题。那如何才能让员工长期稳定地提高自己的收入呢？办法只有一个，就是要帮助员工不断地提高自己的工作能力，让他们有能力应对未来因各种环境变化而带来的挑战，让他们有能力掌控自己的未来，能够“赚一辈子的钱”。这是体现企业“利他付出”的关键点。那企业如何才能帮助员工提高工作能力呢？当然是要激发员工的创造性，不是每天按部就班地工作，而是每天思考如何做到“销售额最大化，经费最小化”，把自己的智慧加入到工作中，提高工作的附加价值。当下国内企业的人力资源管理更多地是将焦点放在招聘、薪酬、绩效等方面，背后的想法是“如何找到更适合本企业的人，并激励他们创造出业绩”，其本质是利己的，体现为对“人才”这一社会稀缺资源的索取和利用。而真正的人力资源管理，应该将焦点放在“人才培养”上，建立起能够在企业内部培养人才的体系。因此，阿米巴经营本质上不是绩效考核的工具，而是人才培养的体系，是从“利他付出”的价值取向出发的。京瓷的经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，大多数人在理解这句话的时候，对“物质幸福”趋之若鹜，而对于“精神幸福”则不以为然，认为只是些虚无缥缈的东西。“物质幸福”指的是“当下的钱”，满足的是人的“本我”，而“精神幸福”则指的是“能够一辈子赚钱的能力的提升”，满足的是人的“真我”。既能稳定地提高员工现有的收入，又能引导员工关注自身长期工作能力的提升，这就是京瓷经营理念的真正内涵。
六、导入阿米巴的企业，就一定能够成功？
宣称成功导入阿米巴经营的企业，如果实施了经营业绩与员工收入挂钩的制度，可以预见到的“效果”是员工更加卖力地工作了，个体的工作效率极大地提高，甚至自愿加班，但这却不一定能为企业带来好处，甚至可能还会带来负面的作用。以制造业企业为例，假定产品的制造流程分为A、B、C、D四个工序，原则上这四个工序的产能不可能完全一样，因为如果完全一样，就应该可以像丰田生产方式那样用统一的链条将四个工序连接起来，采用统一的生产节拍流水化作业。事实上，国内大多数中小企业还未能达到这一水准，因此，更多的企业采用的是离散式的生产方式，即A、B、C、D四大工序各自独立，A工序先生产一大批零件，全部生产完了之后再统一交给B工序进行生产，以此类推。将A、B、C、D四个工序分别划分为四个阿米巴组织，若C工序的产能是瓶颈，则当A、B、C、D四个工序均开足马力生产时，就会出现严重的在制品库存，而整个工厂的产能取决于瓶颈工序即C工序的产能，也就是说，即便所有阿米巴都拼命生产，但整个工厂的产量也不会超过C工序的生产能力，每一个工序都拼命生产的结果只是增加了在制品库存而已。在制品库存大量地堆积在现场，除了增加管理成本之外，还会造成企业大量的现金被占用，资金成本上升。另一方面，每个人都拼命地工作，意味着人和设备都会超负荷地运作，如此带来的安全和品质隐患也不容小觑，长此下去，企业必会付出昂贵的代价。由此可见，这种表面的“局部效率”除了带来更为混乱的局面之外，并没有真正改善企业的效益。企业是一个体系，每个局部都拼命干，并不意味着企业整体就能产出效益。企业的效益来自于科学的管理，这里面需要的是“智慧”，而不是一味地蛮干。企业的分配制度应该激励人充分运用“头脑”，而不是“手脚”。这种“分权治理，利益捆绑”的模式还会带来企业文化的破坏。比如，当市场环境好的时候，营销能接到很多订单，但是生产部门的产能却无法消化，必然导致营销部门对生产部门的指责。反之，当市场环境不好的时候，生产部门的产能空闲，又会指责营销部门接单不利。这样下去，原本强调团队合作的企业文化将不复存在。
七、关于成果与实力
有人会说，这样的方式未免太理想化了，如果没有“金钱”的刺激，员工的热情迟早还是会消失的。这一点，阿米巴当然想到了。阿米巴只是不赞成将核算与收入挂钩的“成果主义”的分配方式，但并不是支持搞平均主义，吃大锅饭。阿米巴采用了更加合理的“实力主义”的分配方式，在这样的分配方式下，对于能力强的员工，其收入可以获得更加稳定的增长，与能力相对较弱的员工相比，两者之间的收入差距也会拉开一定的距离。建立这样的薪酬制度，也彻底体现了“付出利他”的经营理念。成果主义的分配方式，其背后的规则是“你帮企业赚了多少钱，企业就返回给你一定的比例作为奖励，其目的就是希望你能继续为企业多多地赚钱”，这是交易的心态，背后的思想是“利己”的。而实力主义的分配方式（即阿米巴应有的分配方式），其背后的规则是“你的能力提升了多少，企业就对你进行相应的奖励，其目的是为了激励你不断地提升能力”，而“如果你帮企业赚了钱，企业只是感谢你，其他人也会尊重你”，背后的思想是完全“利他”的，正因为建立了这样完全符合经营理念的薪酬制度，京瓷才凝聚了人心。稻盛先生将企业赚钱看做“果”，而将“员工能力的提升”看做“因”，最后由于“因果报应”，企业反而实现了收益的最大化，这是尊重自然规律的必然结果，我们国内的企业难道不应该效仿吗？
八、阿米巴究竟如何激励人？
既然阿米巴不赞成业绩与收入直接挂钩的模式，那阿米巴又通过什么方式来激励人呢？相信这是很多人非常关心的话题。当下，很多企业都能做到每个月制作财务报表，并根据财务报表的情况来对企业经营的状况进行把握。但是，大多数企业在当月结束后并不能马上出报表，往往要等到下个月中旬甚至下旬才能出报表，这样，当经营者看到报表的时候，报表中所反映的数字已经是一个多月前的了，也就是说，对于当下的经营，这样的报表已经没有什么意义了。
现在也有很多企业，通过导入信息系统等方式，希望能缩短出报表的时间，有的已经可以做到在当月结束后的一周内出报表，可以说取得了一定的成果。但是大家知道京瓷是多长时间能出报表吗？没错，就在当月的最后一天立即出报表。能够做到这样，信息系统固然也很重要，但最重要的是京瓷做到了日度核算，也就是每天都会进行核算。每天都进行核算肯定不是一件容易的事情，首先必须严格贯彻稻盛先生提出的“会计七原则”，而一旦彻底贯彻了，企业就会慢慢步入规范化、精细化的管理。
有人可能会怀疑这样做的必要性，但是京瓷进行每天核算，其目的绝不是单纯为了在月底准时出报表，而是为了通过每天的核算，能够及时发现问题，从而在第一时间采取对策。如果不这样做，即使在月底的最后一天看到了月度报表，也无法对已经过去的这个月采取任何有价值的行动了。可以说，进行日度核算是阿米巴的又一个精髓所在，也是阿米巴可以充分调动人的“智慧”的关键所在，正因为阿米巴的负责人每天都可以看到报表，才能及时发现问题，并采取有效的对策，从而确保在月底之前完成目标。
九、“解放老板”不是让老板置身事外
阿米巴经营是一种非常科学的经营模式，如果能够有效地运用，必将帮助企业的经营水准更上一个台阶。但是，导入阿米巴经营，不能带有不良的动机，否则，很容易误入歧途。所谓不良的动机，即是指经营者出于“利己”的想法，想要“员工心甘情愿为自己赚钱，自己可以高枕无忧，不用过多介入企业的事务”。放眼国内外真正成功的企业，其经营者无一不是身先士卒，带领着企业员工勇往直前，最后终于开创了令人艳羡的事业，稻盛和夫、本田宗一郎、任正非、马云等企业家，无一例外。当然，“老板解放”的状态并非不能实现，只要经营者能够不断地培养出自己的“分身人才”，并建立起能够将经营理念彻底贯彻的经营体制，就可以从日常的经营管理事务中抽身出来，转而专注于企业的战略决策，这也是许多优秀的企业家最终的归宿。
结合实际，改善开拓
---------读《阿米巴经营（实战篇）有感
阿米巴管理方法是稻盛和夫创建的在企业内部施行小团队核算的一种管理方法，在国内企业推行中时常水土不服，本文从一个崭新的角度解析阿米巴的优点和弊端，对国内企业推行阿米巴有指导意义。
阿米巴管理方法是稻盛和夫创建的在企业内部施行小团队核算的一种管理方法，以7~10人的小组组成阿米巴，负责本小组的日常经营，为提升本小组的单位时间附加价值的负责，在企业内部建立内部结算体系，当一个阿米巴为另一个阿米巴提供产品或服务时，实施内部核算，检查各阿米巴的单位时间创造的附加价值是否超过单位时间成本支出，只有在阿米巴自己的单位时间每人工创造的附加价值大于自己的单位时间成本支出时，这个阿米巴小组才会得到认可、肯定和表彰。这样的管理方法能够让每个基层员工和各层级的干部领导都能清楚、快速地掌握自己工作带来的影响，充分激发每一位员工为单位时间附加值的增加做努力的激情。
阿米巴的划分
把企业内部组织划分成能够创造出利润的结算部门（如销售部门和制造部门）和只能作为成本中心的非结算部门，在结算部门内部设立阿米组织，阿米巴设置有三个条件：
1、必须是能够明确收入的小单元，同时也要能够计算出为了取得这些收入而支出的费用。
2、最小的阿米巴必须能够完整地提供产品和特定服务，要能够独立交易。
3、在划分阿米巴的时候要能够使公司的整体目标和方针得到贯彻和执行，制造业一般按照产品种类或不同工序来设定阿米巴，最小阿米巴的上级以企业行政单元来划更高层级的阿米巴，直至级部门级、公司级。
阿米巴之间的定价
在书中有这样一段话：“在阿米巴经营里，计算部门都是以市场价格为导向的，各阿米巴的经营者都像是头上装了价格天线，对原材料的价格、业务加工外包的价格、竞争对手商品的价格等，都非常敏感，在进行企业内部交易，与其他阿米巴的领导进行交涉谈判的时候，对影响价格决定因素的了解是不可或缺的”。由此看出，公司内部阿米巴之间的交易价格以市场价格做参考，通过阿米巴领导之间的谈判和沟通来确定，这样做虽然方便，但是公司内部的阿米巴领导是否能够准确把握市场价格是个不确定的问题，另外，阿米巴之间的市场基本上是一个垄断性的市场，特别在各工序之间，供应商和客户基本上仅此一家，交易价格是否能够合理体现出员工的劳动价值有待考究。
阿米巴的结算
每个阿米巴要清楚了解自己业务的所有费用项目，以及每发生一次费用支出的时候，是否创造了足够多的、能够超过单位时间费用支出的单位时间附加价值。从公司管理层面来看，建立“一一对应，双重核查”的数字收集规则，确保数字是正确的、被广泛认同的十分重要。仓库由企业经营管理部门管辖，经营管理部门要尊重规则，毫无例外。经营管理部门还要检查各个阿米巴营业额和费用，不允许舞弊行为的发生，货物票据要一一对应，财务和会计双重核查。
阿米巴的运作
各层级的阿米巴划分出来之后，公司要指导各层级阿米巴领导的工作，组织所需要的培训，提高他们的能力。另外，公司要定期（如每月）举行发表会，各阿米巴要在公司发表会之前各自召开小范围的发表会，讲清楚当前的目标、进度差异、原因分析和应对对策，也可以说出自己的资源需求和成功经验。
对阿米巴经营模式的思考
阿米巴经营有以下优点：
1、能够通过内部交易快速传递市场需求的变化；
2、通过阿米巴之间的结算体系，将人力看做是一种资源而非成本；
3、在公司内部可以建立全员经营的平台和氛围，激发全员奋斗热情。
4、能够培养出一批具有经营思维的干部。
阿米巴经营也有弊端：
1、阿米巴定价机制依赖于阿米巴领导掌握的信息的多少和谈判能力的高低，加上阿米巴组织之间的垄断型市场，使这种经营方法真正落地和实施存在困难。
2、阿米巴经营是一种内部交易机制，由于企业内部需求量的限制，使得阿米巴不可能任意扩大自己的销售额，从而对企业整体的销售额不能提供正向支撑作用，最终演变为消减经费开支和提高生产效率。
那么，作为制造型企业来说，该怎么借鉴阿米巴的经营思想呢？个人以为应该从以下两个方面考虑：
1、建立以作业班组为单位的完善的成本效率看板指标体系和成本核算体系，让每个作业班组都能够清楚了解当天的劳动成果和成本支出，并制定目标，寻求达成目标的改善方法。
2、建立新业务开拓机制，在保证顺利完成现有业务的同时，以不同层级阿米巴的形式有组织地开拓新业务，扩大公司业务量。让员工在为公司创造收益的同时，也能保证自己的收入。
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