中国经济管理大学【精品课程】供应链管理
中国经济管理大学【精品课程】供应链管理
第一章：学时安排第一节：理论学习：40分钟；
第二节：理论学习：40分钟；
第三节：理论学习：40分钟；
第四节：理论学习：40分钟。学习目标掌握供应链的基本知识，对供应链有初步的了解。本章目录1、供应链管理的产生背景2、供应链的概念3、供应链的结构4、供应链的特征5、供应链的类型6、供应链流程分析学习内容一、供应链管理的产生背景（ 1 ）全球竞争环境的变化 信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高；产品研发提升到企业竞争的重要地位；全球化市场的建立和无国界竞争的加剧；用户个性化、多样化需求的出现；全球性技术支持和售后服务。（ 2 ）企业面临压力和挑战 经济全球化下企业面临的压力：进一步满足顾客需求的压力；平衡售前、售后服务和运作成本的压力；企业内部变革面临更多压力。 全球化压力使企业面对的具体挑战：缩短产品研发周期；降低库存水平；缩短交货期；提供定制化服务产品和服务。二、供应链的概念
2001年，中国发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354－2001）对供应链的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构”。三、供应链的结构http://219.220.243.108/download/20090410101429_864782570399.jpg四、供应链的特征 （ 1 ）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型、多地域企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 （ 2 ）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 （ 3 ）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 （ 4 ）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。五、供应链的类型
（ 1 ） 稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。（ 2 ） 平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的生产能力能和用户需求平衡时，供应链处于平衡状态。而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。（ 3 ）有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（ Efficient Supply Chain ）和反应性供应链（ Responsive Supply Chain ）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。六、供应链流程分析
下面列举两种供应链流程分析的方法。 环节法：将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。 推／拉法：根据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购，将供应链流程分为两个大类：拉动流程和推动流程。拉动流程是由一个顾客订购启动的，而推动流程则由对多个顾客订购预期引发并运行的。（ 1 ）供应链流程的环节法分析 假定供应链由 5 个阶段组成，如图 1-2 所示，所有的供应链流程都可以分解成以下 4 个环节，如图 1-3 所示。
http://219.220.243.108/download/20090410101429_648057632696.jpg
关键概念1 、供应链： 生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。2 、环节法：将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。3 、推／拉法：根据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购，将供应链流程分为两个大类：拉动流程和推动流程。拉动流程是由一个顾客订购启动的，而推动流程则由对多个顾客订购预期引发并运行的。单元测试1、考察一下从一家便利店购买一瓶矿泉水的情形，描述这个供应链的不同阶段及所涉及的供应链流。
2、考察一下当一名顾客在书店购买一本书的时候所涉及的供应链，明确指出这条供应链的各个环节及推/拉边界的位置。
3、考察一下当一名顾客从网上购买一本书时所涉及的供应链，明确指出这条供应链的推/拉边界，及推动和拉动阶段的两个流程。案例7—11：一家便利连锁店 7 — 11 （ 7 — Eleven ）公司在 200 多个国家开设有 17000 多个分店，是世界上最大的便利连锁店。它在日本有 7000 多家分店，在美国有近 5000 多家分店。 1974 年，第一家 7 — 11 便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。 7 — 11 公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。 7 — 11 公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。 7 — 11 的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。 7 — 11 公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。 7 — 11 公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。例如在日本， 1 个郡（大体相当于美国的一个县）就有 2 家以上 7 — 11 连锁店。 7 — 11 的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。 7 — 11 连锁店在美国的分布， 1994 年以前并不集中， 1994 — 1997 年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。 在日本，新鲜食品在 7 — 11 公司的销售额中占很大比例。绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的 10 点发出订单。所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。日本的 7-11 公司努力避免由卖方直接供货给商店。相反，所有进货都通过 7-11 的配送中心并在此集中，然后再运到商店。而他的区域布局战略有助于推进这种供应战略。
在美国， 7-11 公司也采用一种类似的方法。他们将新鲜食品引入连锁店。 7-11 公司曾经决定避免现场加工制作，而是让供应商为其加工新鲜食品，然后在当日内送到商店。在美国， 7-11 公司仍然用综合配送中心来复制日本模式，由配送中心接收供应商的产品并运送到商店。而且这种经营方式在美国同样取得了成功。无论在日本还是在美国， 7-11 公司都对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析扫描数据，得出分析结果，作为商店订货、分类和销售的依据。 7-11 公司采用该信息系统找出周转慢的商品，分析新产品的业绩。信息系统在 7-11 公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。 7-11 公司在供应链设计中做出了明确的选择。
第二章
学习内容一、供应链管理的基础知识1 、供应链管理的定义 2001 年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（ GB ／ T18354-2001 ）将供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”二、供应链管理下的业务外包
1 、业务外包的原因（ 1 ）分担风险 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。（ 2 ）获得加速重构优势 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。（ 3 ）剥离企业难以管理或失控的辅助业务 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。（ 4 ）使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。（ 5 ）降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。三、集成化的供应链管理1 、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。http://219.220.243.108/download/20090410101447_742473177293.jpg关键概念1 、供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。2 、业务外包：企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。单元测试1、简要描述供应链管理的概念。
2、供应链管理的特点是什么？
3、供应链管理的目标有哪些？
4、论述企业如何进行业务外包活动？
5、简述集成化供应链管理方法的一般步骤？案例网络时代的软件产业的业务外包 虽然自 1955 年 3 月 28 日 美国的谢尔登（ John sheldon ） 和库比 先生（ Elmer Kubie ）创建第一家软件公司（ CUC ）起，软件业的发展史就开始了；但是，直到 1969 年， IBM 公司迫于反垄断的压力，停止软件免费发送给计算机客户，实行软件与硬件分别定价后，才真正诞生了独立的软件产业。在此之前，软件和计算机很少分开销售。到 20 世纪 90 年代，人类从工业时代步入网络时代后，由于市场对软件需求的急剧增长、不同行业的企业需要不同的量身定制的软件、软件产业的分工、软件的研发和市场营销等业务需要社会化分工与协作，因而也就产生了软件产业的大量业务外包。 1 ．软件业分工的发展决定了软件公司的核心业务需要外包。自 20 世纪 90 年代起，软件行业已分化为专业服务软件领域、企业解决方案软件领域和大众市场成套软件领域。 对软件公司而言，这三大软件领域相互关联、相互依赖，经常要为一个完整的解决方案而同舟共济。合作活动在软件业中拥有一个与在其他行业中完全不同的地位——无论在数量、平等性，还是在合作的重要性上，世界上一些最成功的软件公司，将其创造的总收入的 80% 留给了独立软件开发商和技术支持组织等合作者们。有时为了软件研究开发、技术支持或填补缺陷，他们一天要联络几十个合作者。美国 AutoCAD 软件公司的前副总裁（ Robert Carr ）说，公司在产品开发仅仅进行了 50% 时就寻找研发伙伴，应用程序接口的早期发布使我们的合作者们有可能与我们同步开发出辅助性的程序设计来；成功的软件公司普遍很早就宣布他们的应用程序接口（ API ）。 1998 年，全球共有数千个网络参与公司设计在 Windows95/98 或 Windows NT 操作平台上运行的软件，如德国的 ERP 提供商 Sage KHKt 和印度 Tata 软件公司被指派研发与微软 B 版软件兼容的配套软件。 1997 年，微软在全球共有 22.5 万人为其编写程序，相当于其内部人员的 10 倍。德国的 IDS Scheer 和位于硅谷的 Intel licorp 两家公司都加入了 SAP 网络，提供用于 SAP 的 R/3 软件实施的流程模式化工具。这使 SAP 网络在企业整体解决方案软件市场的竞争中加强了力量，占据了全球 33% 的市场份额，将其竞争对手 Baan 网络及 People soft 网络远远甩在后面。丹麦中等规模的 ERP 公司 Navision 在 20 个国家有 600 多个软件开发商为该公司提出实施了 3200 套解决方案。 2 ．微软和 BEA 公司的创业初期在软件开发这一核心业务中就实行过外包（资源外购）。软件业最初的业务外包特别耐人寻味， 1981 年， IBM 将个人计算机操作系统委托给微软开发，并允许微软将个人计算机操作系统脱离计算机单独销售，但当时微软并没有开发这一产品，而是从西雅图计算机产品公司花了 5 万美元为 IBM 买来的；微软当时也并没有说明，它是为 IBM 购买的。这一交易后来被人们称为“世纪交易”。“世纪交易”至少说明，自 1975 年创立后一直将软件开发作为其核心业务之一的微软在 1981 年是通过资源外购的方式，即外包来完成 IBM 委托给它的软件开发业务的。 无独有偶，世界有名的软件公司 BEA 在其创业之初也像微软在“世纪交易”中一样，是以中间商的角色来完成软件开发委托合同的。 BEA 是 1993 年从太阳公司分离出来的 3 人组成的一家中间件公司，该公司当时一无所有，只凭一个发展方案得到了 5000 万美元的风险投资。该公司先购买了当时世界有名的 Novell 公司畅销的中间件 Texaco ，然后才开始承包一些大软件公司的中间件业务。在 1997 年从 DEC 公司手中买下两个用途较广的中间件产品后， BEA 公司就有了一套关于中间件的完整解决方案。从此以后，它一直走在中间件发展的前沿。它既搞中间件承包，又把中间件的大部分研发业务外包给印度、中国和东欧国家的独立软件开发商，因而 BEA 很快成为世界上有名的中间件公司。3 ．软件业的四大核心业务和微软的核心业务之一——软件拷贝（磁盘生产）的外包。在大众市场成套软件、企业解决方案软件和专业服务软件三大软件领域中，软件的研发、技术支持、磁盘生产（软件的拷贝）和市场营销（四大核心业务），都是软件公司赖以生存的核心业务。软件研发固然是软件公司生存的基础，但软件公司的命运也极大地依赖于营销和技术支持。这是因为，成功的软件公司的营销费用很大。平均而言，营销费用一般是软件开发费用的 2 倍以上，如微软 1997 年的营销费用为 29 亿美元，超过其收入的 25% ，而其研发费用占收入的 16% ； Oracle 的营销费用占其收入的 33% ，研发费用则是 11% 。显然，营销的确是关系到软件公司命运的核心业务。与营销相关的技术支持（包括软件的安装、调试和升级服务）也就自然成为软件公司招徕客户的核心业务之一。由于软件的拷贝涉及软件的源代码、品牌和产量控制等要害问题，所以作为软件拷贝的磁盘生产也就成为软件公司的第四大核心业务。微软从 20 世纪 90 年代中期就把视为核心业务之一的磁盘生产全部外包给了日本花王公司（ Kao ），但微软并未因此而失去其核心竞争能力和竞争优势。而太阳公司，在 Java 语言和 Unix 操作系统的深入研发中，就将大量小应用程序（ Applets ）的设计外包给了 2000 多家小软件公司。莲花公司的软件设计和技术支持两大业务的外包合作单位已超过了 12000 个。索尼公司在与任天堂（ Ninten-do ）公司的竞争中大量利用电视游戏软件开发的外包，使它在 1997 年日本 60 亿美元的游戏软件市场上获得了近 50 亿美元的收入，赢得了与任天堂公司在电视游戏市场上竞争的胜利。美国 MCI 公司 60% 的软件开发是在内部完成的，通过外包合同来完成另外的 40% 。上述事实说明，作为软件公司的四大核心业务已经在网络时代开始了大量外包
第三章
学习内容一、供应链管理战略的概念 供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。请参加23年热招:管理课全国Mini-MBA《职业经理》双证班23年火热招生 全国30万学员好评二、供应链战略匹配（ 1 ）战略匹配的含义 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。（ 2 ）战略匹配的要点?理解顾客 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。?理解供应链 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。?获取战略匹配 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。三、供应链设计的内容（ 1 ）供应链成员及合作伙伴选择 一个供应链是由各个供应链成员组成的。供应链成员包括了为满足客户需求，从原产地到消费地，供应商或客户直接或间接的相互作用的所有公司和组织。因为一级级叠加起来的成员总数可能会很大。所以这样的供应链是非常复杂的，因此，关于供应链成员及合作伙伴的选择是供应链管理的研究重点。（ 2 ）网络结构设计 供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。为了使非常复杂的网络更易于设计和合理分配资源，有必要从整体出发进行网络结构的设计。（ 3 ）供应链运行基本规则 供应链上节点企业之间的合作是以信任为基础的。信任关系的建立和维系除了各个节点企业的真诚和行为之外，必须有一个共同平台，即供应链运行的基本规则，其主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。四、供应链设计的原则（ 1 ）自上而下和自下而上相结合的设计原则（ 2 ）简洁性原则（ 3 ）集优化原则（ 4 ）协作性原则（ 5 ）动态性原则（ 6 ）创新原则（ 7 ）战略性原则五、供应链设计的步骤（ 1 ）分析核心企业的现状（ 2 ）分析核心企业所处的市场竞争环境（ 3 ）明确供应链设计的目标（ 4 ）分析组成供应链的各类资源要素（ 5 ）提出供应链的设计框架（ 6 ）评价供应链设计方案的可行性（ 7 ）调整新的供应链（ 8 ）检验已产生的供应链（ 9 ）比较新旧供应链（ 10 ）完成供应链的运行六、供应链设计的策略（1）基于客户需求的供应链设计策略
? 辨别产品是功能性的还是革新性的
功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。
革新性产品具有高边际利润、不稳定需求。
? 功能性产品的有效供给
提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本。
在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求。
? 革新性产品的反应性供给
革新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。
为了和反应性供给过程相配合，有几种处理需求不确定性的方法：承认不确定性、减少不确定性、避免和防止不确定性。关键概念1 、供应链战略匹配： 是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。单元测试1、供应链构建的原则是什么？2、供应链设计包括几个方面的内容，举例说明。3、如何识别供应链中的成员以及如何区分为重要成员和非重要成员？4、供应链设计的策略有几项？他们各自针对何种情况？案例肯宝公司的供应链构建 肯宝公司的实践说明了应该如何进行组织间的合作。 1991 年，肯宝公司和它的最先进的几家零售商发起了“连续补充”计划。该计划的运行方式如下：肯宝公司和零售商建立电子数据交换（ EDI ）链接。每天早晨，零售商把对公司产品的需求和分销中心的存货水平用电子装置通知肯宝公司。肯宝公司利用这些信息预测未来的需求，并根据它和零售商事先商定的存货上下限来决定哪些产品需要补充。当天下午，满载着需要补充的产品的卡车离开肯宝公司的运输工厂，并于同一天到达零售商的分销中心。这个计划使四个参与计划的零售商的存货从四个星期的水平减少到两个星期的水平。该结果的产生有两个原因，一个是公司减少了产品的市场导入期，另一个是公司知道各零售商的存货水平，因而能把每种产品供应到需求最迫切的地方。 对“连续补充”的追求使肯宝公司意识到价格促销的过度使用对物质效率有负面的影响。例如，每年一月份，公司会对鸡汤面打折，因而会出现需求高峰。零售商增加存货数量，甚至有的零售商将一年的供给量都买下来（这称之为“前向购买”）。在这种价格促销活动中，谁都没有得到好处。一方面，零售商不得不为全年供货而一次性支付费用，另一方面，肯宝汤料公司运输货物到零售商处的成本也增加了。例如，负责剔除鸡骨头的分厂不得不在 10 月份开始作准备以满足订货的增加。意识到这一问题后，公司要求参与“连续补充”计划的零售商放弃以折扣价进行“前向购买”的权利。以折扣价销售肯宝汤料公司产品的零售商有两种选择：他可以每天以低价从肯宝公司处进货，其价格与促销的平均价格相当，他也可以根据销售量的实际增加从肯宝公司订货并享受折扣。 肯宝公司的例子提供了一些有价值的结论。鸡汤面是一种对价格很敏感的功能性产品，因此，肯宝公司追求物质效率是正确的。服务水平（或肯宝公司产品在零售商的分销中心的可得性）确实边际性地提高了，从 98.55% 增加到 99.2% 。但是，供应链运转的效率的增加使零售商的存货减少并取得了更大的收益。大部分零售商计算到，某种产品一年的存货储存成本最少为存货价值的 25% ，存货减少两个星期的水平所节省的成本等于销售额的 1% 。由于零售商的平均利润为销售额的 2% 左右，所以，这种节约可以使利润增加 50% 。 零售商通过“连续补充”计划来销售肯宝公司的产品可以获得更多的利润，这激励他们销售更多类型的产品，提供更多的货架。正是这一原因，肯宝公司发现，在实施“连续补充”计划之后，参与计划的零售商的销售额增长率是未参与计划的零售商的 2 倍。自然，市场欢迎类似肯宝公司这样的计划。韦格曼斯食品市场在纽约的商店甚至还增加会计系统，以便能够衡量哪些供应商的产品的存货和销售成本最小，并对他们予以奖励。 肯宝公司的计划具有“每日低价”的特征，这隐含了关于功能性产品供给的一条重要原则。功能性产品的消费者给公司提供了可预见的需求，同时，要求有好的产品和合理价格。现在的问题是，要避免任何有损这种关系的行动。许多公司过度使用价格促销而误入歧途。它们为了实现季度收益目标，不惜采用价格刺激来拉动前向需求。然而拉动前向需求只能有一次。下一个季度公司不得不再次拉动需求以填补第一次刺激导致的销售额的减少。结果是，公司热衷于不断地进行价格刺激，而可预测的需求变成了一系列混乱的需求“高峰”，这只能增加成本而没有任何好处。 最后，肯宝公司的例子还提供了供应链各部分为获得更多利润相互合作的一种不同的方式。像日用杂货这样的功能性产品，通常是对价格高度敏感的，供应链各部分之间协商价格很困难。如果某一公司能成功地使供应商降价 1 美分，让顾客接受 1 美分的加价，那么，这将对公司的利润产生巨大的影响。在供应链关系的竞争模型中，假定成本是不变的，制造商和零售商通过价格竞争只是为了在固定的利润总额中争取更大的份额。相反，肯宝公司的“连续补充”计划体现的是另一种模式，在这种模式里，制造商和零售商相互合作以降低整条供应链的成本，从而增加利润总额。
第四章
学习内容一、供应链合作伙伴关系的概念
在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。二、建立供应链合作伙伴关系的意义（ 1 ）减小供应链上的不确定因素，降低库存 供应链所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。（ 2 ）快速响应市场 建立供应链合作伙伴关系，能使企业集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。（ 3 ）加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。（ 4 ）用户满意度增加 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。三、供应链合作关系的形成和制约因素（ 1 ）企业供应链五阶段?企业内部功能部门整合 企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。?企业内部全面协作 供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。?企业同外部伙伴协作 使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。?企业同合作伙伴之间的价值链协作 企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。?完全供应链网络 所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。四、供应链合作伙伴的选择（ 1 ）选择供应链合作伙伴的原则 标准：合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力；拥有相同的价值观和战略思想。 原则：工艺与技术的连贯性；企业的业绩和经营状况；有效的交流和信息共享；合作伙伴不要求过多，而在于少而精。（ 2 ）供应链合作伙伴选择的方法 直观判断法；招标法；协商选择法；采购成本比较法；层次分析法；神经网络算法。五、供应商管理（ 1 ）供应商管理在供应链管理中的地位 供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。 研究企业供应链的源头，即研究企业的采购 —— 供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。（ 2 ）供应商管理的现有问题 对供应商缺乏分类管理；供应商选择与评价标准缺乏全面性；供应商选择和评价方法缺乏针对性。六、客户关系管理（ 1 ）客户关系管理的内涵 客户关系管理（ Customer Relationship Management ， CRM ）是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的 , 是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。 对客户关系管理的理解可以归纳成三种思路：一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密；二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略；三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。
关键概念1 、供应链合作伙伴关系：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。单元测试1、简述供应链合作伙伴的定义。
2、选择供应链合作伙伴的原则是什么？
3、如何对供应链合作伙伴进行评价？
4、客户关系管理的影响因素。
5、实施CRM需具备的条件。案例本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约 80% 都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 小时。 1982 年， 27 个美国供应商为本田美国公司提供价值 1400 万美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 个美国的供应商为它提供超过 22 亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到 90% （ 1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： （ 1 ） 2 名员工协助供应商改善员工管理； （ 2 ） 40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； （ 3 ）质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； （ 4 ）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； （ 5 ）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； （ 6 ）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； （ 7 ）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； （ 8 ）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 本田与 Donnelly 公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从 1986 年开始选择 Donnelly 为它生产全部的内玻璃，当时 Donnelly 的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly 生产外玻璃（这不是 Donnelly 的强项）。在本田公司的帮助下， Donnelly 建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为 5 百万美元，到 1997 年就达到 6 千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
第五章
‘学时安排第一节：理论学习：40分钟；
第二节：理论学习：40分钟；
第三节：理论学习：40分钟；
第四节：理论学习：40分钟。
学习目标
掌握业务流程重组的相关理论、供应链管理环境下企业业务流程的特征、供应链企业物流管理组织形式的变化、供应链管理环境下企业业务流程重组应注意的主要问题。本章目录
1、业务流程重组的概念
2、业务流程重组的内涵
3、流程简化
4、业务流程重组的方法
5、供应链管理环境下企业业务流程的特征
6、供应链企业物流管理组织形式的变化
7、供应链管理环境下企业业务流程重组应注意的主要问题
学习内容
一、业务流程重组的概念
________________________________________ 业务流程重组就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
二、业务流程重组的内涵
________________________________________
（ 1 ） BPR 的核心是面向顾客满意度的业务流程
BPR 是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
（ 2 ） BPR 面向顾客和信息技术的实质
BPR 是围绕顾客的意愿开展的；在 BPR 由思想到现实的转变中， IT 起了一种良好的催化剂的作用。
三、流程简化
________________________________________
（ 1 ）流程简化的时机
问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能； 瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势；在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。
（ 2 ）流程简化的作用
提高响应能力；降低成本；降低次／废品率；提高员工满意度。
（ 3 ）流程简化的主要方法
?成本导向的流程简化
是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。
?时间导向的流程简化
是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。
?重组性的流程简化
立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。
四、业务流程重组的方法
________________________________________
（ 1 ）结构化分析和设计技术
结构化分析和设计技术（ Structured Analysis and Design Technique ， SADT ）是一种功能和数据分析、分解技术，其核心思想是将系统的功能自顶向下逐层分解为多个子功能，并且在功能分解的同时进行相应的数据处理。
（ 2 ）数据流程图
数据流程图（ Data Flow Diagram ， DFD ）是一种以 SADT 技术为基础的信息系统分析和设计方法。该方法可以在逻辑上准确地描述将要设计的新系统的功能、输入、输出和数据存储等内容。
（ 3 ）集成化定义
集成化定义（ Integrated DEFinition ， IDEF ）是在 SADT 基础上发展起来的系统分析和设计方法。 IDEF 方法族包括的主要方法是功能建模方法（ IDEF0 ）、信息建模方法（ IDEF1 ）、数据建模方法（ IDEF1 ）、动态仿真建模方法（ IDEF2 ）、过程描述方法（ IDEF3 ）、面向对象设计方法（ IDEF4 ）、本体论描述方法（ IDEF5 ）、设计原理获取方法（ IDEF6 ）、信息系统审定方法（ IDEF7 ）和人机接口设计方法（ IDEF8 ）等。
（ 4 ）实体关系属性方法
实体关系属性（ Entity Relationship Attribute ， ERA ）方法是一种描述流程信息视图的方法。实体表示客观存在，属性用来描述实体的各种特征，关系表示实体之间的相互关联。 ERA 方法特别适合于描述可以使用二维表形式表示的信息实体和实体之间的关系。
（ 5 ）作用活动图
作用活动图（ Role Activity Diagram ， RAD ）是一种以 Petri 网技术为基础、可以包含系统功能、组织和行为等方面结构的功能强大的建模方法。 RAD 的核心元素是任务、活动、状态、分支、事件等。
（ 6 ）工作流
工作流（ Work Flow ）技术是实现流程执行和控制管理的一条途径，它可以被有效地应用于企业经营过程重构中的过程建模。一个工作流包括一组活动以及他们的相互顺序关系，还包括过程以及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。
（ 7 ） Petri 网
Petri 网是一种适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描述和研究具有并行、异步、分布式和随机性等特征的信息加工系统提供了强有力的手段。作为一种图形化工具，可以把 Petri 网看作与数据流程图和网络相似的通讯辅助方法；作为一种数学化工具，它可以建立状态方程、代数方程和其他描述系统行为的数学模型。
五、供应链管理环境下企业业务流程的特征
________________________________________
（ 1 ）制造商与供应商之间业务流程的变化
制造商与供应商之间借助于因特网或 EDI 进行业务联系，实施了电子化商务交易。许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。
（ 2 ）企业内部业务流程的变化
供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。
（ 3 ）支持业务流程的技术手段的变化
供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。
借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。
实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。
六、供应链企业物流管理组织形式的变化
________________________________________
（ 1 ）传统物流管理组织结构
按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。
（ 2 ）简单功能集合的物流组织形式
当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试。对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
（ 3 ）物流功能独立的组织形式
随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视， 20 世纪 60 年代末、 70 年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。
七、供应链管理环境下企业业务流程重组应注意的主要问题
________________________________________ 从整体上把握工作流程的重新设计；确定首要的企业流程重构的项目；分析和评价现行作业流程；选择合适的信息技术手段；设计和建立作业流程的原型系统；取得合作伙伴的支持和配合。
关键概念
1 、流程：一系列相关活动组成的，并按照一定的先后次序发生的，具有某种特定输出的业务过程，即将输入转化为输出的一组相关的资源和活动，其中资源包括人力资源和物质资源。
2 、业务流程：以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。
3 、 BPR ：业务流程重组（ BPR ）是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
单元测试
１、什么是流程？什么是BPR？分析BPR发展的动因。2、传统BPR的理论基础是什么？3、简述企业流程描述的一般方法和步骤。4、举例说明供应链企业组织进行业务流程重组的一般方法和步骤。
案例
BPR的影响 业务流程重组的实践，会对企业的管理绩效产生巨大的影响。1990年，Hammer曾经列举的福特汽车公司北美财会部应付账款部门所涉及的采购业务流程重组，是BPR领域里的经典案例之一。通过这个案例，可以更加清晰地了解BPR是如何帮助企业获得突破性或“戏剧性”增长的。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图5-1所示。
业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。重组后的公司业务流程如图5-2所示。
从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司仅仅重组财务应付账款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和财务应付账款部门，才能获得戏剧性改善的成就。 类似的案例还有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照相机，从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司通过流程重组实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%，以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高了15%；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过了300万美元。
第六章
学时安排
第一节：理论学习：40分钟；
第二节：理论学习：40分钟；
第三节：理论学习：40分钟；
第四节：理论学习：40分钟。
学习目标
掌握供应链管理环境下物流管理的特征、基于供应链的运输决策的内容和影响因素、供应链中运输规划的权衡；供应链中运输网络的设计 。
本章目录
1、供应链管理环境下物流管理的特征
2、运输决策的内容
3、运输决策的影响因素
4、供应链中运输网络的设计
学习内容
一、供应链管理环境下物流管理的特征
________________________________________
供应链环境下的物流管理的特点可以用如下几个术语简要概括：信息—共享；过程—同步；合作—互利；交货—准时；响应—敏捷；服务—满意。
二、运输决策的内容
________________________________________
（1）运输方式运输方式是指将产品从供应链网络的一个位置移动到另一个位置所采取的方式。
（2）路径和网络选择 路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和。
（3）内部化还是依靠外部资源 当企业决策运输体系时．他们不得不在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择
（4）反应能力与赢利水平的全面权衡 关于运输的最根本的权衡，就是某一给定产品的运输费用（赢利水平）与运输速度（反应能力）之间的权衡。
三、运输决策的影响因素
________________________________________
（ 1 ）影响承运人决策的因素
?与运输工具相关的成本
这是指承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本。承运人在短期运营决策中把它当作固定成本，但当制定长期战略或中期计划时，这些成本是可变的。与运输工具相关的成本是与购买和租赁运输工具的数量成比例的。
?固定运输成本
这项成本包括运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运输是否发生无关的劳动力成本。对于运营决策来说，这项成本是固定的，对涉及设施选址、设施规模的规划和战略决策而言，这项成本是可变的。此外，固定运营成本通常与运输设施的规模成正比。
?与运距有关的成本
一旦运输工具投入运行，此项成本就发生了，它包括劳动力报酬和燃料费用。顾名思义，与运距相关的成本与运输路途长短、运输持续时间是相关的，但它与运输产品的数量无关。在进行战略或规划决策时，此项成本被视为变动的，在做出影响运距和运输持续时间的经营决策时，此成本也是可变的。
?与运量有关的成本
此项成本包括货物装卸费用以及与运量有关的燃料费用。在运输决策的过程中，这些费用通常是变动的，除非装卸货物的劳动力成本是固定的。
?运营成本
这项成本包括设计、安排运输网络的费用以及任何有关的信息技术投资。
（ 2 ）影响托运人决策的因素
?运输成本
这包括为将货物运送到消费者手中而向不同承运人支付的总费用。这项成本主要取决于不同的承运人的报价，以及托运人选择的运输方式，即选择廉价但较慢的运输方式，还是选择高价但较快的运输方式。当承运人独立于托运人时，运输成本就是可变的。
?库存成本
这是指在托运人的供应链网络中保管库存货物所耗费的成本。库存成本在短期运输决策中是不变的，而在设计运输网络或制定运营策略时，这项成本则是变化的。
?设施成本
这是指托运人的供应链网络中的各种设施的成本。设施成本只有供应链管理者在做出战略规划决策时才是可变的，而在进行其他运输决策时均被视为固定的。
?作业成本
这是进行货物装卸及其他与运输相关的作业所带来的成本。在所有的运输决策中，此项成本都被视为可变的。
?服务水平成本
这是在没有完成货物运送义务时所承担的费用。在某些情况下，这项费用可能在合同中详细列明，而在其他情况中，则表现为客户的满意程度。在进行战略、规划和运营决策时都应当考虑此项成本。四、供应链中运输网络的设计
________________________________________
（ 1 ）直接运输网络
在直接运输网络中，零售供应链的运输网络是这样构造的，它使所有货物直接从供应商处运达零售店，每一次运输的线路都是指定的，供应链管理者只需决定运输的数量并选择运输方式。要做出这一选择，供应链管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。
直接运输网络的主要优势在于无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易行。运输决策完全是地方性的，一次运输决策不影响别的货物运输。同时，由于每次运输都是直接的，从供应商到零售商的运输时间较短。
（ 2 ）利用“送奶线路”的直接运送
送奶线路是指一辆卡车将从一个供应商那里提取的货物送到多个零售店时所经历的线路，或者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所经过的线路。在这种运输体系中，供应商通过一辆卡车直接向多个零售店供货，或者由一辆卡车从多个供应商那里装载要运送到一家零售店去的货物。一旦选择这种运输体系，供应链管理者就必须对每条送奶线路进行规划。
直接运送具有无需中介仓库的好处，而送奶线路通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。
（ 3 ）所有货物通过配送中心的运输网络
在这种运输系统中，供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先运到配送中心，再运到零售店。零售供应链依据空间位置将零售店划分区域，井在每个区域建立一个配送中心。供应商将货物送至配送中心，然后由中心选择合适的运输方式，再将货物送至零售店。
当供应商和零售店之间的距离较远、运费高昂时，配送中心 ( 通过货物保存和转运 ) 有利于减少供应链中的成本耗费。
如果商店的库存更新规模大到足以获取进货规模经济效益，配送中心就没有必要为其保有库存。在这种情形下，可采取货物对接的方式。货物对接：每一辆进货卡车上装有来自同一个供应商并将运送到多个零售店的产品，而每一辆送货卡车则装有来自不同供应商并将被送至同一家商店的产品。货物对接的主要优势：无需库存；加快了供应链中产品的流通速度；减少了处理成本。（ 4 ）通过配送中心使用送奶线路的运送
如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送奶线路向零售商送货了。送奶线路通过联合的小批量运送减少了送货成本。
（ 5 ）量身定做的运输网络
量身定做的运输网络是上述运输体系的综合利用。它在运输过程中综合利用货物对接、送奶线路、满载和非满载承运，甚至在某些情况下使用包裹递送，目的是根据具体情况，采用合适的运输方案。
这种运输体系的管理是很复杂的，因为大量不同的产品和商店要使用不同的运送程序。量身定做的运输网络的运营，要求较多的信息基础设施及其引致的投资，以便进行协调。但同时，这种运输网也可以有选择地使用进货方法，减少运输成本和库存成本。
关键概念
1 、直接换装（cross-docking）: 在配送中心，将大量物品直接换装到最终目的地。
2 、集并运输：将同一目的地的零担货物或包裹货物集中的运输方式。
单元测试
1 、供应链管理环境下的物流管理有何特征？
2 、运输在供应链中的作用如何？
3 、影响运输决策的因素有哪些？
4 、请比较不同的运输网络的特点。
案例
华联配送连锁经营的供货枢纽
华联物流系统构筑的目的就是要向目标客户提供满意的物流服务。而影响“门店满意度”的主要“物流服务范围和项目”，大致可归结为以下十个方面：1、商品结构与库存问题；2、配送过程如何确保商品品质；3、门店紧急追加减货的弹性；4、根据实际情况确定配送时间安排；5、缺品率控制；6、退货问题；7、流通加工中的拆零工作；8、配送中心的服务半径；9、废弃物的处理与回收；10、建立客户服务窗口。
本着让门店满意的宗旨，华联配送做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送过程中破损和差错；通过计算机信息管理系统等手段控制商品的保质期；通过调查，制定门店加减货条件，增加配送系统“紧急加减货功能”；根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店周围的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间；通过科学、合理地调度，提高送货的准点率。目前，华联超市的绝大多数门店已实现网上点菜，门店店长坐在商场办公室，便可向距离甚至几百公里的上海总部配送中心点菜要货，非常方便、快捷。在华联配送的物流二期工程中，将把这种电子订货提升为“智能化的自动点菜系统”。目前，华联配送的拆零商品已达3000个品种，正在研究采用现代化的“电子标签拆零商品拣选系统”，进一步扩大拆零商品的品种数，提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足客户的需要；以250公里配送中心最佳服务半径为基础，研究如何构筑适应华联超市向全国范围拓展的物流配送网络体系等等。
合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联配送根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，华联超市公司配送中心的物流，可分成三部分：
（1）储存型物流—这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣、配送到门店；（2）中转型物流—这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店；（3）直送型物流—这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。
提升配送中心的技术含量——实现物流配送现代化的重要途径近年来，华联超市已从江、浙两省延伸发展到向全国辐射，因此，将配送中心的建设更是放在首位。2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇一棵树7号地块。基地紧贴外环线，直连沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区和向外辐射的能力很强。
新建桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的占地面积28041平方米，总建筑面积20000平方米。商品库存能力60万箱；日均吞吐能力14万箱。
配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，车厢抱垫板与站台面基本上处于同一平面，将商品的装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业环节和劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80多辆卡车同时作业。站台上方装有悬挑8米宽的雨蓬，保证可一天24小时全天候作业。配送中心的中央空间，采用金属网架结构、上盖镶嵌统长型采光带的彩色夹芯保温钢板屋面，白天（包括阴雨天）库内作业时不需要人工照明。绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。
新建配送中心具有较高的科技含量。首先是仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率。在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配货区，存放7000种整箱出货的商品。上面四层为储存区，用于供向配货区补货；在拆零商品配货区，拆零货架上放置3000种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。第二是装卸搬运机械化。配送中心采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。此外，原先每辆送货卡车跟装卸工3人；现在，采用了笼车，卡车开到门店，由门店人员自己把笼车卸下来、推到店内。既减轻劳动强度，使用了笼车大大缩短了卸车的速度，原来一天跑两车货的，现在可以跑三车，提高了卡车的运输效率；同时，由于减少了装卸搬运作业量，既减轻了劳动强度，又降低了物流成本；再则，由于减少了搬运次数，使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。第三是拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心的劳动力的70％；华联超市的配送中心拆零商品的配送作业正准备采用电子标签拣选系统。届时，只要把门店的订单输入电脑，作业人员便可按照货位指示灯和品种显示器的指示，从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。电子标签拣货系统大大提高商品处理速度，减轻了作业强度，大幅度降低差错率。第四是物流管理条码化与配送过程无纸化。采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条形码、无纸化。第五是组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
作为中国连锁超市行业的领头羊，近年来华联超市取得了巨大的发展。多年来的实践使我们认识到现代物流配送和计算机网络化信息技术是支撑连锁超市超常规发展的重要条件；如何把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及如何运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，更是我们连锁经营的核心战略。
配送中心化——连锁经营的精髓连锁经营是世界零售业的一次革命,它的发展对我国零售业传统的销售方式，既是一种突破，又是一种挑战。
连锁商业以连锁制为轴心，以广谱的门店网络为市场依托；以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流方式—配送中心获取物流利润；将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链，开发生产利润。是把“商流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。
从世界各国连锁超市的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁超市通过“统一采购，将商品集中保管、流通加工，按各门店的需求统一配货、配送，实现最少环节、最短运距、最低费用、最高效率、最大利润”。同时具有实现这一职能的商品配送中心，从根本上实现了“决策权向连锁超市的总部集中、物流活动向商品配送中心集中”。达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个门店不可能投入的人力、物力、财力，用于采购供配货活动。
配送中心是“汇集连锁门店的订货信息，进行采购、从供货商手中接受多种、大量商品，并储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理；按众多商场的要求，配齐商品，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送的物流设施”。它具有“集货、储存、流通加工、配货、配送、信息处理和补货”等功能。有了配送中心，才可能实现一头进货、集中库存、统一配送、各店分销的连锁经营方式，直接衔接产销；增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业的管理科学化，从而促进生产、满足消费、降低市场资源配置成本和代价，以便于企业享有较高的价格折扣，降低流通成本、销售价格。
由于将商品集中保管、流通加工，按照各门店的需求配货，统一配送，实现了“最少环节、最短运距（避免迂回运输）、最低费用、最高效率”，从而大大提高了经济效益。同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁企业的信誉。
配送的服务宗旨——让门店满意华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。配送中心的规模必须与连锁超市经营规模相一致，伴随经营规模的不断扩大，逐渐增强配送中心的供货能力和服务水准。
21世纪流通领域将面临一场新的变革，供应链管理将大幅度提升连锁经营的核心竞争力。2000年，华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供应商补货"。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方不只是追求自身企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，通过供应商和零售商的共同努力，双方共同成为市场的赢家。ECR确实是力求将消费者、供应商和零售商栓在一根线上，结成利益的共同体。因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者能够买到高品质、高新鲜度、价格便宜的食品。目前，华联超市已与200多家供应商实现了自动补货。这对公司经营降低缺品率、合理库存水平、压缩库存金额，起到十分积极的作用。
迄今，华联配送已经成功地利用信息技术重组了自己的业务流程，减少了不必要的环节，加快了总部、配送中心、门店和供应商之间的信息流动。并通过建立企业内部网、导入型管理信息系统，实现了连锁超市供应链的网上管理。
参考文献
1 马士华，林勇，陈荣祥 . 供应链管理 . 北京：机械工业出版社 ， 2000
2 马士华，林勇 . 供应链管理 . 北京： 高等教育出版社 ， 2003
3 赵林度 . 供应链与物流管理理论与实务 . 北京： 机械工业出版社， 2003
4 森尼尔.乔普瑞，彼得.梅因德尔 . 供应链管理——战略、规划与运营 . 北京： 社会科学文献出版社， 2003
网络课程材料学时安排
第一节：理论学习：40分钟；
第二节：理论学习：40分钟；
第三节：理论学习：40分钟；
第四节：理论学习：40分钟。
学习目标
了解传统库存控制存在的问题，掌握供应链中的需求变异放大与库存、供应链中的不确定性与库存问题，掌握供应链管理下的库存控制策略：供应商管理库存策略与联合管理库存策略。本章目录
1 、传统库存控制存在的问题
2、供应链中的需求变异放大与库存
3、供应链中的不确定性与库存
4、供应商管理库存（VMI）策略
5、联合管理库存（ JMI ）策略
学习内容
一、传统库存控制存在的问题
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（ 1 ）缺乏供应链的系统观念
供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是供应链中普遍存在的问题。
（ 2 ）对客户服务水平理解上的偏差
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
（ 3 ）缺乏准确的交货状态信息
顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
（ 4 ）低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。
（ 5 ）忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
（ 6 ）缺乏合作与协调性
供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。
（ 7 ）库存控制策略简单化
许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
（ 8 ）忽略了产品流程设计的影响
现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。
二、供应链中的需求变异放大与库存
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（ 1 ）需求变异加速放大现象
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
（ 2 ）需求变异加速放大的原因
?需求预测修正
是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。举一个简单的例子，当你作为库存管理人员，需要决定向供应商订货量时，你可以采用一些简单的需求预测方法，如指数平滑法。在指数平滑法中，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量，安全库存也是这样。
?订货批量决策
指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。分批订货在企业中普遍存在， MRP 系统是分批订货， DRP 也是如此。用 MRP 批量订货出现的需求放大现象，称为“ MRP 紧张”。
?价格波动
反映了一种商业行为：“预先购买（ Forward Buy ）”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。
?短缺博弈
是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的 50% ，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的 50% 。此时，用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。三、供应链中的不确定性与库存
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（ 1 ）供应链中的不确定性
?供应链的不确定性的表现形式
衔接不确定性：企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。
运作不确定性：系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。
?供应链的不确定性的来源
供应商的不确定性：表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。
生产者不确定性：主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。
顾客不确定性：顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。
（ 2 ）供应链的不确定性与库存的关系
?衔接不确定性对库存的影响
传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系 ( 信息孤岛 ) 现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。
?运作不确定性对库存的影响
传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。四、供应商管理库存（VMI）策略
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（ 1 ） VMI 的概念
供应商管理用户库存（ Vendor Managed Inventory, VMI ）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
（ 2 ） VMI 的基本思想
?合作精神（合作性原则）
在实施 VMI 时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
?使双方成本最小（互惠原则）
VMI 不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
?框架协议（目标一致性原则）
双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。
?连续改进原则
使供需双方能共享利益和消除浪费。（ 3 ）实施 VMI 的好处
?成本缩减
VMI 缓和了需求的不确定性； VMI 解决了存货水平与顾客服务水平的冲突； VMI 提高了补货频率，使供需双方都受益 ； VMI 将使运输成本减少。
?服务改善
VMI 中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。 VMI 可以使产品更新更加方便。（ 4 ） VMI 的实施方法
第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须： ① 保证自己产品条码的可读性和惟一性； ② 解决产品分类、编码的标准化问题； ③ 解决商品存储运输过程中的识别问题。
第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如 EDI 或 Internet ）等。
第四、组织机构的变革。这一点也很重要，因为 VMI 策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入 VMI 策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。
（ 5 ）供应商管理存货的方式
?供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。
?供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。
?供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。
?供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。
五、联合管理库存（JMI）策略
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（ 1 ） JMI 的基本思想
联合库存管理（ Joint Managed Inventory ， JMI ）是指由供应商和用户联合管理库存。 JMI 是一种风险分担的库存管理模式。分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。
（ 2 ） JMI 的优点
为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。（ 3 ） JMI 的实施策略
?建立供需协调管理机制
建立共同合作目标；建立联合库存的协调控制方法；建立一种信息沟通的渠道或系统；建立利益的分配、激励机制。
?发挥两种资源计划系统的作用
为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统： MRPII 和 DRP 。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统 MRPII ，而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划 DRP 。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
?建立快速响应系统
快速响应系统（ QR ）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。
?发挥第三方物流系统的作用
第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。
关键概念
1 、需求变异加速放大：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
2 、 VMI ：供应商管理库存（ VMI ）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
3 、 JMI ：联合管理库存（ JMI ）是一种风险分担的库存管理模式，由供应商和用户联合管理库存。
单元测试
1 、供应链中的库存控制问题有哪些？
2 、供应链中的需求变异放大原理产生的原因是什么？
3 、VMI 的基本思想是什么？如何实施 VMI ？
4 、JMI 的基本思想是什么？如何实施 JMI ？
案例
家乐福：从 VMI 中受益无穷
VMI 是 QR 系统的一种重要物流运作模式，也是 QR 走向高级阶段的重要标志。 VMI 的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。 VMI 不仅可以大幅改进 QR 系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。
正是看到了 VMI 的上述特殊功效，家乐福在引进 QR 系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施 VMI 计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。
两家公司经协商，决定由雀巢建立整个 VMI 计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。
由于双方各自有独立的内部 ERP 系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以 EDI 连线方式来实施 VMI 计划。在 VMI 系统的经费投入上，家乐福主要负责 EDI 系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了 EDI 建设外，还引进了一套 VMI 系统。经过近半年的 VMI 实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的 80% 左右提升至 95% （超越了目标值）。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由 70% 提升至 90% 左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的 25 天左右下降至 15 天以下，在订单修改方面也由 60% ～ 70% 下降至现在的 10% 以下，每日商品销售额则上升了 20% 左右。总体而言， VMI 使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。
相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。
参考文献
1 马士华，林勇，陈荣祥 . 供应链管理 . 北京：机械工业出版社 ， 2000
2 马士华，林勇 . 供应链管理 . 北京： 高等教育出版社 ， 2003
3 赵林度 . 供应链与物流管理理论与实务 . 北京： 机械工业出版社， 2003
4 森尼尔.乔普瑞，彼得.梅因德尔 . 供应链管理——战略、规划与运营 . 北京： 社会科学文献出版社， 2003
网络课程材料学时安排
第一节：理论学习：40分钟；
第二节：理论学习：40分钟；
第三节：理论学习：40分钟；
第四节：理论学习：40分钟。
学习目标
掌握供应链网络设计决策的作用和影响因素、供应链网络设计决策的步骤，能够运用网络设计优化模型解决实际的供应链网络设计问题。
本章目录
1、供应链网络设计决策的内容和作用
2、供应链网络设计决策的影响因素
3、供应链网络设计决策的步骤
4、网络设计优化模型
学习内容
一、供应链网络设计决策的内容和作用
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（ 1 ）供应链设施决策的内容
供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决策。供应链设施决策包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设备的容量和功能，它包括：
?设施功能
每一设施有何作用？在每一设施中将进行哪些作业流程？
?设施区位
设施应布局何处？
?容量配置
每一设施应配置多大容量？
?市场和供给配置
每一设施应服务于哪些市场？每一设施由哪些供给源供货？
（ 2 ）供应链网络设计决策的作用
?设施功能
有关每一设施功能的决策事关重大，因为它们决定了供应链在满足客户需求中的灵活性大小。
?设施区位
设施区位决策对供应链的运营有着长期影响，废弃或迁移设施的代价是十分昂贵的。因此，作为企业必须对其区位有各方面的长远考虑。好的区位能帮助企业在较低成本下保证供应链的运营。
?容量配置
容量配置决策在供应链运营中同样至关重要，尽管容量配置比区位容易改变，但一般来说几年内容量决策不会变化。在一个区位配置过高的容量，会导致设施利用效率低下，成本过高。相反，在一个区位配置过低的容量，又会导致对需求的反应能力过低（需求得不到满足时），或成本过高（需求由远处的工厂来满足时）。
?市场和供给配置
设施的供应源及市场配置对供应链运营有重大作用，因为它影响整条供应链为满足客户需求所引发的生产、库存及运输的成本。该决策应当经合理论证、反复研究，这样其配置就会随市场状况或工厂容量的变化而变化。
二、供应链网络设计决策的影响因素
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（ 1 ）战略性因素
一个企业的竞争战略对供应链的网络设计决策有重要影响。
强调生产成本的企业，趋向于在成本最低的区位布局生产设施，即使这样做会使生产工厂远离其市场区。
强调反应能力的企业，趋向于在市场区附近布局生产设施。如果这种布局能使他们对市场需求变化迅速做出反应，他们甚至不惜以高成本为代价。
全球化的供应链网络，通过在不同国家布局不同职能设施，能更好的支持其战略目标的实现。
（ 2 ）技术因素
产品技术特征对网络设计有显著影响。如果生产技术能带来显著的规模经济效益。布局少数大容量的设施是最有效的。相反，如果设施建设的固定成本较低，就应该建立为数众多的地方性生产设施，因为这样做有助于降低运输成本。
生产技术的灵活性影响到网络进行联合生产的集中程度。如果生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同，产品就必然在每一个国家建立地方性基地为该国的市场服务。相反，如果生产技术富有灵活性，在较少的几个大基地进行集中生产，就显得简单易行。
（ 3 ）宏观经济因素
?关税
关税对供应链网络布局决策有很大影响。如果一个国家关税高．企业要么就放弃这个国家的市场，要么就在该国建设生产厂以规避关税。高关税导致供应链网络在更多的地方进行生产，配置在每个地方的工厂生产能力都较小。对全球企业来说，关税降低导致了生产基地的减少和每一基地生产能力的扩大。
?税收减让
税收减让是指国家、州和城市的关税或税收的削减，以鼓励企业布局于某一特定区域。许多国家不同地区之间的税收减让不一样，以鼓励企业在发展水平较低的地区投资。对许多工厂来说，这种减让往往是布局决策的最终决定因素。
?汇率
汇率波动对服务世界市场的供应链的利润有显著影响。设计良好的供应链网络，提供了利用汇率波动增加利润的机会。一个有效的方法是，在网络中多规划一部分生产能力，以使生产能力具有灵活性，从而能满足不同市场的需求。这种灵活性使企业可以在供应链中改变产品的流向，并在当前汇率下成本较低的基地生产更多的商品。
?需求风险
供应链网络设计还必须考虑由于经济波动而导致的需求波动。
（ 4 ）政治因素
政治稳定因素的考虑在布局中起着重要作用。企业倾向于将企业布局在政局稳定的国家，这些国家的经济贸易规则较为完善。拥有独立和明确法制的国家使企业觉得，一旦它们需要就能在法庭获得帮助。这容易使得公司在这些国家投资建厂。政治稳定很难量化，所以企业在设计供应链时只能进行主观的评价。
（ 5 ）基础设施因素
良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件。关键的基础设施因素包括：场地的供给、劳动力的供给、靠近运输枢纽、铁路服务、靠近机场和码头，高速公路入口、交通密集和地方性公用事业等。
（ 6 ）竞争性因素
设计供应链时．公司必须考虑到竞争对手的战略、规模和布局。一项基本的决策便是，企业是临近还是远离竞争对手布局。决定这一决策的因素包括：企业如何进行竞争以及诸如原材料和劳动力等外部因素是否迫使其相互靠近等。
?企业间的积极外部性
积极外部性是指许多企业邻近布局使他们均受益。积极外部性促使企业相互靠近布局。
?为瓜分市场而布局
当企业不能控制价格，而只是在与客户距离的远近上相互竞争时，它们就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。
如果企业在价格上进行竞争，而且承担向客户送货的成本，那么最优的布局可能是二者尽可能高得远些。相互远离的布局模式减少了价格竞争，有助于企业瓜分市场并实现利润最大化。（ 7 ）对顾客需求的反应时间
设计供应链网络时，企业必须考虑到客户要求的反应时间。企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，那么企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。相反，如果企业的客户群认为较短的反应时间很重要，那么它就必须布局在离客户较近的地方。这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此来缩短对客户需求的反应时间，增加供应链中设施的数量。（ 8 ）物流和设施成本
当供应链中的设施数量、设施布局和生产能力配置改变时，就会发生物流和设施成本。
?库存成本
当供应链中设施数目增加时，库存及由此引起的库存成本就会增加。为减少库存成本，企业经常会尽量合并设施以减少设施数量。
?运输成本
进货运输成本是指向设施运进原材料时发生的成本。送货运输成本是指从设施运出货物时发生的成本。单位送货成本一般比单位进货成本高，因为进货量一般较大。因此，增加设施数量就能减少运输费用，但如果设施数量增加到一定数目，使得批量进货规模很小时，设施数量的增加也会使运输费用增多。
?设施（建设和运营）成本
任何企业在设施内消耗的成本分为两类：固定成本和可变成本。建设成本和租赁成本被当作固定成本，因为短期内它们并不随着通过设施的货流量的改变而改变。与生产或仓库运营相关的成本随加工或存储数量的变化而变化，因此被看作可变成本。设施成本随着设施数量的减少而减少，因为基地的合并能使企业在固定成本和可变成本两方面获取经济规模效益。
三、供应链网络设计决策的步骤
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（ 1 ）明确供应链战略
网络设计的第一步的目标是，明确企业的供应链战略。详细说明供应链应该具备哪些功能，以支持企业竞争战略的实现。管理者必须在企业竞争战略、竞争分析、以及所有的限制条件基础上决定供应链战略。
（ 2 ）明确地区性设施的构架
网络设计第二步的目标是，选择设施布局的区域，明确设施的潜在作用及其最大容量。要进行需求预测；分析规模经济的作用；明确需求风险、汇率风险、政治风险；掌握关税和税收减免情况；进行竞争环境分析。
（ 3 ）选择合适的地点
第三步的目标是在将要布局设施的区域范围内选择一系列的地点。地点的选择应当依据基础设施的状况进行，以便确保预想的生产方式能正常进行。硬件设施要求包括供应商的存在、运输服务、通讯、公用事业以及仓储设施。软件设施要求包括可供雇佣的熟练劳动力、劳动力转换以及当地社区对工商业的接受程度。
（ 4 ）选择布局区位
这一步的目标是选择精确的设施布局区位，并为每一设施配置容量。我们应从第二步选出的一系列理想的地点中进行筛选，找出布局区位。网络设计是为了实现供应链总利润最大化，并考虑每个市场的预期边际效益和需求以及不同的物流和设施成本。
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管理者进行设施布局和容量配置的目标应当是，使整个供应链网络的利润最大化。在制定这一决策前，我们应当获取以下信息：供应源和市场的位置；潜在的设施地点的区位；市场需求预测；每一地点的设施成本、劳动力成本和原材料成本；每两个设施布局地点之间的运输成本；每一地点的库存成本及其与设施数量的关系。假设已经拥有这些信息，就可以运用网络优化模型进行网络设计了。单元测试
1 、供应链网络设计决策的影响因素有哪些？
2 、供应链网络设计决策的步骤有哪些？
第七章
学时安排
第一节：理论学习：40分钟；
第二节：理论学习：40分钟；
第三节：理论学习：40分钟；
第四节：理论学习：40分钟。
学习目标
通过学习供应链中信息管理的基本知识、供应链中的信息流控制、供应链管理中的信息技术和信息系统，掌握供应链信息管理的基本理论和方法。
本章目录
1、供应链中的信息构成
2、供应链中有效信息的特征
3、供应链中的信息流控制
4、信息技术在供应链管理中的应用
5、供应链管理中的信息系统
学习内容
一、供应链中的信息构成
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（ 1 ）从供应链环节的角度划分
?供应源信息
能在多长的订货供货期内，以什么样的价格，购买到什么产品，产品能被送到何处。供应源信息也包括订货状态、更改以及支付安排。
?生产信息
能生产什么样的产品，数量多少，在哪些工厂进行生产，需要多长的供货期，需要进行那些权衡，成本多少，批量订货规模多大。
?配送和零售信息
哪些货物需要运送到什么地方，数量多少，采用什么方式，价格如何，在每一地点的库存是多少，供货期有多长。
?需求信息
哪些人将购买什么货物，在哪里购买，数量多少，价格多少。需求信息包括需求预测和需求分布的有关信息。
（ 2 ）从供应链层次结构的角度划分
个人信息；工作组信息；企业信息；供应链信息。
二、供应链中有效信息的特征
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（ 1 ）信息必须正确
没有描述供应链真实状况的信息，就很难做出科学的决策。这并非要求所有信息都百分之百的正确，而是要求所有得到的信息描述的事实至少没有方向性错误。
（ 2 ）信息必须能及时获取
准确的信息常常存在，但这些信息要么已经过时，要么虽然没有过时，但其形式却不适用。要做出科学的决策，管理者需要的是及时且可利用的信息。
（ 3 ）信息必须恰好是必需的
决策者需要他们能够利用的信息。通常公司有大量于决策无益的信息，因此，公司必须考虑哪些信息应该保留，以便使宝贵的资源不被浪费在搜集无用数据上，而重要信息却被遗漏了。
三、供应链中的信息流控制
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（ 1 ）供应链中的信息流
?采用信息技术前的信息流特点
信息流滞后于物流；信息加工通常在部门与部门交接处存在着重复加工处理的情况；信息在层层传递中通常存在着失真的现象；滞后和失真的信息达不到有效地控制和调节物流的效果。到了最后，企业决策层仅了解结果，而不了解过程。
?采用信息技术后的信息流特点
信息流的采集与物流的过程同时发生；信息采用计算机集中存储，统一加工处理，消除了部门与部门交接处的冗余加工处理；用计算机传递、加工处理信息及时、准确；能够快速反馈信息并由此控制和调节物流。决策层不仅了解结果，而且也了解过程，实现信息的可追溯性、能做出准确的判断和实时的决策。
?供应链管理环境下的信息流特点
供应链管理环境下企业信息流模式和传统企业的信息流模式不同。以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式是一种网络化管理。信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构） 传递。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大得多，其信息流模式也是并行的三、供应链中的信息流控制
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（ 2 ）信息流的控制模式
?分散控制
信息在部门之间传递，由部门决定信息传递的方向及内容，这种信息流的控制主要分散在各个部门，形成分散控制模式（如图 9-1 ）
该模式的特点：各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并导致信息流的混乱及无序，管理效率下降，严重的情况将会是导致管理失控。
三、供应链中的信息流控制
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?集中控制
另一个典型模式是所有的信息在传递过程中必须经过中央数据库再到达目的地，这时信息的内容及流向由中央数据库集中控制，构成信息流的集中控制模式（如图 9-2 ）。这种情况下，部门 A 的信息全部送往中央数据库，这些信息中哪些能送往部门 B 、哪些能送往部门 C 、哪些能送往部门 D 由中央控制部门决定。
采用这种模式时，信息的流向及内容完全由一个中心所控制，大部分情况下，信息流是固定的，如果需要改变信息流，无论是改变信息的内容或是流向，都需经过中心的同意，缺乏信息流动的灵活性。
三、供应链中的信息流控制
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?综合协调控制
实际上，企业在供应链管理中所使用的方式不会单纯地为分散控制模式或是集中控制模式，往往会综合协调使用，将两种方式的优点结合起来，以达到管理的最佳效果（如图 9-3 ）。图中甲、乙为两个企业，其中部门 A 、部门 B 属于甲企业，部门 C 属于乙企业，单箭头表示部门与中央数据库的信息交流。双箭头表示两端的部门有该信息流的控制权。
该控制方式具有两个显著的特点。第一，它兼具分散控制的灵活性以及集中控制的宏观协调能力，使管理效率得以极大的提高。第二，它符合供应链管理的群体决策机制，物流、信息流能够顺畅、快捷地流动，无论是物质还是信息，都可使正确的人在正确的时间和地点以正确的方式获得。
三、供应链中的信息流控制
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（ 3 ）信息流的控制模式对企业决策的影响
在三种信息流控制模式中，分散控制强调代理方的独立性，对资源的共享程度低，缺乏宏观调控，很难做到供应链的同步化。集中控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，但轻视了代理的自主性，容易产生依赖思想，对不确定性的反应比较迟缓，难以适应市场需求的变化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。
信息流模式中到底需要多少是集中控制、多少是分散控制，是一个有关组织结构的问题，它比技术上的实现更为重要。（ 4 ）供应链管理环境下信息流控制的特征
?分布性
供应链管理环境下的企业从地理上看是分布在全球的各个地方的，信息资源通过网络连在了一起，各个企业根据自己的具体情况对信息流进行控制，因此，从整体上看，供应链管理的信息流控制具有分布式特征。
?群体性
由于供应链企业的决策过程是一种群体协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，因此在对信息流进行控制时，也必须考虑到合作企业的需求，从而形成了信息流控制的群体性。
?动态性
由于顾客需求是在不断变化着的，为了适应这一变化，使企业具有敏捷性和柔性，这就要求供应链管理的核心企业随时调整合作伙伴，并且随着市场环境的变化，随时调整信息流的内容及方向。所以说，供应链管理中信息流的控制具有动态性特征。
四、信息技术在供应链管理中的应用
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IT 在供应链管理中的应用可以从两个方面理解：一是 IT 的功能对供应链管理的作用（如 Internet 、多媒体、 EDI 、 CAD/CAM 、 ISDN 等的应用），二是 IT 技术本身所发挥的作用（如 CD-ROM 、 ATM 、光纤等的应用）。
IT 在供应链管理涉及的主要领域有产品、生产、财务与成本、市场营销 / 销售、策略流程、支持服务、人力资源等多个方面，通过采用不同的 IT ，可以提高这些领域的运作绩效。五、供应链管理中的信息系统
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（ 1 ）企业内供应链信息系统的逻辑结构
?SCM 中 MIS 的基本结构模型
在图 9-4 中，表示了供应链管理中的 MIS 的基本结构模型。在这个模型的数据库中，有来自 AIS 所提供的数据，更多的是企业内供应链流程作业的各种信息，还有来自 IOIS 的信息。数据库通过报表系统将产生周期性的报表和特别的报表。另外，它还产生一些数学模型，主要有记录、统计、查询、计算等等。
?SCM 中 MIS 对数据、信息处理的逻辑结构模型
企业内供应链管理信息系统对数据和信息的处理逻辑结构模型如图 9-5 所示。
五、供应链管理中的信息系统
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供应链管理作业层：在这个层次里，供应链管理进行实质性的操作，包括物流管理、仓储管理、运输管理、订单管理、分销管理、制造管理、财务管理、电子化采购管理、关系管理等。这些具体的操作是根据“商业应用层”中的“商业决策、管理、控制”的信息进行的。
电子数据处理层：这个层次是将“供应链管理操作层”中实质性操作过程的数据和信息，通过各种收集数据的子系统，如电子订货系统（ EOS ）、销售时点系统（ POS ）、电子数据交换（ EDI ）等，收集到数据库中来。通过数据库管理系统收集、存储和管理这些数据。一些数据通过分类、排序、综合分析的数据挖掘过程，形成特有的商业信息、商业知识、商业模型等。这些结构化的信息、知识和模型可供“商业应用层”调用，在企业的决策、管理、控制过程中发挥作用。
商业应用层：商业应用层是信息系统的目的，所有数据收集、储存、提取后，如果没有商业应用都是无效的。所以“商业应用层”十分重要，它包括了许多可视化的应用系统，如决策支持系统（ DSS ）、报表系统（ Reporting ）、随机查询系统（ AD Hoc Query ）、在线分析（ OLAP ）、策略信息系统 （ SIS ， Strategic Information System ）等。（ 2 ）企业间的信息系统
?企业间信息系统的概念
企业间信息系统 (Inter-Organizational Information System ， IOIS) 是两个或多个企业间形成一个整合的数据处理和数据通信系统，是跨企业的信息系统。有时也被称为跨组织系统 (IOS) 。
?企业间信息系统的类型
一些学者认为，企业间有几种基本的、水平不同的信息系统，它们由一些不同级别的单一公司参与其中。信息系统的水平越高，其功能越全面，集成度越高，越完善，例如水平 2 系统要比水平 1 系统的功能完善。公司的级别越高其具有的信息系统越完善，在系统中信息交换和共享的程度也越高，例如级别 2 的公司要比级别 1 的公司在信息系统中进行信息交换和共享的程度高。一般有远程企业间输入 / 输出节点、应用处理节点、多参与者交换节点网络控制节点、集成的网络节点、企业间供应链信息系统等 6 种水平的 IOIS 。
?构建供应链 IOIS 的基本方法
企业系统规划法（ Business Systems Planning ， BSP ）： BSP 是一种对企业管理信息系统进行规划的结构化方法，是由 IBM 公司在 20 世纪 70 年代开发的组织交流技术。它先是自上而下识别系统，识别企业流程，识别信息；然后自下而上的设计系统，以支持系统目标的实现。
关键成功因素法（ Critical Success Factors ， CSF ）： CSF 通过分析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些成功的关键因素确定系统需求，进行系统规划。
E/M 分析法（ Ends/Means Analysis ）： E/M 分析法将重点集中在企业的有效性（做正确的事）和效率（做好这些事）上，并用“需求的信息”管理它。这个技术包括两个阶段：第一，分析鉴别对供应链成员来说重要的结果是什么，然后考虑如何有效地达到这个结果；第二，用什么方法找出“需求的信息”，采用这些方法是否可以达到企业的效益。
关键概念
1 、企业系统规划法（ BSP ）：是一种对企业管理信息系统进行规划的结构化方法，它先是自上而下识别系统，识别企业流程，识别信息；然后自下而上的设计系统，以支持系统目标的实现。
2 、关键成功因素法（ CSF ）：通过分析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些成功的关键因素确定系统需求，进行系统规划。
3 、 IOIS ：企业间信息系统（ IOIS ）是两个或多个企业间形成一个整合的数据处理和数据通信系统，是跨企业的信息系统。
单元测试
1 、信息管理在供应链中的作用是什么？
2 、供应链管理中信息流的控制模式有哪几种？各有何特点？
3 、供应链管理环境下信息流控制的特征是什么？
4 、什么是供应链 IOIS ？
5 、构建供应链 IOIS 的方法有哪些？
案例
案例一 建设什么样的信息系统
Microsoft 公司全球能源经理 Scott Fawcett 所著的《用 COM 实现能源工业价值链的协同工作》一文中这样写道：
为了灵活而迅速地对市场变化如油价下跌及一些反常的市场行为等做出反应，能源工业正面临着巨大的压力。当业内公司希望行动更为迅速之时，他们仍然必须以合算的、及时的方式来生产、运输、加工和分配产品。这些公司，尤其是处于上升阶段的公司，始终面临着诸多压力：减少资金和营业费用、缩短勘探和开采周期、更有效地监控和管理资产组合、优化生产比率以及找到减少价值链各部分内部或各部分之间无效环节的方法。
造成额外耗费的最主要因素是信息系统与用于价值链各部分间或各部分内部的应用程序之间的低效交互作用。大多数分析家估计， IT 行业的预算约有 30% 到 40% 是用于在组织内部集成各个不同的应用程序。
过去，各部分的信息系统是为满足特定部分的特殊需求而创建或实施的。许多都是按照所有者的标准创建的，所以无法在价值链的相邻部分进行有效的交流，造成了艰难的应用程序集成问题，结果导致需要大量的员工进行数据转换，针对多种操作系统进行费用昂贵的维护工作以及输送至企业管理层的信息长时间延迟。因此，企业决策者不得不利用既不准确又已过时的数据来进行运作决策。
能源工业正在努力对自身进行根本的改变，将拥有始自油田，通过精炼厂和销售环节直接连接到零售商店的信息系统，使得上行和下行数据的共享成为可能。企业正期待着自身的财政系统能够与能源工业价值链的各个方面接口，以更好更快地做出决策并进一步控制成本。
问题：以前建设的信息系统给现代企业的经营带来了什么样的问题 ?
案例二 经营数据的重要性
犹太商人在全球商业上的成功大多得益于他们对数字天生的敏感。凡事都有一个精确的数字。信息技术的发展，给数字化的商业注入了活力，企业经理人只有了解自己精确的数字才能在商场上稳操胜券。
近年来美国宾州石油公司所属的加油站经营业绩不断上升，主要得益于对自己的商业数据的了解。每天晚上公司的 600 个加油站点和特许经销商的 1000 个站点的客户服务信息都上报到位于休斯顿的公司总部，这些数据进入公司的客户数据库，公司根据这些数据立即计算出数量、成本、效益等数据，进行销售趋势分析。在每天早晨，各个油站的经理通过网站，就可以获得最新的工作数据。这样，每天靠最新的数据来指导企业经营，把握市场，使公司立于不败之地。
问题：您知道企业获得经营数据的渠道和方式都有哪些吗 ?
第八章
学时安排
第一节：理论学习：40分钟；
第二节：理论学习：40分钟；
第三节：理论学习：40分钟；
第四节：理论学习：40分钟。
学习目标
掌握快速反应（ QR ）、有效客户反应（ ECR ）和协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）这三种新型的供应链管理方法。
本章目录
一、快速反应（QR）
二、有效客户反应（ECR）
三、协同规划、预测和连续补货（CPFR）
学习内容
一、快速反应（QR）
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1 、 QR 的概念
QR （ Quick Response ）是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用 EDI 等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
2 、 QR 的产生背景
美国的纤维纺织行业自 20 世纪 70 年代后半期，出现了大幅度萎缩的趋势。 1984 年美国 84 家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特?萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。最后，克特?萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。鉴于这种状况，报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的 QR 体制。在克特?萨尔蒙公司的倡导下，从 1985 年开始美国纤维行业开始大规模开展 QR 运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。
QR 的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组成。当时，在美国积极推动 QR 的零售商主要有三家，即迪拉德百货店、 J.C. 朋尼公司和沃尔玛，其中沃尔玛是最早推行 QR 的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该 QR 体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动和示范作用。
3 、 QR 的优点
（ 1 ）快速反应对厂商的优点
?更好的顾客服务
快速反应零售商可以为店铺提供更好的服务，最终为顾客提供更好的店内服务水平。由于厂商送来的货物与承诺的货物是相符的，厂商能够很好地协调与零售商间的关系。长期的良好顾客服务会增加市场份额。
?降低了流通费用
由于集成了对顾客消费水平的预测和生产规划，就可以提高库存周转速度，减少需要处理和盘点的库存量，从而降低流通费用。
?降低了管理费用
因为不需要手工输入订单，所以采购订单的准确率提高了。额外发货的减少也降低了管理费用。货物发出之前，仓库对运输标签进行扫描并向零售商发出提前运输通知，这些措施都降低了管理费用。
?更好的生产计划
由于可以对销售进行预测并能够得到准确的销售信息，厂商可以准确地安排生产计划。
（ 2 ）快速反应对零售商的优点
?提高了销售额
条形码和 POS 扫描使零售商能够跟踪各种商品的销售和库存情况，这样零售商就能够：准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货；降低订货周期；实施自动补货系统（也称厂商补货系统），使用库存模型来确定什么情况下需要采购，以保证在顾客需要商品时可以得到现货。
?减少了削价的损失
由于具有了更准确的顾客需求信息，店铺可以更多地储存顾客需要的商品，减少顾客不需要商品的存货，这样就减少了削价的损失。
?降低了采购成本
商品采购成本是企业完成采购职能时发生的费用，这些职能包括订单准备、订单创建、订单发送及订单跟踪等。实施快速反应后，上述业务流程大大简化了，采购成本降低了。
?降低了流通费用
厂商使用物流条形码标签后，零售商可以扫描这个标签，这样就减少了手工检查到货所发生的成本。物流条形码支持商品的直接出货，即配送中心收到货物后不需要检查，可立即将货物送到零售商的店铺。厂商发来的提前发货通知可使配送中心在货物到达前有效地调度人员和库存空间。而且不需进行异常情况处理，因为零售商准确掌握厂商发货信息。
?加快了库存周转
零售商能够根据顾客的需要频繁地小批量订货，也降低了库存投资和相应的运输成本。
?降低了管理成本
管理成本包括接收发票、发票输入和发票例外处理时所发生的费用，由于采用了电子发票及预先发货清单技术，管理费用大幅度降低了。4 、 QR 的实施步骤
（ 1 ）条形码和 EDI
零售商首先必须安装条形码（ UPC 码）、 POS 扫描和 EDI 等技术设备，以加快 POS 机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。
（ 2 ）固定周期补货
QR 的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。通过对商品实施快速反应并保证这些商品能敞开供应，零售商的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花色品种。自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。
（ 3 ）先进的补货联盟
成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。
（ 4 ）零售空间管理
零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。
（ 5 ）联合产品开发
这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品实时试销。
（ 6 ）快速反应的集成
通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。
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二、有效客户反应（ECR）
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1 、 ECR 的概念
ECR （ Efficient Consumer Response ）是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。2 、 ECR 的产生背景
ECR 首先出现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。 ECR 之所以能在美国食品杂货行业全面得到认可和实践，其主要原因和背景有以下几个方面：
（ 1 ）零售业态间的竞争激化
20 世纪 80 年代末，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，并且得到了迅速发展，成为食品零售市场中的主要竞争者，这种新型的食品零售业态主要是批发俱乐部（ Wholesale Club ）和仓储式商店（ Mass Merchants ），这些新型的市场参与者对原有的超市构成了巨大的威胁。针对这种状况，一方面原有的超市只有不断地调整自己的经营战略和经营形式，才能应对日益激烈的市场竞争；另一方面，作为新型的零售业态，也只有进一步强化竞争或核心能力，才能在长期的零售竞争中保持持续的优势。而作为零售企业亟待提高的能力首先就是，如何在最短的时间内，能对顾客的需求做出响应，从而实现快速、差异化的服务，同时借助于单品管理（即建立在个别商品管理基础上的畅销品、滞销品管理），提高零售企业的作业效率。正是在这种要求和发展目标的引导下，美国食品杂货行业开始了 ECR 的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的高潮。
（ 2 ） 日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力
在传统的经营体制中，由于市场中生产企业间和零售企业间的竞争加剧，各企业为了保持自己的销售额和不断增长的市场份额，纷纷采取直接或间接的方法调整降低商品销售的价格或经销价，通过各种有利的交易条件，来保证商品销售的竞争力，一方面生产企业试图通过降低价格能够实现零售商的大量进货；另一方面，零售商为了促进销售也要求生产企业降低商品价格，提供各种商品销售中的优惠条件，其结果生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏了生产企业的利益。而生产企业为了将这种损失降低到最小程度，并已保持持续不断增长的销售，只有不断扩大新产品的生产，通过广泛的产品线来弥补大量促销造成的损失，而这一行为又造成企业之间无差异竞争情况加剧，同时使零售企业的进货和商品管理成本加大。由于 ECR 实践的推行能够有效地解决上述问题，避免无效商品的生产、经营，通过确定商品的培育、经营提高产销双方的效率，所以，美国 ECR 的推行吸引了大量生产企业的加入。
（ 3 ）构建新型的供应链管理体系的需要
ECR 在美国推行过程中还有一个背景和特点是值得人们注意的，即当时随着产销合作或供应链构筑的呼声越来越高，特别是 QR 和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍，与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中排除批发商环节。但是，在 ECR 的推行过程中，并不是盲目地排斥批发商，而是在重新认识批发商重要性的同时，通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机地纳入到供应链体系的构筑中，这可能与食品杂货行业的商品特性有一定的关联。3 、 ECR 系统的构建
构筑 ECR 系统的具体目标，是实现低成本的流通基础关联设施建设，消除组织间的隔阂，协调合作，满足消费者需要。组成 ECR 系统的技术要素主要有信息技术，物流技术，营销技术和组织革新技术。
（ 1 ）营销技术
在 ECR 系统中采用的营销技术主要是商品类别管理（ Category Management ）和店铺货架空间管理（ Space Management ）。
?商品类别管理
商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。具体来说，企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标，在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。商品类别管理的基础是对商品进行分类。分类的标准、各类商品功能和作用的设定依企业的使命和目的不同而不同。但是原则上，商品分类的标准不应该从是否方便企业来进行分类，而应该从顾客的需要和顾客的购买方法来进行分类。
?店铺货架空间管理
店铺空间管理是对店铺的空间安排，各类商品的展示比例，商品在货架上的布置等进行最优化管理。在 ECR 系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行，相互作用。在综合店铺管理中，对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配，对于每个类别下的不同品种的商品进行货架展示面积分配和展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。
（ 2 ）物流技术
ECR 系统要求及时配送（ JIT ）和顺畅流动（ Flow-through Distribution ）。实现这一要求的方法有连续库存补充计划（ CRP ），自动订货（ CAO ），预先发货通知（ ASN ），供应商管理库存（ VMI ），直接转拨（ Cross-Docking ），店铺直送（ DSD ）等。
（ 3 ）信息技术
ECR 系统应用的主要的信息技术有电子数据交换（ Electronic Data Interchange ，简称为 EDI ）和销售时点信息（ Point of Sale ，简称为 POS ）。
（ 4 ）组织革新技术
?企业内部革新技术
在企业内部的组织革新方面，需要把采购、生产、物流、销售等按职能划分的组织形式改变为以商品流程（ Flow ）为基本的职能横断型的组织形式。
?企业间的革新技术
在组成供应链的企业间需要建立双赢型的合作伙伴关系。具体地，厂家和零售商都需要在各自企业内部建立以商品类别为管理单位的组织。这样双方相同商品类别的管理团队就可聚集在一起，讨论从材料采购、生产计划到销售状况、消费者动向的有关该商品类别的全盘管理问题。另外，需要在企业之间进行信息交换和信息分享。当然，这种合作伙伴关系的建立有赖于企业最高决策层的支持。
?成本会计的革新技术
前面已经谈到， ECR 是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。这里就引申出下面一个问题，即由供应链全体协调合作所产生的利益如何在各个企业之间进行分配的问题。为了解决这个问题，需要搞清楚什么活动带来多少效益，什么活动花费多少成本。这样，需要把按部门和产品区分的成本计算方式改变为基于活动的成本计算方式（ ABC 方式）。基于活动的成本（ Activity Based Costing ，简称为 ABC ）计算方式于 20 世纪 80 年代后期在美国被开发出来。 ABC 方式把成本按活动进行分摊，确定每个活动在各个产品上的分配，以此为基础计算出产品的成本。同时，进行基于活动的管理（ Activity Based Management ，简称为 ABM ），即改进活动内容，排除不需要的无效率的活动，从而减少成本。三、协同规划、预测和连续补货（CPFR）
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1 、 CPFR 的概念
CPFR （ Collaborative Planning Forecasting and Replenishment ）是在 CFAR 共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
2 、 CPFR 的产生背景
近几年来随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。这种高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的 CFAR 和 CPFR ，这种新型的系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。
3 、 CPFR 的特点
（ 1 ）协同
CPFR 这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的惟一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
（ 2 ）规划
1995 年沃尔玛与 Warner-Lambert 的 CFAR 为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当 VICS 定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“ P ”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
（ 3 ）预测
任何一个企业或双方都能做出预测，例如，供应方可能在供应链层次输入有价值的有关项目、品类的预测，或者零售商能更有效地进行配送中心或存储单位的预测，但是 CPFR 强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。 CPFR 所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。
（ 4 ）补货
销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据 VICS 的 CPFR 指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素。此外，需要对例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。
4 、 CPFR 的实施
（ 1 ） CPFR 供应链的体系结构
以 CPFR 概念为基础建立的供应链体系结构，分为四个功能层：
?决策层
主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。
?运作层
主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。
?内部管理层
主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。
?系统管理层
主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。
（ 2 ） CPFR 实施的框架和步骤
?识别可比较的机遇
CPFR 有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细， CPFR 的潜在收益越大，正因为如此， CPFR 实施框架的第一步就是识别比较性机遇。
在识别可比较的机遇方面，应当注意到其关键在于：
订单预测的整合。 CPFR 为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台， CPFR 参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。即便马上不能整合促销计划，最起码零售商的基本订单预测应当同供应商预测相比较，这种一对一的比较虽然对于高促销产品，其绩效要大打折扣，但是它比起根本不作比较来说，要产生的效果好得多。
销售预测的协同。 CPFR 要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。
基于上述两个方面的考虑， CPFR 的实施要求 CPFR 与其他供应和需求系统相整合，这样通过综合运作，识别可比较的机遇，具体讲，对于零售商， CPFR 要求整合比较的资源有商品销售规划（产生促销、销售预测的计划系统）、分销系统（包括订货、仓储管理或补货计划，这些计划能产生订单预测、货物追踪以及配送中心时点状态信息等）、店铺运作系统（报告店铺销售、店铺订单以及时点信息）；对于供应商而言， CPFR 需要整合比较的资源有 CRM （帮助销售队伍制定促销和销售预测）、 APS （建立最优的补货计划）以及 ERP （基于企业需求生产和分销产品）。应当看到的是， CPFR 的这种资源整合和比较，不一定都要求 CPFR 系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以及共同的数据处理基础上产生。
数据资源的整合运用
不同层面的预测比较。如前所述，不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同。一般在业务计划方面，零售商更趋向于制定基于地点的信息，诸如店铺层面的预测等，与此同时，供应商更倾向于制定产品层面的具体信息（诸如品类、品种、规格等），而且越具体越好。这样这两类不同来源的信息常常产生不一致。 CPFR 要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。
商品展示与促销包装的计划。商品展示管理对于提高企业经营绩效至关重要， CPFR 系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。
时间段的规定。 CPFR 在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调，正是因为如此，供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等等。
组织评判
一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。一般而言，一个企业有多种组织框架，例如，企业可以按照配送中心确立分销体系，也可以按照销售区域确立分销体系。通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法， CPFR 能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。
?商业规则界定
当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施 CPFR 的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。
关键概念
1 、 QR ：快速反应（ QR ）是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用 EDI 等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
2 、 ECR ：有效客户反应（ ECR ）是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
3 、 CPFR ：协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）是在 CFAR 共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
单元测试
1 、快速反应（ QR ）和有效客户反应（ ECR ）出现的背景 ?
2 、快速反应（ QR ）的含义、特点是什么？
3 、快速反应（ QR ）的实施步骤有哪些？
4 、有效客户反应（ ECR ）的含义和特点是什么？
5 、有效客户反应（ ECR ）系统构建需要的要素有哪些？
6 、协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）的本质特点是什么？
7 、如何实施协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）？
案例
宝洁（中国）公司的 ECR 战略
宝洁（中国）公司在供应链管理上的卓越表现的主要原因之一就在于宝洁对 ECR 的贯彻执行。为了贯彻执行 ECR ，宝洁公司的做法中最值得一提的有两个方面：
一是保证基本环节正常运作。宝洁公司拥有完善的订单管理系统，能完全按时按量交货，负责损失赔偿，并正确开具发票。自从宝洁公司启动了 ECR 以后，在上述各方面的效率从起初的 65% 提高到 90% 以上，在这之前，宝洁公司每个月需要人工处理 27000 多份订单的错误。而现在，订单错误率已经降低了 80% ，每年节省 2000 万美元。
在宝洁公司看来，关注过程的基本环节不仅是制造商的事情，同时也涉及到客户和与其共同工作的方式。每年，宝洁公司都会花费成千上万的资金及大量的资源来和客户一起制定计划以挖掘消费者需求。由于宝洁公司认为得不到有力执行的计划往往会以失败而告终，所以一旦宝洁公司销量预测系统、产品推广模型不可靠，或者分销商没有选择正确的品类组合，或者客户的库存无法满足需求，或者确保计划执行的系统或活动遭到破坏，就会停下手头的工作直到所有的基本环节都各司其职。对宝洁公司而言最重要的是大家要有这样的信念：确保基本环节的正常运行，不是别人的事而是宝洁公司自己的事。
二是团结协作的精神。在宝洁公司，大家相信团结协作是 ECR 能够成功的关键。为了推进自己和零售商的事业共同前进，宝洁公司建立一个彼此信任、责任和机会共享的环境。
为了创造团结协作的气氛，宝洁公司主要从以下三个方面着手：
（ 1 ）确定囊括各部分利益的共同目标（如快速发展，投资回报，市场份额，成功的导入新产品）；
（ 2 ）制定大家都认可的计划；
（ 3 ）在中肯而非挑剔的气氛中执行计划。
在良好的合作气氛中，宝洁公司的 ECR 利用 EDI 通讯标准来帮助其从零售商的分销系统获取大量信息，尤其是产品存储信息。
ECR 无时无刻不在为宝洁公司、宝洁公司的客户及全球的消费者工作，自从宝洁公司采用了 ECR 后，产品减少了近 20% ；通过提供更加透明的购买环境，简化了客户和消费者对产品的选择；而且使其单位产品成本平均节省 2 美元，使其和经销商的库存共降低了 10% ，从而促进宝洁产品的销量和市场份额加速增长。
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