《不同绩效人员的面谈策略》
不同绩效人员的面谈策略在绩效面谈中，对于不同的人群，主管可以选择不同的面谈策略，这往往有助于谈话取得良好的反馈效果。考核主管应该是面谈的第一责任人，但对于面谈难度比较大的，在实施以下面谈策略外，我们也可以邀请越级主管或员工比较信任的高级主管协同参加。不同绩效人员的面谈策略，如下表。绩效工作态度人群特点主管面谈策略
好好团队业绩创造的主力，团队标杆，是最需要维护和保留的予以激励，但同时需要提出更高的目标和要求
差能力较强，但往往比较有性格，或者非常看重沟通，对公司认同度一般袒露心扉建立信任，但对其消极的态度，要明确指出决不迁就，能力越大责任越大；反之，则对组织的破坏越大
差好工作认真，对公司和主管认同度高，但绩效产出差制订明确的绩效改进计划，促使其改进；如不行，则调整岗位以使其能发挥出价值。不能以态度好掩盖业绩不好，更不能用态度来替代绩效结果
差懈怠、不思进取，经常为业绩不佳找借口强调工作目标，明确表示看法，管理好员工期望，引导员工反思，也为后续可能的淘汰等埋下伏笔
为了收到更好的面谈效果，沟通主管应该针对不同的场景采用不同的面谈技巧。1.建立信任，营造氛围的四种方式如果交谈氛围比较紧张，双方信任感没有完全建立，员工把绩效沟通理解为走过场，这样的沟通效果自然大打折扣。由此可知，建立良好的沟通氛围是非常重要的。不同面谈氛围的对照，如下表所示。
和谐的气氛缺乏融洽的气氛
自在、轻松舒适友善、温暖敢自由开朗地说话信任倾听明白开放的胸怀接受批评不同意别人的意见时，也不攻击对方紧张、恐惧、急躁不舒服正式、冷峻不敢开放地说话挑战、辩解插嘴不明白闭塞的胸怀怨恨别人的批评争辩、侮辱对方
我们可以采取以下四种方式来建立良好的沟通氛围。
方式内容
联合以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，营成和谐的气氛而达到沟通的效果
参与激发对方的投入态度，创造使目标更快完成的热忱，并为随后进行的推动创造积极气氛
依赖创造安全的情境，如强调保密，营造私密沟通空间，提高对方的安全感，并接纳对方的感受、态度与价值等
觉察观察对方情绪，将潜在的冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性
2. 告知考评结果的三明治法则在告知考评结果的过程中，我们要注意对绩效结果、绩效行为进行描述，而非定性地判断，描述要具体而不笼统，即使是正向评价的同时也要指出不足。先表扬、后批评、再表扬的三明治法则是一种较常见的告知考核结果的办法。我们建议主管这样与员工进行考核结果的沟通：“你的工作干的还是很不错的嘛，比如……，但是，这其中也存在一些问题，……，所以这次的考评等级是……。无论如何，成绩还是主要的，我对你充满了信心，相信你会更加努力，工作会更加出色。”案例：“三明治”沟通办法出纳小张，有一段时间总是迟到，财务部经理采用“三明治法则”对她进行了批评。第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目没有什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。第二步，提出需要改进的特定行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到两次了吧？”会计点头。“销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉意。第二步就完成了。第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完成了。后来，这位出纳果然不再迟到。3. 有效倾听技巧(1) 在沟通中要保持良好的目光接触，强化“我在认真倾听”的信息，让员工感到友好和信任，但要注意不要直勾勾地盯着对方，避免使对方感到不适。(2) 在倾听过程中，进行恰当的以开放式问题为主的提问，既能让员工明白主管确实在认真倾听自己所讲述的内容，又能获取充分的信息。如“为什么你会这么看呢”“你觉得这其中的问题是什么呢”。(3) 在沟通中与员工确认看法，一是及时澄清信息，防止误解，二是为沟通和回复赢得思考的时间。例如“你是说……”“你的意思是……？”4. 消极、对立情绪的处理技巧在进行绩效沟通之前，员工多数对绩效等级都有一定的期望，在得知实际结果不如自己预期的绩效结果后，必然会有一定的情绪。我们需要先解决员工消极、冲突情绪的问题，接纳员工的感受，只有待其情绪得到平复后，员工才能全身心地转移到具体的事实和行为的沟通中。(1) 同理心思考，接纳员工的感受，让员工把情绪说出来，表达出来，是缓解沟通冲突重要的一步。如“我能理解你此时的感受，你是不是觉得……”“我能感觉到你现在……，我们来看看是哪里出了问题”。(2) 对于员工具有攻击性或强烈报复性的言辞进行转换。如员工情绪激动，并在言语上对主管进行反击，远离绩效结果，却对他的各类抱怨侃侃而谈，可以说“我很愿意听你说，但是这个并不是我们现在要谈论的话题”。(3) 对于员工沮丧逃避的情绪进行转换。对于员工的沮丧，不要有负疚感，可以试着以一些开放式的问题探询导致这种情况的原因，引发员工对未来工作的改进，也可以更多地表达对其的关心。
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