【哈佛商学院HR讲义】成功的变革计划从结果开始
【哈佛商学院HR讲义】 成功的变革计划从结果开始罗泊特·沙佛(Robert H. Schaffer)哈维·汤姆逊(Harvey A. Thomson)
很多公司提高绩效的努力对于公司的运营和财务状况产生不了什么 影响，就象一场祈雨的舞蹈仪式对天气产生不了什么影响一样。当有些公司不断提高可以衡量的绩效时，另一些公司的经理们仍然在围着篝火"跳舞"，浪费着信念和能量。 热衷于追求这种"祈雨舞蹈"式的活动，听起来、看起来都不错，也可以让经理们感觉不错，但实际上对于最根本的绩效几乎起不到任何作用。这类活动常常打着"全面质量"或"持续改进"的旗号，而通常只是能够推进一种管理哲学或者说管理风格，象内部功能交叉合作、中层管理授权、员工参与等等。有一些着重于绩效的测评，比如竞争基准点的制定、顾客满意度的评估、统计过程的控制等等。还有些其它活动注重培养员工的问题解决能力和其它技能。 不少企业采用这类计划都是基于一种错误的假设，那就是只要他们把这些"正确"的改进活动进行到足够的程度，实际的绩效提高必然会成为现实。这些计划，我们称之为"以活动为中心"的计划，它们的核心是一种错误的逻辑，即把方式与结果、过程与效果混为一谈。这种逻辑是基于这样一种观念，即只要管理者以竞争对手作为公司绩效的基准点、评估顾客的期望值、训练员工运用七步问题解决方法，销售量自然就会增加，库存自然就会减少，而质量也必然会提高。人力资源专家和顾问认为，管理不需要、也不应该将重点直接放在提高结果上，因为最后结果会水到渠成。 "以活动为中心"的计划的推动力在继续加强，尽管实际上并没有证据证实这种大量的投入是正确的。恰恰相反的是，有大量事例表明这些活动收效甚微。 举个例子说，1988年，一家位列美国最大的几家金融机构之一的公司实行了一系列全面质量活动，旨在提高营业绩效、赢得顾客的忠实惠顾。公司训练了上百名员工，并向上千名员工传达了该活动的意旨。付出两年巨大代价之后，该活动的顾问们对于进步作了如下总结：组建了48个工作团队；完成了2个质量改进案例；到目前为止对于这些活动员工士气仍然很高。没有任何关于实际绩效提高的报告，因为根本就没有。 一家大型煤矿开采公司的副总裁在讲述他公司的一项为时三年的全面质量活动计划时是这样说的："我们完成了培训目标的大约50%，也完成了员工参与目标的50%，但只实现了5%的成果目标"。而且他认为，这些成果还是值得赞赏的。 上述案例并不罕见。1991年，美国电子工业协会发起一项有300多家公司参与的调查，结果表明73%的公司正在实施全面质量活动计划；其中63%所取得的质量提高都不到10%。我们认为这次调查结果反映了以活动为中心的计划的失败程度之巨，不仅仅是在质量问题敏感的电子工业行业，其它行业亦是如此。 这些现象揭示了我们自己制造的悲剧：只注重眼前行为，企业是无法在整体竞争实力上取得长足进步的。企业不断地将大量资源用在各种各样的活动上，仅仅在各级管理人员中培养玩世不恭的态度。最终，管理层将不得不摒弃许多很有潜力的改进方法，因为它预料这些方法是不可行的，所以空手而归。 那么，如果对"以活动为中心"式计划的投资带来的成果如此微不足道，为什么还是有众多企业不断地投以财力、物力、人力去进行这样的活动呢？原因与管理前辈们对于"零预算"理论、Z 理论和质量循环圈理论的投资是相同的。为跟上竞争对手的步伐所进行的多年努力被挫败，经理们愿意去尝试任何一种看似合理的方法。数以百计的经理人协会、行业学会以及咨询公司都在研究、推广"以活动为中心"计划，这一事实也给它罩上了通行与合理的光环。结果是很多高级经理人都开始相信所有这些准备性的活动终究有一天会获得回报，而且别无它法。 但是，他们从两个方面来说都错了。任何通过活动形式取得的成功充其量只是部分的成功，是苍白的、不足的。而且，实际上确实还有另一个选择，即以成果为驱动的改善提高过程，注重在数月内达到具体的、可度量的运营上的提高。这样的改善包括产量的增加、送货速度的加快、存货周转次数的增多、顾客满意度的提高、产品开发时间的缩短等等。要进行成果驱动模式的改进提高，企业只采用那些对取得特定目标有所帮助的新管理方法和业务程序。(请看"改善成果的比较"一节。) 一家因为产品质量差、送货不及时而正在失去顾客的汽车配件厂表明了上述两种方法的差别。为解决顾客流失的问题，管理层组织了每周一次的职工分组讨论会，讨论如何提高产品质量。6个月后，各个小组研究出上百种建议和大量好的构想，但产品质量和送货速度却没有任何实际的提高。 决定转向成果驱动模式后，管理层将注意力集中到一条生产线上。工厂主管要求生产线主任与员工及工程师一起在两个月内将最常见的产品瑕疵的发生率降低30%。这一重心非常明确的目标按时实现了。在此基础上，生产线主管及其下属继续将同一瑕疵的发生率又降低了50%。他们同时对生产线上其它瑕疵的消除也做了努力。工厂管理人员把这一过程推广到其它生产线，4个月之后，全厂次品率降到了规定额度以下。 以活动为中心和成果驱动策略都以加强企业的基本竞争力为目的，但其方法却大相径庭，就象我们在汽车配件厂一例中看到的一样。以活动为中心的方法只是堆积了无穷尽的、并不能带来期望成果的预备性投资；而成果驱动模式则是划分出特定的目标并把资源、工具和行动计划与实现目标的要求结合起来。管理者知道他们想取得什么样的成果，应该怎样去做，什么时间完成，以及如何进行评估。 以活动为中心模式骗局 有六大原因说明"以活动为中心" 的改进模式是不实用的。 l. 不与特定的具体成果相配合。 在"以活动为中心"模式中，管理者改变了他们互相之间及其与员工的合作方式、培训员工、开发新的测评方案、加强员工对顾客意见和产品质量等的意识。他们预期这些活动可以带来更好的营业绩效。但是，管理者很少能够说得清这些活动可以怎样地达到结果。 为了提高质量，一家大型电讯设备公司的高级管理层选送了一批部门经理去参加质量工作培训。这些部门经理回来后，组织了中层经理的培训讨论会，同时又选拔、培训了一批指导者，让他们再去轮流培训上百名的数据处理控制中的主管和操作员。但是，高级管理层从来没有明确指出希望改进哪些方面，是成本、退货率、还是送货速度。在其后的一年中，有些部门在某些方面提高了绩效，另一些部门则在其它方面作了改善，还有些部门根本没有取得任何进步。管理层根本无法考察用于培训的投资和具体的、切实的结果之间有什么联系。 2. 过大并过于泛泛的规模。 大多数企业总是在全公司范围内同时进行多种活动，这使本来就难于联系起来的活动与实际成果之间的关系变得更为复杂。这就好象用同时给一组病人服用10种新药的办法来研究一种疾病的治疗方法。 在一个案例中，一家国际制造商确定了大约50项不同的活动进行提高全面质量的努力。公司列出的单子涉及在太多的地方进行太多的活动，以至仅仅罗列这些活动也需要一个复杂的大表格。当高层经理人做了投入并达成了全公司内的共识，他们把公司任何一点竞争力的提高都归功于这些活动，以此来证明他们的英明。但是实际上，没有人清楚那50项活动中的哪一项——如果有的话 ——起到了实际作用。 3. 成果是不受欢迎的词。 "以活动为中心"模式没有能够造成财务上和营运上的任何绩效提高，但经理人却很少抱怨，因为他们怕被责怪只重视短期利益而不顾长期利益，而那被认为是一种会使公司失去竞争优势的过失，因为它延缓了资金和人力资源的投资。坚持要在短期内看到投资产生明显的实际功效的经理人是勇敢的。 一家公司在投资上百万的改进活动中一无所获，首席执行官据理力争："你不能指望在两、三年之内将50年形成的文化全部改变"。然后他督促管理队伍加紧进行那些活动。 和他拥有同样信念的不在少数，那就是，只要有足够的时间，"以活动为中心"模式是会取得成功的。上面说到的那家同时进行50多项活动的公司雄心勃勃地公布了这些计划的时间表，认为准备和重组只需3年的时间就足够了，第四年就可以看到大的成果。而在另一家大型电子公司，阐释管理授权计划的手册上警告道："实施过程可能会很痛苦，管理层应作好长时期内看不到成果的准备"。 4. 产生错觉的测评。 "以活动为中心"模式的倡导者们在向人们传输该类活动可以带来肯定的成果的同时，更将活动的措施等同于绩效的实际提高。企业以宣布实际绩效提高时所特有的骄傲来宣布质量活动的实行，忽略甚至是没有意识到两者之间的巨大差异。 在一家很有影响力的美国公司，我们发现一组质量培训教员不能列举本部门主要的业务目标。惊讶于此，我们询问他们如何知道自己部门的工作成功与否。他们的回答是：成功包括让每一个部门的经理和员工100%地参加规定的质量工作培训，这是公司全面质量计划中的核心内容。 麦尔科姆-巴尔德里奇国家质量奖(The Malcolm Baldrige National Quality Award)恰恰鼓励这样的方法。评奖标准中，大约1000分的总分中只有180分是以实际成果来评分的。这一奖项给那些拥有优秀质量计划的公司打高分，而并不要求目前的产品和服务水平同样优秀。 5. 参谋和咨询驱动。 改进计划通常是由参谋专家、外部咨询公司或其他专家设计制定的，而不是执行经理们。这一事实更加重了把活动本身作为成果的情况。在很多案例中，经理人寻求这种外在的帮助是因为他们自己已经想不出改进的办法了。所以，当有着传道士般的热情、许诺全面质量和持续改善、而要求的只是信心和资金的参谋专家和改善专家们出现的时候，经理人就敞开臂膀热烈欢迎了。 但是，大多数这类改善专家的能力只是局限于组装一套独立的、常常是通用的活动，并不直接针对具体的结果。他们设计培训课程、组建自主团队、创建新的质量评定制度、组织运动赢取巴尔德里奇奖项……高级经理们全心投入到这些活动中，从改进绩效的压力中解脱出来，哪怕只是暂时。 先前提到的汽车配件厂一例就属于这种类型。高级经理们在一系列技术方案都没能解决问题时感到很沮丧，这时一个参谋组织宣称员工参与可以取得成果。管理层迅速接受了他们的建议，组织了员工讨论会——当然，是没有带来实际结果的讨论会。 指望参谋驱动活动来促进绩效的提高是没有用的，这在哈佛商学院迈克尔·比尔小组（Michael Beer）的一项研究中再一次被证实。该项研究分析了一批大规模的企业改进活动，其中有些获得了成功，有些则失败了。研究发现由参谋组织进行的企业范围内的改进计划不能带来成功的变革。研究者们生动地形容道："一浪接一浪的计划卷过公司这片土地，却毫无影响"。 6. 偏信所谓正统学说而非实证论。 因为缺乏明确的开端和结果，以及缺乏联系因果的能力，以活动为中心的改进模式没有机会学习有益的教训并将它们运用到将来的计划中去。相反，如同任何以信念而非事实为基础的方法一样，其倡导者——人们认为他们早就知道所有的答案——仅仅只是强调对于所谓"正确方法"的更多投入。 举个例子来说，一家制造公司组建了100多个质量改进团队作为一种让员工参与的方式，这些团队提出了许多改进建议，结果是，大量的工作堆积在保养部、产品工程部、系统部，超过了这些部门的处理能力。而高级经理们却相信大量建议的产生证实了他们最初的信念，即员工参与是会成功的。对大量表明这些活动实际上对生产不利的证据视而不见，他们甚至决定组建更多的团队。 成果驱动变革 与以活动为中心的模式截然不同，成果驱动模式绕过冗长的准备阶段，定位在快速取得可见的成果上。以摩根银行为例，当被告知自己所管辖的部门要与外部服务商公平竞争时，负责银行内部20多项服务功能，包括印刷、食品供应、采购等等的银行行政服务部高级副总裁意识到，生存发展的关键在于相对更好的服务和相对较低的价格。为作出正确的反应，他要求每一服务功能的负责人选择一、两项对于银行内部"顾客"比较重要、又能够快速改进的服务作为目标。各服务功能的负责人参加了几次工作培训并与咨询顾问讨论，但他们一直保持着明确的重心，即制定能够帮助他们达成目标的改善行动。 例如，在银行的微缩部，第一个目标是为股票转让部门的工作提供持续稳定的24小时内周转服务。微缩部以前经常超过这个期限，有时甚至拖延几天之久。三位轮班主管与他们的经理制定了一个5周计划来达到这个目标。计划包括一系列工作流程的革新，每一项都是以提高在24小时内完成转让这一目标的能力为基础选择的。然后，他们每天都跟进绩效提高的情况。 这项计划和其他19个部门同时进行的结果驱动计划促成了明显的服务改善和数百万美元的成本节约，而这仅仅用了一年的时间，正好是以活动为中心模式所需要的准备时间，也就是设计培训课程并使全体员工得到培训的时间。摩根银行的经验揭示了成果驱动模式的四项主要优点，而这些正是以活动为中心模式所欠缺的： 1. 企业只采用自己需要的管理和运作革新。 成果驱动模式要求经理人根据所要达成的特定目标慎重选择革新方案。经理人以"刚好及时"的方式调整管理风格、工作方法、目标设置、信息系统、顾客关系等等，也就是说，在这些变化能够加快目标达成的进程时进行。而以活动为中心模式呢？把所有的员工都形式主义地送去培训，因为这才是"应该"做的事。 改善成果比较 尽管以活动为中心模式与成果驱动模式在策动变革上有着相同的出发点，但实际上却非常不同。
以活动为中心模式成果驱动模式
1. 改善成果主要定位于长时期、
全球范围。("我们将会成为全行
业中质量最佳的企业。")1. 有详细的、可测量的短期
改进目标，尽管总体目标是
长期的、持续的。("两个月之
内，我们将使10天内赔付率
达到95%。")
2. 管理层采取行动因为它们是
"正确" 的并且与公司的发展哲
学一致。 ("我要让每个部门
的经理都参与行动。")2. 管理层采取行动因为它们
能够带来成果的改进。("让我们组成一个团队和你一起解决
这台机器的故障问题。")
3. 这一计划的成功者要有耐心和
毅力。("不要指望今年或明年看到
成果，这是一个长期的过程，不
是快速治疗。")3. 管理层希望立即看到结果，尽管变革过程是长期的努力，但是我们不能太有耐心。
("如果不能在三个月之内将
成本劣势降低50%，我们就
必须考虑关闭工厂。")
4. 参谋专家和咨询顾问向每一个人
灌输计划的秘诀和词汇。("如果我
们在所有的人完成质量培训并掌握
了共同的词汇和工具之前试图动手
解决这些问题,是不会有效果的。")4. 人员专家和咨询顾问帮助
经理人取得成果。("我们应
该可以找到方法在一、两周
内测出顾客对送货服务的意
见，以便你们可以尽快开始
改善。")
5. 参谋专家和咨询顾问督促每一个
人，包括经理和员工对计划充满信
心并予以支持。("真正的员工参与
需要大量时间和精力，而且，尽
管这对经理人是一次挑战，他们应
该理解公司实行全面质量是很重要
的。")5. 经理和员工被鼓励要确信
计划确实能够带来成果。("为
什么不送几个人来参加质量
培训，看看它是否能够帮助
他们达成下一、两个月的目
标？")
6. 计划要求管理层在成果显示出来
之前进行大量投资。("在第一年度，
我们应该将注意力集中于意识的培
养和技能的训练。然后，等经理们
开始在各自的领域诊断问题和寻找
机会的时候，一名顾问将调查所有
我们的顾客以得到他们对于服务的
14个重要方面的观点和意见，然后
,... ")6.开始执行计划只需要相对
很少的投资，信念在成果达
成时自然树立并增强。("让
我们看看这项计划能否帮助
我们提高两、三个分店在这
种产品上的销售额。如果能，
我们可以在其它分店执行它。")
在摩根银行微缩部的计划中，三位轮班主管一起工作，不是为了增强团队观念，而是为了找到提高送货速度的办法。有史以来的第一次，他们合作制定了一份详细的工作改进计划和每一周的小目标。他们把这份工作计划钉在标明每日工作绩效的表格旁边。三班的员工都积极参与计划，提供变革流程的建议、接受可以立即应用的基本训练、并且负起计划实施的责任。 这样，微缩部和其他行政服务部门没有投入大量精力向组织内灌输一些乱七八糟的改进活动，而是针对具体的绩效目标采取了一些革新措施。 2. 实际测试显示何种措施有效 。 由于管理层按顺序采用每一项管理和工作革新并把它们与短期目标结合起来，很容易较快地发现每一种方法达成成果的程度。仍以摩根银行缩微部为例，前两周制定的详细改进工作计划和分周目标使管理人员能够准确而快速地考察所采取措施对达到24小时旋转服务目标所起的作用。 新的三班之间的交流措施使管理人员能够预测最高工作负荷并重新调整员工的班次。这项革新措施有利于实现目标。用新的序号系统来区分各部门的微缩档案是不起作用的，所以管理层迅速摒弃了该项措施。通过不断评估改进计划的每一步对于目标实现的贡献，管理层使绩效提高成为基于实证的理性决策，而不仅仅是基于空洞信念的行动。 3. 连续性的强化给予改善过程更大的活力。 没有任何动力比不断的成功更有力量。通过以短期、具体的计划取代大规模、无定形的改善目标而快速取得显而易见的成果，经理人和员工都可以得到成功带来的心理满足感。向自己显示成功的能力不仅提供了必要的强化作用，而且树立了管理层继续具体改善的信心，同时也提高了他们的能力。 再以摩根银行缩微部经理为例，她从未有过领导显著绩效提高的经历，在员工怀疑的态度中开展改进计划对她来说并不容易。然而，几星期之内，当贴在墙上的表格表明服务超过期限的次数在下降的时候，每个人都喜欢去看上一眼，继而以更加充沛的精力继续努力。经理的信心大增，员工对于她随后进行的一系列计划也更支持了。 另举一例：摩托罗拉的一个部门想要加速新产品的开发过程。作为开端，管理队伍选择了两种无线对讲机产品，准备集中精力在90天之内将其投放市场。他们为每种产品制定了统一的、有具体分工的工作计划，又指定了一名经理负责监控产品在各部门之间转换的开发全过程，同时，指派一个工作小组督导进步。通过这些和其它措施，两种对讲机都按时上市了。这一成功鼓舞了管理层，他们将其扩大到其他新产品上，最终完成了整个产品开发过程的加速。 4. 管理层通过吸取前一阶段的经验教训来计划下一阶段的行动，创造一个不断学习的过程。 以活动为中心和成果驱动模式的最终目标都是使组织绩效发生根本的转变。但与以全面的文化转变、大范围的培训项目和混乱的革新活动为重点的"以活动为中心"模式不同，成果驱动模式是从寻找最迫切需要改进的地方、确定可以快速取得成功的目标入手。 通过将每一项具体计划作为新的管理方式、测评方式、组织方式的试验场，管理层逐渐建立起在全企业范围内提高绩效的基础。象摩根银行，当成功地实现了24小时周转服务的目标之后，缩微部经理将其成功扩大到全部门，进而推广到其它行政服务部门。 在其它19个服务部门，同样的过程也在进行着。各部门经理在正式会议上交流经验，这样每个人都可以从最佳方法中获益。6个月之内，行政服务各部门的每一位经理和主管都积极地领导了至少一项改进计划。以实际成果为基础，经理们得到鼓舞进一步推广持续提高过程，并介绍了数十种在取得可观成果的过程中产生的管理革新。 将构想付诸实践 利用成果驱动模式的优势进行改善和提高要求细微但却是深层次的思想转变：管理层以确定最迫切需要的改进点为开端，接着立即着手在短期内取得一些可测量的进步，而不是研究、准备、煽情、延误。 曾经是世界上最高效的石油工厂的费城电子公司埃德斯通热电站是一个由以活动为中心模式向成果驱动模式成功转变的例子。当埃德斯通热电站即将进入三十周年纪念庆祝时，其热电效率，即每吨燃煤可产生电力的数量急剧下降。由于问题的确很严重，高级管理层开始怀疑工厂的整个运作。 热电站的工程师已经采取了很多纠正措施，包括安装一套中心计算机控制系统来监控熔炉的工作效率、更新工厂设备和材料、以及将工作程序印制为书面形式帮助操作人员更有效地进行操作等等。但是，由于这些新的措施并没有列入工厂每天的工作规程，热电效率在工程师们将注意力转向其他事情的时候又趋于恶化了。 1990年9月，营运厂长决定采用成果驱动模式提高热电效率。他和他的管理队伍订立了一项具体目标，即在不增加投资的情况下，每年通过热电效率的提高增加 $500，000的收益。作为开端，他们选择了一些可以在3个月内完成的改进点，并组建工作组分别处理每一件。 由操作员和维护员及1名主管组成的5人工作小组负责减低从全厂数百个蒸汽阀门流失的蒸汽损失。他们从修补厂内一处地区的阀门缝隙开始，然后进行下一地区的检查和修补工作。在此过程中，他们改进了阀门包装并找到了发现缝隙的新方法。 另一个工作小组的任务是减少热量从大熔炉的各个门盖的流失。他们首先做的工作是确信所有的96个检查门都工作良好并在不使用时关闭。还有一个小组，他们要做的是减少熔炉中未燃尽的碳，也就是提高燃碳率。他们所做的第一件事是提高热电站压煤车间的工作效率。 管理层不仅要求这些职能交叉小组研究和提出建议，而且要求他们按部就班、有条不紊地取得可测量的成果。每两周一次举行的热电站经理委员会会议回顾、讨论进步并帮助克服障碍。各种沟通机制建立对计划及其进步的意识。例如，为实行计划，委员会将两吨煤堆积在热电站经理停车场，用以提醒大家低热电效率造成的以小时计的损失。在一系列由全体员工参加的称为"城镇会议"的讨论会中，经理们向员工解释计划的原因、将如何实行、以及为什么会带来成果。工厂简报回顾包括成本节约在内的进步，并表扬为取得的成果作出贡献的员工。 当每一个工作组都达成了目标，经理委员会征求了主管和员工们的意见，又确定了下一个系列的改进目标，象减少热电站自身的能源消耗、任命不同的团队和个人实施新一轮的改进计划等等。在第一年度结束时，效率的提高为公司节省了一百万美元，而这是当初设定目标的两倍。 除了用极其微小的投资换取的经济成果之外，埃德斯通的组织结构也发生了深刻的转变，原来等级严格的传统组织结构越来越具灵活性、越来越愿意变革。随着经理们越来越深入的工作，制定并取得雄心勃勃的短期目标成为工厂的惯例。最终，热电站解散了经理委员会，所有主管改进计划的人员都直接向高级管理层汇报。 埃德斯通各个层次的经理和员工们继续着他们的试验，并发明了许多改进效率的创造性的方法。而把所有员工都送到团队培训课上然后告诉他们"现在授予你权力，去做吧！"是不可能带来如此深刻的变化的。 在取得成果的过程中，埃德斯通管理层运用了很多方法，象组织各种分析技巧的员工培训、以团队建设训练帮助工作小组更快地达成目标、工作组可以根据需要制定新的绩效衡量标准、经理分析并重新设计工作程序等等，这些都是以活动为中心模式的倡导者认为企业在取得成果之前几个月或几年就应该采用的。与以活动为中心模式不同的是，成果驱动工作组只采用对实现短期目标有帮助的革新方法。他们没有进行成批的革新活动以期它们总会带来一些好的结果。取得成果的责任永远都在主管经理的身上。 费城电子公司和其他许多公司都开始了以小范围计划为开端的成果驱动模式的改进过程。想进行大规模变革的公司仍然可以在基层采用成果驱动模式。1988年，通用电器集团主席约翰·沃尔奇（John F. Welch, Jr.）在全公司范围内开展了改善计划。目的是克服官僚主义、消除与顾客意见不一致的业务程序。通用电器集团价值30亿美元的照明公司的反应显示了这样一个庞大的改善计划如何以成果驱动模式进行。 作为改善计划的重点之一，由通用照明公司大量跨部门员工参加的工作讨论会,确定了一系列特定领域中可以快速完成的目标。这些都是员工可以在短时间内产生可视成果的计划。例如，为加快新产品开发的进程，改善计划的参与者建议将按照职能分开的五个独立的工作会议合并成一个。这项建议很快被采纳。为了提高送货速度，工作小组尝试与顾客和卡车运输公司合作制订针对部分顾客的常规货运时间表。这些卫星计划非常成功，于是通用照明公司将其扩展到了数百家客户。 另一个工作组负责降低易碎产品在运输过程中的损毁率，这一问题既造成了直接的经济损失，又导致顾客不满。工作分组考察了产品包装和运送带的设计，对货品的运输从开始到结束进行了跟踪调查，并征求了顾客的意见。几星期之内，小组成员掌握了足够的信息转为改进行动。他们尝试了多种新的包装设计、调整了危险区的工作流程、减少了每件货品被搬运的次数、并与运货商、供货商及顾客进行了配合协商。结果是数月之内就大大降低了运输损毁率。 通用照明公司很快进行了数十种这样的成果驱动计划，每一项都取得了成功。管理层进行了更多的项目并将这种模式扩展到欧洲的各个分部。 变革的机遇 企业的高层管理者没有理由默许下属争辩他们已经完成了几乎所有可以被完成的目标，或者超出他们控制的因素——公司的政策、缺乏的技术、不足的资源等等——阻碍了绩效的提高。这类自我限制的观点是很普遍的。而管理层应该认识到公司内仍有大量未被开发的潜力及浪费掉的资源。 这一导向使经理人可以放手去做，着手将潜力变为成果，避免走入为准备未来的改进而对组织进行修改和重组的死胡同。下面就是关于管理层如何开始成果驱动模式的讨论： 1. 要求每一部门制定并取得少量有雄心的短期目标。 没有任何企业的管理层不能利用手边现成的资源较快地提高绩效，即使面临态度和技能缺陷、人员或其他资源不足、不稳定的市场环境、以及其它可见的障碍等。作为开端，管理层可以要求部门主管取得一些特定的改进成果，象加快顾客服务的效率、降低成本、增加销售额、缩短资金流动周期等等，同时应该要求他们尝试一些能够帮助他们达成目标的管理、程序、或技术革新。 2. 定期回顾、讨论进步，抓住其中关键制定策略。 成果驱动模式是一个实证的过程。在这个过程中，经理人运用每一阶段所得到的经验确定下一个阶段的工作。在定期工作讨论会中，高级管理层应该回顾、评估当前成果驱动项目的进步，总结出哪些措施是有用的、哪些是无效的。 新的构想从这些早期实践中涌出：工作小组能以多快的速度取得成果；他们需要哪些支持与配合；哪些新的工作方法可以较快地得到实施；哪些干扰应该为组织中较高的级别所注意；等等。经理人和员工们得以对自己解决问题的能力及挑战和变革旧事物的能力充满信心。 通过这种学习，高级管理层可以从中提取策略和计划时间表，并根据下属的意见制定下一轮的业务目标。这样一种循环随着信心和动力的加大不断地重复与扩展。 3. 将有益的变革制度化，摒弃无用的变革。 随着管理层获得经验的增多，它可以将对达成绩效提高贡献最大的实践和技术加以制度化，并将它们列入公司的基本规章制度。例如，在摩托罗拉通讯部，在新的产品开发项目中，由一位经理人负责一项新产品从设计到生产到上市的全过程，而不是象以前那样由各职能部门分段负责。这种方式非常有效，因此公司后来将其定为标准。 这样的变革也可以在政策层面上进行。一家石油公司在两个销售区试行了激励薪资制度。当这次尝试带来了更高的销售增长时，高级管理层据此决定在整个市场销售部实行基于业绩的薪资计划。通过这种方式，企业可以逐渐在营运中进行成功的变革，并且在失败的变革为害更大之前将其摒弃。 4. 创造环境、确定最关键的事业挑战。 高级管理层必须建立更大的框架从公司业务的战略方向上及远景规划上引导持续的绩效提高。一幅具有创造性的远景规划能够成为激励和推动经理人及员工的动力源泉。不过，无论远景规划多么富于想象力和创造力，要想让它在改进过程中发挥作用，经理人必须将它转化为对明显的、引人注目的短期绩效的预期。例如，在费城电子公司，埃德斯通的改善工作是对于管理层对绩效改进和成本降低的呼吁的回应。 成果驱动改进模式并非是要将高级管理层从困难的、事关公司生存和发展的战略决策责任中解放出来。通用集团的改善计划很有效，但永远也取代不了约翰·威尔奇戏剧性的重组和裁员决策。尽管如此，通过将长期战略目标与短期改善计划相结合，管理层可以将战略方针转化为现实目标，并拒绝祈雨舞蹈之类以活动为中心模式的诱惑。
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