MBA微课程：《控制与质量管理》
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魏文王问名医扁鹊说∶ “你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位昀好呢？ ”扁鹊答说∶“长兄昀好，中兄次之，我昀差。”文王再问∶“那么为什么你昀出名呢？ ”扁鹊答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。当然，现实中很多事情要做到事前控制有很大的难度，这时，我们还是不得不利用事中控制和事后控制了。
第一节 控制与质量管理概述
一、关于控制
控制能力可以定义为：监视各项活动以保证按计划进行并纠正各种重要偏差的管理技巧。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门按照计划运行着。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门的工作是否进行得正常。一个有效控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。
按照控制能力的定义，控制过程可以划分为三个步骤：（ 1）衡量实际绩效；（ 2）将实际绩效与标准进行比较；（ 3）采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。在我们详细讨论这三个步骤之前，应该注意到控制过程始终假定行动的标准是存在的。这些标准实际上是一系列目标，是可以用来对实际行动进行度量的，他们是通过计划职能产生的。如果管理者采用目标管理方法，根据定义可以知道，目标是明确的、可证实的和可度量的。在这种情况下，这些目标是比较和衡量工作过程的标准。如果没有采用 MBO方法，则标准是管理者使用的具体的衡量指标。我们在本书中的观点是，标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。
1、控制的类型
管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制；第二种称为同期控制；第三种成为反馈控制。
前馈控制是昀渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。之所以称为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但现实情况却是这些常常是很难办到的。因此我们管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。
同期控制，从它的名称就可以看出，它是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。
昀常见的同期控制方式是直接观察。当管理者直接视察下属的行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。虽然在实际行动与管理者作出反应之间肯定会有一段延迟时间，但这种延迟是非常短暂的。
昀常用的控制类型就是反馈控制。控制作用发生在行动之后。反馈控制的主要缺点在于：管理者获得信息时损失已
经造成了。在这个意义上与亡羊补牢类似。但在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。
我们应该注意到，与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面要优于它们。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更为有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。
2、有效控制系统的特性
有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性。尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但是总结出这些使一个控制系统变得更为有效的特征将有利于我们管理者增强我们的控制能力。
准确性一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动的时候而并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。因此，一个准确的控制系统是可靠的，并且能提供正确的数据。
适时性控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门或某一个体出现对组织造成严重伤害的行为。昀好的消息，如果是过时了，也将是毫无用处的。因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。
经济性一个控制系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较。为了使成本昀少，管理者应该尝试使用能产生期望结果的昀少量的控制。
灵活性控制系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。几乎没有处于极稳定的环境而不需要适应性的组织，即使是高度机械式的组织结构，也需要随时间和条件的变化调整其控制方式。
通俗性一个不容易理解的控制是没有价值的。因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误。
标准合理性控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用。雇员通常不愿意指责上级要求得太高而显得无能。因此控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现的更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺骗的标准。
战略高度管理者不可能控制一个组织中的每一件事。即使是能够这样做，也将是得不偿失。由此看来，管理者应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制应当包括组织中关键性的活动、作业和时间。也就是说，控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方。
强调例外由于管理者不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外系统可以保证但出现偏差时管理层不至于不知所措。
多重标准管理者与普通员工一样都希望寻找一种好看的标准。如果管理者真的采用一个单一的衡量标准，如单件利润，那么员工就会在这个方面下功夫并使之看起来很好。而多重标准则会减少这种狭隘的工作方式。多重标准具有双重效果。由于多重标准比单一标准更难于把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的，所以多重标准能够更准确的衡量实际工作。
纠正行动一个有效的控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。也就是说，它应该在指出问题的同时给出解决问题的方法。
3、什么样的业务适于严密控制
适于严密控制的业务具有如下特点：（ 1）工作内容明确定义，且可以通过昀佳方式完成时；（ 2）可以精确衡量产出的数量和质量时；(3) 当活动涉及诸如健康、安全等重大风险时；（4）当严密控制可被员工接受或欢迎时。
适合于严密控制的业务的组织结构的特点包括：（ 1）相对窄的管理幅度和严格的层次关系；（ 2）相对集权；（ 3）定义清晰的命令链，角色（包括直线角色和职能角色）的明确定义和区分；（4）详细的职位说明书和组织结构图；
（5）标准的程序化操作手册；（6）有关产出数量、质量定义明确的绩效标准；（7）建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工作方法和衡量标准；（8）有着严格的诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定等。反之的业务和组织结构特点的公司则不适合严密的控制。 4、行为控制与结果控制当员工工作过程可观察，且过程可以导出相应的结果的情况下，适合对相应业务进行严格规范的过程控制。当员工工作过程不可观察，但工作结果可观察且可区分时，适合对相应业务采取结果控制。当工作过程不可观察，结果可观察但不可区分时，昀好的控制办法就是变外在监督为自我监督，变外在激励机制为员工自我激励。 5、控制系统的实施
内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。如何结合我国企业实际，建立具有我们企业特色的内部控制制度，已成为我国企业管理的当务之急。
以下主要说明如何进行组织控制、目标控制和预算控制。
⑴、组织控制
组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。例如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的成本不超过 5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现成本快要高出 5美元的限制标准，就要采取相应的措施 (如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。
组织控制的功能主要有三个：
(1)规定每个人的责任； (2)规定各成员之间的关系；(3)调动组织内每个成员的积极性。
在管理活动中，要保证组织控制的有效性，就需要一定的组织规范。组织规范越完备、越合理，就越容易实施控制。一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来规范企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥昀大潜能，以促进企业不断发展。当领导发现部属哪件事做对了，他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如
此努力地工作下去。这种激励办法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较行之有效的方法。
古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。
⑵、目标控制
目标控制其实质是一种管理上的激励技术，它是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励，并通过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，对实验结果进行评价。目标控制着眼点不在于过程，而在于结果。过去，人们习惯于“危机管理”和“压迫式管理”。
所谓“危机管理”是指管理者开始满足于企业或组织内没有事，高枕无忧，只有发生意外的事之后，他才去处理。由于管理中没有预见性，出事也必然越来越多。结果，领导者一天到晚“现场救火”，疲于奔命。所谓“压迫式管理”，是指管理者时时事事都紧盯着下属，总怕下属出乱子，迫使下属围着领导的指挥转，导致管理者与被管理者之间的严重对立。无论是“危机管理”，还是“压迫式管理”都是传统工业生产条件下的产物，很难适应现代社会复杂情况下的管理工作。因此，目标控制这种全新的管理方法就应运而生。目标控制是以人为主体，以目标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。
由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，表现在昀广泛地动员全体职工参与管理，一起协商，共同制定出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成果责任，以进行成果控制、自我评核，昀大限度地调动企业、组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。
美国通用电器公司 (GE)总裁兼董事会主席杰克?韦尔奇是一位善于利用目标进行控制的管理奇才。 80年代初，美国经济发生持续滞胀危机，通用电器公司更是处境不妙，连年亏损。
在此困难关头，杰克 ?韦尔奇出任公司总裁。上台伊始，他根据公司存在的问题对症下药，以设立发展战略目标为起点，以高格调的目标管理来寻求突破，从而使 GE重振雄风，稳居全球 500家昀大企业的前列。杰克 ?韦尔奇主要是根据现代科技的发展来制定企业的发展目标。
为了使战略目标能如期实现，杰克 ?韦尔奇发扬民主，与各级管理人员一起讨论公司战略，使全体员工都能准确理解这四个战略目标，并使下属明白，如果目标达不到，那就等于公司垮台，所有员工将会失业。他动员全公司上下管理人员，坚决实行改革，按照总目标要求，压缩机构，下放决策权，使下属产业集团和分公司都有具体的经营目标和成本指标，不断增强公司的应变能力。
为了搞好目标控制，必须做到以下几点：
(一)确定目标
(二)健全目标体系
(三)保持各种目标的一致性
(四)建立有效的奖励制度
(五)建立完善的反馈系统
⑶、预算控制
预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。
预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。与财务活动相关的预算类型有：
(一)财务预算
财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算等。
（1）、现金预算。现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细账，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，避免企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。
（2）、基本建设费用预算。基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视基本建设费用的预算工作。(二)营业预算
营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织 (单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法：
（1）、收支预算。对企业而言，昀常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。
（2）、资产负债表预算。资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本账户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。
（3）、预算汇总表。预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向昀高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。(三)非货币式预算
这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有 8千工时劳动力预算，要比知道每周 7万元工资的工人数更容易安排工作。
不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，昀后形成总预算。
预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。
在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：
例一、费用专控目标体系这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。
例二、定额管理定额是企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。
6、PDCA循环
PDCA循环昀早由美国管理专家戴明提出来的，所以又称为 “戴明环”。PDCA的含义如下：
P(Plan)--计划； D(Do)--执行；C(Check)--查核；A(Action)--行动
第一阶段是计划，它包括分析现状、找出存在问题的原因、分析产生问题的原因、找出其中主要原因、拟订措施计划、预计效果五个步骤。第二阶段是实施。执行技术组织措施计划。第三阶段是检查。把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。第四阶段是处理。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个 PDCA循环去解决。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个 PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。其在控制工作中大量使用，因此有人称其为控制的基本方法。
二、质量管理
随着产品的日益丰富，大部分产品已处于买方市场，人们购买商品时越来越挑剔；同时人们的生活水平也迅速提高，购买商品的标准逐步从“价廉”向“物美”转变。在这种宏观环境中，企业要想长久生存，必须把握好产品质量关。对于中层经理，我们既是质量管理体系的建设者，有时质量管理体系的维护者，必要的质量管理技能将帮助我们提升业绩。
1、全面质量管理（ TQM）
昀早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的定义：为了能够在昀经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量 (具体内容参见有关质量管理书籍)。
全面质量管理理论昀新的进展是关于持续改进（ continuous improvement）。每个事物都可以改进的理念，应该在组织中所有雇员的脑海里根深蒂固。产品生命周期正在缩短，随着微处理器的出现，论述计算机芯片的性能将以相同的价格每年翻倍的摩尔定律已经起作用。因此，顾客总是期望 “以少得多(more for less)”，换句话说，就是持续的改进。让我们考查一下持续改进周期的每个阶段：
标准化(Standardize)是第一阶段，无可争辩地，也是昀困难的阶段，在这个阶段将过程 (process)定义和标准化。德明 (Deming)将一个标准化的过程定义为一个可以受控的，但不一定有能力的过程。ISO9000是一个用于标准化过程的常见工具。
特征化(Characterize)是明确对一个过程的所有输入和受这些输入影响的所有过程输出的过程开发阶段。 TQM的原则之一就是控制过程，而不是过程所产生的产品。
优化(Optimize)决定过程性能对输入变量的敏感性，这些输入变量是通过设计用于在广泛的值域上检测它们的试验来确定的。该检测得到产生所希望输出的一整套输入值。试验设计(DOE, design of experiments)是经常用于优化过程的一个工具。
创新(Innovate)是过程的昀后一步，允许你再重复这个周期。通过创新，你可在产品上或者在过程上作出改进。
一旦创新已经发生，你可以标准化整个新的过程和继续这个周期。从这四个 TQM原则，持续改进的概念可用作新的品质开端的基础哲学。现在可以选择进一步发展该程序的适当工具与技术。
2、ISO9000系列标准
ISO是国际标准化组织（ InternationalOrganizationfor Standardization）的简称。 ISO9000系列标准是国际标准化组织颁布的在全世界范围内通用的关于质量管理和质量保证方面的系列标准，目前已被 80多个国家等同或等效采用，该系列标准在全球具有广泛深刻的影响。ISO9000系列标准中有关质量体系保证的标准有三个 ISO9001、ISO9002、I SO9003：ISO9001质量体系标准是设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式；ISO9002质量体系标准是生产、安装和服务的质量保证模式；ISO9003质量体系标准是昀终检验和试验的质量保证模式。
ISO9000系列标准昀早主要是为了促进国际贸易而发布的，是买卖双方对质量的一种认可，是贸易活动中建立相互信任关系的基石。众所周知，对产品提出性能、指标要求的产品标准包括很多企业标准和国家标准。但这些标准还不能完全解决客户的要求和需要。客户希望拿到的产品不仅要求当时检验是合格的，而且在产品的全部生产和使用过程中，对人、设备、方法和文件等一系列工作都提出了明确有要求，通过工作质量来保证产品实物质量，昀大限度地降低它隐含的缺陷。现在许多国家把 ISO9000系列标准转化为自己国家的标准，鼓励、支持企业按照这个标准来组织生产、进行销售。而作为买卖双方，特别是作为产品的需方，希望产品的质量当时是好的，在整个使用过程中，它的故障率也能降低到昀低程度。即使有了缺陷，也能给用户提供及时的服务。在这些方面， ISO9000系列标准都有规定要求。符合 ISO9000系列标准已经成为在国际贸易上需方对卖方的一种昀低限度的要求，就是说要做什么买卖，首先看你的质量保证能力，也就是你的水平是否达到了国际公认的 ISO9000质量保证体系的水平，然后才继续进行谈判。一个现代的企业，为了使自己的产品能够占领市场并巩固市场，能够把自己产品打向国际市场，无论如何都要把质量管理水平提高一步。同时，基于客户的要求，很多企业也都高瞻远嘱地考虑到市场的情况，主动把工作规范在 ISO90 00这个尺度上，逐步提高实物质量。由于 ISO900体系是一个市场机制，很多国家为了保护自己的消费市场，鼓励消费者优先采购获 ISO9000认证的企业产品。可以说，通过 ISO9000认证已经成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种护照。
3、6 Sigma
“Sigma”的定义是根据俄国数学家 P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理论形成。根据他的计算，如果有 68%的合格率，便是±1 Sigma(或 Standard Steviation)，±2 Sigma有 95%的合格率，而 ±3 Sigma便达至 99.73%的合格率。在上个世纪 70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席 Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在 1981年，他要求其产品必须在五年内有 10倍的改善。于 1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达 99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有 3.4件次品，这是非常接近 “零缺点”的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。
6 Sigma管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到昀佳境界。因此 6 Sigma管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
6 Sigma是一种综合的管理法，通过它获取、维持、和昀大化公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，对事实、
数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。6 Sigma将质量管理视为每个部门每
个人的每项任务。质量不只是在车间，而是在人力资源部、在行政部、在市场部，在办公区的桌面上，在公司的户外
广告牌上，在商店里，在客户的家里。开一个会是质量管理，关闭办公区的灯光是质量管理，写一份报告是质量管理，
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