【互联网训练】企业互联网化的六大难点与痛点
【互联网训练】企业互联网化的六大难点与痛点
传统企业互联网已经成为大趋势，对资本市场来说，除了基金业务以外，现在资产管理、基金产品的设计、投资的组合、投资银行的业务，都在加速向互联网方向迈进。最近的牛市也特别体现出移动互联网时代的新特征，资金、信息、热点板块都在加速移动。而且在这样的大环境下，正呈现出我们过去没太见到的场景，短短四个月时间，我们指数上涨的幅度，特别是4月份以来日均1.3万亿的成交天量，A股与B股一级市场、二级市场、海内和海外市场的全面联动，资金流动的加速和开户的急剧增加，我们财富市场也在向百万亿级别迈进。这些场景恐怕在全世界都很少见到，而且我们看到以新三板为代表，一旦资本市场的制度进行重大变革的时候，我们会发现过去20多年我们都悬案未决，特别是瞻前顾后的问题，我们发现资本市场以如此的方式在释放大的生产力。
今天想谈企业互联网化的六大难点，只有找到痛点、难点，才能不误读互联网的实质和精髓。
第一，倾听与尊重反面声音，敢于革自己的命。
因为有互联网化，互联网化的过程和结果和我们传统的模式、经营、思路、理念就会有本质的区别。举个例子，我去组织了一场企业的会议，我们跟董事长开一场批斗会，我提的一个意见就是这个企业所有的标志、文字、图案、形态、色彩基本上以这个董事长个人的思维为主，这可能只代表他一个人的思维，这可能是过去十年的思维。我们敢不敢从这个企业的创始人和董事长入手，敢于、善于找茬，开一场批斗会。我们在互联网时代要思考几个问题，这个画面是否可以再简约？十年前女性玫瑰精英是这样的，现代的年轻女性是不是需要更炫、更酷的？谁来检验、谁来批判、谁来评判、谁来帮助？对管理者自上而下的企业精神、企业文化进行批判，从另一个角度来改善。
我觉得互联网精神首先要程度21世纪人类的骨血，或者说是核心细胞。互联网化是一场精神、信仰的革命，你要否定自己，昨天的创新者可能成为今天的保守者。长期以来成功的经验、做法或者领导喜欢的项目，能不能有人行使反对权？我们讲以客户为中心，如何全面模拟推演客户的所有行为与心理状态？我们怎么客观描述所有用户心态、心理，对我们打价格战到底是什么反应？当我们做的事情是免费的时候，员工的价值在哪里，有没有体现出来，员工有没有为免费的服务竭尽全力提供超值的服务？我们要模拟这个现场，而不是以逻辑的思维简单的用一个免费的策略或者打价格战，结果把团队的战斗力削弱掉了。因为是免费的，所以对客户可以无所谓，我没有欠客户什么东西。我们认为是逻辑的东西，认为是因果关系的东西，能不能要进行反证、辩论、不可行分析、反向分析、比较分析。
第二，语言与文字、图像表述形式和内容。
这个图片是大家熟悉的《智取威虎山》(见PPT)。相信五六十年代的人，见过这个海报一眼就一辈子忘不了。以前老师让我们背课，现在回过头来想就是找语感。小时候我喜欢看连环画，我觉得我的语文很大程度取决于我喜欢看连环画。我们看一看智取威虎山这个连环画是什么体制，一部500页小说，大概500句话，页内打开是100字的内容提要。这两个图一看就知道什么意思，看图说话，每个图不超过6句话，就是说文字怎么极度干净、极度干货、极度好记，这就是互联网时代语言的特质。
我们看了柴静的雾霾调查，全世界有2亿人去看这个视频，听这场公开课。我们总结这场公开课的时候，其实发现它逻辑非常简单，雾霾是什么、从哪里来、该怎么办。其实我们学语文的时候不就是这三大问吗？就是这简单的东西体现出互联网时代内容为王。这个内容和通常的八股文过去的语言模式，我们公司发的文件和新闻资讯又有什么区别？主要是掌握了要点和逻辑。另外，要从数据出发，还要加上图示、场景、过程，还要借助自媒体、多媒体。
互联网时代有三大元素要熟悉，第一要懂互联网，第二要懂证券，第三要懂媒体。所有互联网证券的人士，其中一个基因是对媒体的理解，对文字和语感的理解。现在都是自媒体传播，谁还到电视台做一个标准广告呀？我们创造一个小的微信短文，这一天之内就可以全面传播。昨天晚上我们在热议某基金公司总经理下海了，微信在业内传播。传播的方式、语言、可视性、互动性都有所变化了。假如说这个时间我们网上传一个PPT，半个小时之内全国的股民都会关注，这就是实时的反应。我们每一个产品就是用户的一次带有媒体性质的沟通，所以对我们设计语言的表达、情景的刻化、情感传递的功力提出了很高的要求。我们做互联网证券化的过程当中，我们要做一些简单的东西，包括做财富管理的清单，要有干货，做什么产品，关键要素有三样，投资者怎么进来，有漫画、图示、数据、图表。还有微视频、文案的PPT化、TED式演讲等等，我觉得又回到读连环画的时代。其实互联网没有什么神秘，我们老早就在干这样的事。我们过去是把语言搞复杂化了，把产品搞复杂化了。
第三，商业模式的可持续性创新。
我们讲互联网是赢家通吃，以快吃慢。我做了一个入口，还有一个出口，从入口到出口所有模式我都吃干净，这个模式也不见得可持续。我怎么吃一小段，和其他方面合作共享，这是现在要考虑的。互联网化有六个要素：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值。我们就是要怎么做到让客户赚到钱，这就是我们认为的体验为王，让客户有牛市赚钱的感觉和体验。为了让客户赚到钱，我们要做什么？就是怎么样把客户的一些行为、需求做到极致，而且通过互联网化的手段和工具，能够把我们的投固信息、风险意识第一时间传递到每一个用户。我们能不能把行业最顶尖的行业分析师、全球首席经济学家的观点第一时间传递给所有用户，让他们掌握赚钱的手段、工具、分析市场的方法，教会他们分析宏观经济形势。不要以为股民不了解，今天的股民比十年前股民的水平和素质有着天壤之别，这个时候我们要做的增值服务和超值服务就应该不一样，而且还要互联网化。我感觉在这个格局当中，证券公司怎么找好自己的定力和定位，通过这个过程当中提升一切员工的战斗力，给客户提供超值的服务、套餐的服务，让所有这些服务都能让客户赚到钱，还防范了风险，我觉得这一点是重要的。开户方面、交易方面，这些都是最简单的事，怎么交易更科技、更智能化、更互动化，交易产品更丰富、更多元，这是要考量的。产品的种类够不够丰富，能不能有一些抱团式、表杀式的创意产品出现，这是考验证券公司的核心能力的。
面向用户需求的系统，一个银行里面可能数十个部门会发生交错、立体式、交互式的关系，这要作为一个整体建立互联互通、互助互赢，搭建一个经济的平台，我可以把我的资源给你，你可以把你的资源给我，建立相互高度信任、共享、共赢的关系，这需要从理念上进行重大的调整和变化。
我们做证券行业的互联网化过程当中，可以参考传统的实体企业，看他们是怎么搞互联网化的。比如说货车帮，他们为司机提供金融服务、维修服务、信息服务、风控服务等等，可以做APP出来。他们能干出来，我们这么一个行业为什么干不出来？还有12308，他们从订车的服务怎么延伸出跟保险连接到一块。这是从一个服务出发，怎么提供链条式服务。第三个案例是孩子王，专门给准妈妈和孩子服务的，包括给小孩子买营养奶粉的。微信里面有一个功能是找附近的人，他们就到妇儿医院附近找附近的人，精准的寻找客户。这个很简单，但是要发现、发明这个方法就需要自下而上。给准妈妈服务可以建立育儿顾问服务，建立培训学校，对客户分类，构建体验圈子，寻找意见领袖、客户领袖，然后建圈子。第四个案例是三全龙粽子，他们也是在发展粉丝。我们怎么发展金融粉丝团，这是我们的理念，就是要有交集的人际关系，人际关系要互联网化。
第四，IT研发与管理的特殊性。
所有互联网的思维、需求，最终全部要落脚到技术设施、技术系统。但是我们的技术系统面临着四个转向：第一，IT部门要向上浮。原来是一个基础设施部门，要走向前端，从第一时间就要跑到前台，而不是躲到后面。第二，要向下沉。要做数据的积累、沉淀、挖掘和开发。第三，要从后面推。以数据驱动公司日常运营。第四，向前走。原来业务部门做一个需求表，最后技术部门迷迷糊糊的实施一部分。现在是从项目出发，直接面向用户需求，让技术开发人员理解用户的人性、用户的心理、用户的场景，而不只是业务部门去了解。这个难点在哪里？传统的IT的知识、技能和观念要发生变化，而且IT不太懂管理，研发怎么做管理，对人性需求要格外的洞察。你就是用户肚子里的蛔虫，钻到用户肚子里去，想用户之所向，及用户之所及，不是你自己怎么想，那只代表少数人、代表你自己，而不代表用户。这样一个立体化的层面就需要开放性、叠加性、互动性、可视性，带来跟传统模式不一样的东西。
第五，组织模式，吸引新鲜人才，建立多元化激励机制。
你能不能像互联网企业一样打造你的组织模式？我们在思考这个模式，是五六个证券公司加在一起变成超大的证券公司，还是在一个证券公司内部不断的肢解，分出小型甚至中型的证券公司，或者类似的财富管理的机构，这也是1+1+1，十几个小1加起来，你可能是几个大1加起来。这也是复合模式的探讨。这时候组织模式怎么变得弹性、灵性、机动、应变，经营扁平化的组织。没有中间部门信息怎么通畅，风控怎么做到位？我们光说能够扁平化不行，要思考如何进行扁平化管理。
这时候我们要考虑如何定义人才。这次牛市，我觉得无论是市场还是政府，各个方面准备还不足，包括人才，包括技术，包括产品，包括我们对宏观的判断，在这个过程当中怎么找到平衡点。包括我们的媒体和舆论，包括一级市场怎么配合二级市场，怎么让二级市场的牛市效益怎么尽快转化为支持实体经济的效益。我觉得准备都不足，浪费了这一轮新牛市带来的机会，尤其是支持实体经济、支持新兴产业的机会。这个时候我们如何定义人才，人才的标准可能和过去不一样，包括我们设计考试题、设计问答题，这帮员工的薪酬待遇马上面临一个问题，我们从互联网公司挖的人超出我们传统的那种雇佣方法，所以我们要回归人的本性与正常发展规律的主线。
第六，传统管理模式的落后与局限。
我们现在用的管理体系是19世纪的管理原则与20世纪的流程体系，这样的管理体系和流程体系就是工业时代的希望管理方法，但是管理创新永远落后于技术创新，管理比技术更重要。我们是21世纪由互联网驱动的业务模式和商业经营，目前还没有系统性的模式、方法的总结。但是我们看一看Facebook、腾讯、百度[微博]、京东这些优秀互联网企业怎么管理的，从优秀互联网企业管理当中能不能提炼一些原则和标准？我这里提了一个基本目标，能真正尊重、激发与赞赏人类创造性、想象力、激情与勇气的后现代管理社会，建立适合人类自身发展的管理体系。
我总结了互联网时代管理变革的十大方向：第一，自我调整，创建能够自我调整的组织形态。第二，选拔培养新型人才。第三，全员参与，创意民主化、管理广义化，管理外部化、管理游戏化，让创新成为每位员工的使命。这个企业开一个会是不是原来一本正经、自上而下的发文件？你对语言的方式能不能体现全员参与的感觉，这是革命性的变化。第四，众筹智慧，小问题、小难题、小建议集中发布，小经验、小案例、小创造汇集。第五，打造共享自治的平台，建立内外多元节点的模式。我们和银行、基金公司有很多节点可以对接，任何动向、任何需求第一时间一起决策、一起反应。第六，边走边看，边学边干。推崇微创新、碎片化创新。互联网时代什么都快，波动振荡足够大，如何做到第一时间敏锐观察市场很重要。有时候我们更多关注解决眼前问题、小问题，未来的问题搞不清楚，这时候要去权衡。第七，同级管理，打破信息垄断、资金垄断和层级界限，让自下而上、同事间的压力替代传统科层制、等级制中自上而下、来自领导的压力。第八，同事之间吐槽、赞扬、批评、提意见，这些意见一个领导层怎么搞清楚，一个信息只要不是特别保密，让更多员工知晓，包括财务信息、报表分析，让员工看到之后，会有很多员工提出比管理层更高明的意见，而且可以做出快速一线的反应。我们每天交易量情况、开户情况、行业的情况，至少要让基层了解，高度透明，给员工足够的信息。第九，建立互学易平台。员工互动机会最大化，沟通成本最小化，三人行皆我师焉，需要很大的胸怀。第十，建立权力的流动机制。这十大方向是我自己做的初步钻戒，不一定正确，供大家批评指正。
谢谢大家！
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