【管理本科】清华大学《管理学》授课书稿
【管理本科】清华大学《管理学》授课书稿第一章管 理 概 论 管理就是做好无数小的细节工作。——国际战略管理顾问林正大学习目标知识点： l
掌握管理概念及其职能的含义。l
认识到作为不同管理者的角色要求。l
理解管理的性质和管理的二重性。l
掌握管理环境的要素。l
了解管理道德观和社会责任观。l
理解管理机制的深刻内涵。技能点： 有意识地培养学生作为管理者应具备的技能。引例 求 道有一个年轻人经过千山万水的跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务和责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜……的工作。”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。在当今这个社会，无论从事什么职业的人都要与管理打交道，要么从事管理，成为管理者即管理主体；要么接受管理，成为管理对象即管理客体；更多的时候，则既是管理者又是管理对象，也就是我们平时所说的中层管理者，他们上有上司，下有下属。把管理作为一门学科进行系统的研究，是最近一二百年的事情。管理活动自古就有，它起源于人类的共同劳动。当人们组成一个集体去实现共同目标时，就必须有管理，目的是协调集体中每个成员的活动。管理的范围很广，大到管理一个国家，小到管理自己，管理是我们这个现实世界普遍存在的现象。第一节管理的含义与特征 一、管理的含义“科学管理之父”泰罗(Frederick w. Taylor)认为，管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干”。亨利·法约尔(Henri Fayol)说：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”西蒙(Herbert Alexander Simon)说：“管理就是决策。”霍德·盖茨(R. M. Hodgetts)说：“管理就是经由他人去完成一定的工作。”哈罗德·孔茨(Harold Koontz)说：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。” 综合各家之说，管理既强调了过程及过程中的职能，又强调了效率。所以，本书认为管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制、创新等职能来优化配置，协调人、财、物、信息等资源，以有效地实现既定目标的过程。二、管理的特征管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标的过程。自从有人类组织以来，便存在管理这类活动。这类活动不同于文化活动、科学活动和教育活动等，是因为它有其自己的特性。1. 目的性 管理是人类一种有意识、有目的的活动，因而它有明显的目的性。管理的这一特征是我们区别自然界和人类社会中那些非管理活动的重要标志。凡是盲目的、没有明确的目的的活动，都不能称其为管理活动；那些属于由生理功能驱使、无意识的本能活动，都不能称其为管理活动。管理的目的性是由管理活动产生和发展的内在要求决定的。如果管理没有一定的目标，那么管理就没有存在的必要了。管理的目的性要求管理人员时刻明确管理的目标是什么，并围绕目标实施有效的管理。2. 动态性 管理的动态性主要表现在管理活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。由于各个组织所处的环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，因而导致了每个组织中资源配置的不同性，这种不同性也是管理动态性的一种派生。管理活动要适应外部环境的变化而变化，因而没有一成不变的管理模式。管理的动态性要求管理者时刻研究和关注组织内外环境的变化，保持管理模式与环境的动态适应性，适时调整管理内容、手段、方式和方法。3. 人本性 管理的人本性是指在管理过程以人为中心，把理解人、尊重人、调动人的积极性放在首位，把人视为管理的重要对象及组织最重要的资源。从管理者来看，因为管理者是实施管理的人，所以管理者的管理能力直接影响组织管理的水平；从被管理者来看，如果被管理者素质较差、能力较低，不能接受和理解管理者的指令或不能自我约束，就不能保证实施有效的管理；从管理的过程来看，管理的过程就是要实现人力淘汰与物质资源的有效配置，而物质资源再先进，也必须由人来使用和管理，否则就是一堆废物；从人与科学技术的关系到来看，科学技术的成果是人类智慧的结晶，离开人的实践与思维活动，就不会有科学技术；从管理的核心来看，管理的核心就是处理各种人际关系，所以在管理过程中，只有把人作为根本，才能协调好其他要素，实现高效率的管理。管理的人本性要求管理者在管理活动中一方面要不断提高自身素质和管理能力，另一方面还要不断加强对被管理者的培训，以提高下属的工作技能，同时还要不断激励下属，提高他们完成工作任务的积极性，使他们不断获得一种高度的责任感和成就感。4. 组织性 管理的载体是组织。无论是从改造自然还是从改造社会的任务来看，个体的能力都是有限的，个体的无序组合也不能发挥作用。所以现实社会普遍存在着由两个以上的人组成的、为一定目标进行协作活动的集体，这就形成了组织。显然，组织是社会中普遍存在的现象。任何性质、任何类型的组织都要保证组织中的各种要素的合理配置，从而实现组织的目标，这就需要在组织中实施管理。另外，一切管理活动都要通过一定的手段来实现，而实现管理活动的最佳手段就是建立一个健全的、富有生机的组织系统，通过这个组织系统来有效地实施管理活动。因此，组织是管理的载体。管理的组织性要求管理者在管理活动中加强组织建设，建立学习型组织，使组织高效率地运转。5. 科学性 管理的科学性是指人们在发现、探索、总结和遵循客观规律的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。管理活动可以分为程序性活动和非程序性活动两大类。程序性活动就是指有章可循，照章运作便可以取得预想效果的管理活动；非程序性活动是指无章可循，需要边运作边探索的管理活动。管理的科学性就是不断地实现管理活动由非程序性向程序性的转化，这种转化的过程就是人们对这类活动进行规律性的科学总结。管理的科学性要求管理者在管理活动中遵循客观规律，不断建章立据，实施科学管理。6. 艺术性 管理虽然可以遵循一定原理或规范办事，但它绝不是“按图索骥”的照章操作行为。管理理论作为普遍使用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中面对千变万化的管理对象，灵活多样地、创造性地运用管理艺术与技艺，这就是管理的艺术性。管理的艺术性要求管理者必须学会熟练地掌握实际情况、因势利导、总结经验、理论联系实际。7. 创新性 管理的创新性主要表现为管理理念、管理思想、管理内容、管理手段、管理方式和管理方法的不断更新，以适应不断变化的客观环境对管理活动的需要。组织内外环境及管理对象的变化，客观上决定了管理也要不断地推陈出新，不断地更新管理理论、管理思想、管理内容、管理手段、管理方式和管理方法。也就是说，管理的创新性是客观环境发展变化对管理活动发展变化的内在要求。认识到管理的创新性有助于管理者克服重技术、轻管理的倾向，真正把技术与管理看做经济起飞的两个轮子。8. 经济性 首先，管理的经济性表现在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方案是以放弃另一种资源配置方案的代价而取得的；其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上的成本比较，因为众多可帮助进行资源配置的方式方法所费的成本不同，所以如何选择就有个经济性的问题；再次，管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同的资源供给配比，就有成本大小的问题。管理的经济性要求管理者不断提高自身的决策能力，用尽可能少的投入取得尽可能多的产出，努力提高管理效率。第二节管理的性质与职能 一、管理的性质(一)管理的二重性 管理的二重性是马克思管理学说的重要原理之一。在《资本论》中，马克思明确指出：“凡是直接生产过程中具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性。”这里的监督劳动和指挥劳动就是指管理，二重性具体是指管理所具有的自然属性和社会属性。1. 管理的自然属性 管理的自然属性，一方面是指管理活动的产生具有客观必然性，是由人们的共同协作劳动而引起的。任何社会，只要存在有组织的集体活动，分工与协作就不可缺少，管理活动就普遍存在，这是不以人的意志为转移的。另一方面是指管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性，该属性表明管理是有效组织共同劳动所必需的，因此管理活动的主要任务之一就是要处理好人与自然、自然与自然之间的关系，合理组织生产力，而不受社会制度、生产关系性质与人的阶级属性的影响。这些管理理论、方法与技术是无国界、无阶级性的，国外能用，我们也能用，因为它们是为提高社会生产力服务的。这体现了管理的共性的一面。2. 管理的社会属性 管理的社会属性，是指管理具有与生产关系、社会制度相联系的属性。任何管理都是一定社会制度下的管理，都要反映一定的生产关系。首先，管理者不是抽象的管理者。在阶级社会中，他们总是某一阶级的成员，是某一阶级利益的代表，他们会自觉不自觉地为维护与实现本阶级的利益服务。其次，在现代社会中，管理的权力是基于财产的权力。哪一个阶级是生产资料的所有者，哪一个阶级就是社会的统治者、管理者。管理的权力就是为这个阶级服务的。最后，生产关系是一个抽象的表述，它必须通过生产、交换、分配和消费等活动来体现。开展这些活动，都离不开管理，所以说管理也是社会生产关系的实现方式之一。管理的社会属性表明，组织处于不同的社会制度和不同的生产关系性质下，其用于改善、维护与发展生产关系方面的管理理论、方式和手段往往存在差异，社会生产关系的性质决定了组织管理的目的，决定了管理方式、管理手段的选择和运用。这体现了管理的特殊性与个性的一面。(二)学习管理二重性的意义 学习管理的二重性理论，对于我们正确认识管理的地位与作用，科学运用管理理论与方法来指导社会实践活动，不断提高我国各类组织的管理水平，建立具有中国特色的管理科学体系，具有重要的现实意义。首先，管理的二重性理论有利于人们全面认识管理人员的素质结构。管理体现的是生产力与生产关系的辩证统一关系，它一方面要合理组织生产力，致力于生产效率的提高；另一方面要不断改善与维护生产关系，努力提高组织成员对工作的满意度、个人价值的实现度及不同成员之间的和谐相处度。这要求管理人员必须有合理的知识、能力与素质结构。作为一名优秀的管理者应该成为“复合型人才”，既要具备组织生产力方面的技术、知识和能力，又要掌握处理各种人际关系与社会关系方面的知识、能力与技巧。任何人要想成为优秀的管理者就应当加强管理理论知识的学习和人际关系协调能力与技巧的培养及训练。其次，管理的二重性理论有利于我们正确对待发达国家的管理经验。我们必须客观对待发达国家的管理理论、方法与经验，既不能全盘照抄，也不能盲目排外，应当根据国情去其糟粕，取其精华为我所用。只有这样，才能在引进发达国家的资金与先进技术的同时，也引进发达国家的先进管理理论知识与经验，在与我国国情相结合的过程中实现管理的共性与个性的统一。二、管理的职能管理活动是通过一系列具体的职能来完成的。所谓管理的职能是指管理活动所具有的功能及其所体现出的不同性质、不同类型的工作内容。历史上最早系统地提出管理职能思想的是法国管理学者、实业家亨利·法约尔，他在1916年出版的《工业管理与一般管理》一书中提出，管理可以分为计划、组织、指挥、协调和控制五项职能。之后，尽管有许多管理学者站在各自不同的角度，对管理职能的划分提出了自己不同的见解，例如：20世纪30年代，戴维斯(Ralph Currier Davis)提出的管理职能包括计划、组织和控制三项；20世纪40年代，布雷克(Blake)提出的管理职能包括计划、协调、控制和激励四项；20世纪50年代，孔茨提出的管理职能包括计划、组织、指挥、控制与人事五项。但就本质而言，这些划分都是对法约尔管理五职能论的一种微调和修改。进入20世纪70、80年代以后，尤其是20世纪80年代以来，随着社会科学技术的飞速发展，生产力水平的不断提高，组织的内外环境发生了根本性变化，管理活动的内容也日趋复杂化、多样化，一些学者对管理职能的划分又增添了不少新的内容。本书综合国内外一些学者的观点，将管理职能划分为计划、组织、领导、控制、创新五项职能。(一)计划职能 计划是对未来活动的预先筹划。人们在从事一项活动之前一般首先要制订计划，这是进行管理的前提。计划职能是决策的具体化。在决策目标方案既定的前提下，还要详细分析为了实现这个目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。因此，编制行动计划的工作实质上是将决策目标在时间和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。(二)组织职能 为保证计划的顺利实现，管理者要根据计划对组织活动中的各种要素和人们在工作中的分工合作关系进行合理的安排，这就是管理的组织职能。组织职能要完成以下工作。(1)
设计组织，包括设计组织的机构与结构。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；结构设计是根据组织活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。(2)
人员配备，即根据各岗位所要从事工作的具体要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人去承担。(3)
组织运行，即根据各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维持组织的运行。(4)
组织变革，即根据组织业务活动及其环境特点的变化，研究和实施组织机构与结构的调整与变革。变革的内容包括组织机构形式变革、组织结构关系变革、组织文化变革和组织流程变革等。(三)领导职能 组织中最重要的资源是人，管理者的任务不仅要设计合理的组织，把每个成员安排在适当的岗位上；而且更主要的任务是指导和协调组织成员，调动其工作积极性，发挥其主观能动性，努力使每位员工以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。所谓领导是指管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。它包括领导方式的选择、对下属的激励和沟通渠道的选择等内容。作为有效的领导者，在工作中要注意处理好以下问题：使下属了解本部门目标及其与总目标之间的关系；指令正确，要求明确；单线指挥，避免令出多门；对下属既要严格要求，又需注意激励。(四)控制职能 控制是指为了确保组织目标及为此制订的行动方案能够顺利实现，在方案计划的实施过程中，根据反馈的信息将计划实施结果与计划目标进行对比分析，发现或预见到偏差，及时采取措施予以纠正或修改目标的管理活动。控制的内容包括收集能够度量组织近期绩效的有关信息和组织内外环境变化方面的信息；比较实现的绩效与先前计划中设定的期望绩效的差异；确认组织是否有必要采取行动纠正这种差异或重新修订组织目标；制定修正差异的具体措施并组织实施。需要注意的是，控制是一个动态的过程，管理者需要不断地收集信息进行对比分析，发现问题及时处理并通过组织内的创新来不断改进管理水平。随着科学技术进步和管理理论的发展，特别是控制论、信息论和电子计算机的广泛应用，控制已由原先单纯事后的监督控制发展为事先的超前控制和即时的过程实时控制，控制的作用与效果更加显著。(五)创新职能 创新是一项重要的管理职能，在一个科技迅猛发展、环境瞬息万变的社会，任何因循守旧、墨守成规、缺乏创新的组织都将在激烈的竞争中被淘汰出局。经济学家熊彼特(Schumpeter. Joseph Alois)认为，资本主义的发展主要依赖企业家的创新活动这一“内在因素”。这种创新包括引进新产品、采用新技术、开辟新市场、发掘原材料新来源等“技术创新”及改进企业组织等“制度创新”。现代社会创新的内容更加广泛，除了技术创新与制度创新以外，还包括观念创新、管理创新等内容。以上五项管理职能在管理实践中不是互相独立的，而是相互联系、相互制约、相互渗透的一个统一体，是一个完整的管理活动所包含的各项工作内容。作为一个管理者，不能机械地按照这五项职能来依次从事管理工作，卓越的管理是这五项职能在运作上的高度契合，成功的管理者应该用联系的、发展的、辩证的眼光看待这些职能。
第三节管理者与管理对象 一、管理者的含义及分类(一)管理者的含义 从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现作出实质性贡献的人。这个概念既包括执行传统意义上的管理职能，对他人工作负有责任的人；也包括承担特殊任务，而不对他人工作负有责任的人；或者介于这两者之间的人。只要他利用其职位和知识，以个人的方式对组织做出实质性的贡献，使该组织工作有成果，就是一位管理者，而不管他对他人是否具有管理监督的权力，是否具有下属。(二)管理者的分类1. 按管理人员所处的组织层次划分 1)
高层管理者高层管理者是指组织中的高级领导人，对管理负有全面责任。其主要任务是：制定战略目标、把握发展方向、拥有资源分配权等。如学校的正副校长、企业的董事会成员、城市的正副市长等就属于高层管理者。2)
中层管理者中层管理者介于高层和一线管理人员之间。其主要职责是：执行重大决策和管理意图、监督和协调基层管理人员的工作活动、进行具体工作的规划和参谋。如学校中的系主任、处长，企业中计划、生产、财务等部门的负责人，政府中的主任、局长等就属于中层管理者。中层管理者一般可分为三类：行政管理人员、技术性管理人员和支持性管理人员。3)
基层管理者基层管理者是指最直接的一线管理人员，是直接监察实际作业人员的管理者。其主要职责是：直接给下属人员分派任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证上级下达的各项计划和指令的完成。如工长、领班、小组长等就是基层管理者。上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在很大的差别。一般来说，一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，而高层管理人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。互动话题蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。请问：他应该亲自发送这批书，还是仍由业务员来处理？为什么？2. 按管理人员所从事的工作领域划分 1)
综合管理人员综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理人员。2)
专业管理人员专业管理人员是指负责管理组织中某一类活动(或职能)的管理人员，如生产部门管理人员、营销部门管理人员、人事部门管理人员、财务部门管理人员、研究部门管理人员等。二、管理者的角色与技能要求(一)管理者的角色1. 人际角色 管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。(1)
代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责，如出席集会、宴请重要客户等。(2)
领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，因此他们必须在工作小组内扮演领导者角色。(3)
联络者角色。管理者无论对内对外都起着联络者的角色。2. 信息角色 管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。(1)
监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。(2)
传播人角色。作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员，管理者有时也因特殊目的向工作小组隐藏特定的信息。但更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效地完成工作。(3)
发言人角色。管理者把信息传递给单位或组织以外的个人。3. 决策角色 管理者在处理信息并得出结论的过程中就扮演决策角色。(1)
企业家角色。管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务、发明新工艺。(2)
干扰对付者角色。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。(3)
资源分配者角色。管理者决定资源用于哪些项目。(4)
谈判者角色。研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作小组等。小阅读南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道：“士兵还没吃饭怎么打仗？”黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦！”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。
一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是可以利用以助自己取得成功的。
四两拨千斤，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。(二)管理者的技能1. 专业技能 专业技能是指与特定工作岗位有关的专业知识和技能，如生产技能、财务技能、营销技能等。管理者不必成为精通某一领域的技能专家，但需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项工作进行具体的指导。不同层次的管理者，对于专业技能要求的程度是不同的。2. 人际技能 人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力，包括领导能力，但其内涵远比领导能力广泛。因为管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，因此，得学会说服上级领导、领会领导意图，学会与同事合作等。小阅读珍妮是个总爱低着头的小女孩，她一直觉得自己长得不够漂亮。有一天，她到饰物店去买了只绿色蝴蝶结，店主不断赞美她戴上蝴蝶结很漂亮，珍妮虽不信，但是挺高兴，不由昂起了头，急于让大家看看，出门与人撞了一下都没在意。
珍妮走进教室，迎面碰上了她的老师。“珍妮，你昂起头来真美！”老师爱抚地拍拍她的肩说。那一天，她得到了许多人的赞美。她想一定是蝴蝶结的功劳，可往镜前一照，头上根本就没有蝴蝶结，一定是出饰物店时与人碰撞时弄丢了。
自信原本就是一种美丽，而很多人却因为太在意外表而失去了很多快乐。3. 概念技能 概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确地抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。小阅读在一次讨论会上，一位著名的演说家没有讲一句开场白，手里却高举着一张20美元的钞票。
面对会议室里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只手举了起来。他接着说道：“我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。”他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还要？”仍有人举起手来。他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？”他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它。而后他拾起钞票，钞票已变得又脏又皱。“现在谁还要？”还是有人举起手来。“朋友们，你们已经上了一堂很有意义的课。无论我如何对待那张钞票，你们还是想要它，因为它并没贬值，它依旧值20美元。人生路上，我们会无数次被自己的决定或碰到的逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我们觉得自己似乎一文不值。但无论发生什么，或将要发生什么，在上帝的眼中，你们永远不会丧失价值。在他看来，不管是肮脏或洁净，衣着整齐还是不整齐，你们依然是无价之宝。”要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。三、管理对象管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。管理，总是对一个群体或组织实施的，所以，管理对象首先可以理解为不同功能、不同类的社会组织。而任何社会组织为发挥其功能，实现其目标，必有拥有一定的资源或要素。管理，正是对这些资源或要素进行配置、调度、组织，促使管理的目标得以实现。所以，这些资源或要素就成为管理的直接对象。同时，任何组织要实现其功能或目标，就必须开展一些职能活动，形成一系列工作或活动环节，只有对这些职能活动或工作环节进行有效的组织与协调，才能保证目标的实现。这样，这些职能活动或工作环节也成为管理的对象。因此，管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。组织、资源与职能活动作为管理对象是一体的。资源要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活动；资源与活动又共同构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组织是管理对象的不同形态，它们者受管理行为的作用，共同影响管理的成效和组织目标的实现。第四节管理环境与管理道德 一、管理环境一切组织的生存与发展都以人、财、物等内部条件作为基础，并受到一系列外部环境因素的影响和制约。组织作为一个开放的系统就是在内外环境因素的相互作用、相互影响的过程中不断成长的。作为管理者，正确地分析、认识组织的内外环境因素，把握其变化发展规律是做出正确决策，尤其是战略决策的前提。有效的管理活动离不开对组织环境的分析、认识与把握。 (一)管理环境的含义 管理环境是指影响组织生存和发展的各种内外因素的总称。通常，构成管理组织环境的因素分为两大类：一类是组织可控的因素，构成组织的内部环境；一类是组织不可控的因素，构成组织的外部环境(分为一般环境和具体环境)，如图1-1所示。图1-1
组织环境结构(二)外部环境 外部环境一般可分为一般环境和具体环境。1. 一般环境 一般环境是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都会产生影响的环境因素，主要包括政治和法律环境、社会文化环境、经济环境、科技环境、自然环境等。小阅读 20世纪60年代末，日本东京有一家生产毛巾的小厂，由于生产毛巾的厂家较多，所以生意不太景气。一天，这家小厂的老板闲暇时随手翻看一本日本人口杂志。他被其中的一篇人口统计资料吸引，这篇统计资料说明，日本战后出生了一大批婴儿。于是这位老板联想到：这一大批婴儿二十年后都要结婚生子，于是会有一个婴儿高峰期出现。这些婴儿需要什么呢？尿布！于是这位老板决定转产尿布。结果，他的尿布不仅畅销日本，而且还打入国际市场，销往西欧各国，成了日本有名的尿布大王。(资料来源：http://finance.sina.com.cn/stock/t/20050806/0903252287.shtml)2. 具体环境 外部具体环境是指那些对管理者的决策和行动会产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。不同的组织所面临的具体环境常常不同，从企业角度看，绝大多数企业都将面临的环境因素有顾客、竞争者、供应商、政府与公众。(三)内部环境 内部环境由组织内部的物质环境和文化环境构成。内部物质研究是要分析组织内部各种资源的拥有状况和利用能力，内部文化研究则是考察组织文化的构成要素及其特点。1. 内部物质环境 任何组织的活动都需要借助一定的资源来进行。这些资源的拥有状况和利用情况影响甚至决定着组织活动的效率和规模。组织活动的内容和特点不同，需要利用的资源也有区别。但一般来说，任何组织的活动都离不开人力资源、物力资源以及财力资源的支持。2. 内部文化环境 内部文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。内部文化也叫组织文化。组织文化将在第五章中详细介绍。3. 管理过程中内部环境因素的利用 在组织内部，管理很大程度上表现为对内部环境因素的应用。在组织拥有的人、财、物、信息等诸资源中，人的因素始终占据了核心的、决定性的地位。因此，管理过程中内部环境因素的应用，从根本上说，是对人的利用。对人的利用，实质上是对人的积极性的利用。二、管理者道德(一)道德的含义 道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。这些规则和原则旨在帮助人们判断某种行为是正确的或是错误的，或这种行为是否为社会所接受。企业的道德标准需要与社会的道德标准兼容，与社会前进的方向一致。对于个人来说，其道德水平的高低不仅体现在日常的行为之中，更体现在一个人遭受困境的时刻。小案例
法国银行大王恰科年轻时，为了能在银行找到一份工作，曾多次到BELLJU银行找董事长，希望能得到雇用，然而一次次地求职都未能如愿。当他第12次找到BELLJU银行董事长时，一见面就被拒绝了。他失魂落魄地走出银行，看见银行大门前的地面上有一根大头针，他弯腰把大头针拾起来，以免它伤人。第二天，银行录用恰科的通知书来了。原来，就在他蹲下来拾大头针的时候，被董事长看见了……恰科从此在法国银行界平步青云，最终功成名就，成为法国银行界的大王。(二)三种道德观1. 道德的功利观 道德的功利观认为企业决策要完全依据其后果或结果做出。功利主义的目标是得到尽可能多的利益，增进大多数当事人的幸福。按照功利观点，一个管理者也许认为，解雇20%的工人是正当的，因为这将增加企业的利润，提高留下的80%雇员的利益。道德的功利观一方面对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化目标；另一方面在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下，它会造成资源配置的扭曲。同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权利被忽视。2. 道德的权利观 道德的权利观认为企业决策要在尊重和保护个人基本权利(包括隐私权、自由权及法律规定的各种权利)的前提下作出。权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面，若企业把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，就会在企业中产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。3. 公平理论道德观 公平理论道德观要求管理者公平、公正、公开地制定和实施规则。接受公平理论观的管理者按公平原则行事，也会有得有失。得的是它保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益，即弱势群体的利益；失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。在过去，大多数生意人对道德行为持功利主义态度。因为功利主义与效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。例如，在追求利润最大化的过程中，管理者可以从容地争辩说他正在为尽可能多的人谋取尽可能多的好处。但随着社会经济形势的日益发展，随着个人权利和社会公平的日益被重视，功利主义遭到了越来越多的非议，因为它在照顾多数人的利益时忽视了个人和少数人的利益。对个人权利和社会公平的考虑，意味着管理者要在非功利标准的基础上建立道德标准。这对当今的管理者来说无疑是个严峻的挑战，因为使用诸如个人权利、社会公平标准来进行决策要比使用诸如对效率和利润的影响之类的标准来进行决策要困难得多。小阅读曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡。有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。”
这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！
三、社会责任(一)社会责任的内涵 一般认为社会责任概念的提出是20世纪60年代的事，在此之前，这个问题并没有引起太多的注意。但随着美国工业经济的发展，环境污染问题、能源消耗问题、社会环境问题等越来越严重，逐步成为人们关注的大问题，由此对社会责任问题也提出了新的要求。而在我国，社会责任问题成为人们关注的对象是在20世纪90年代。随着我国社会主义市场经济的发展，人们的观念发生了变化，人们不仅要求企业提供的产品和服务要满足消费者的需求和欲望，而且要符合消费者和社会的长远利益，企业要关心与增进社会福利。企业的社会责任是指企业在从事生产经营活动中对社会所要承担的义务。企业应该在追求自身利益的同时，认真考虑企业的一举一动对社会产生的影响，考虑企业在保护和增加社会福利方面承担的责任。社会责任要求企业分清什么是对的，什么是错的，从而找出基本的道德真理，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损社会的事情。社会责任型企业的一切经营活动和决策都着眼于长远利益，高度重视企业经营道德自律。他们不仅强调参与社会事业的义务性和自觉性，而且还力求取得良好的社会效果。(二)社会责任的两种观念1. 古典社会责任观 古典社会责任观认为，企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化，就是为出资人(股东)谋求最大的投资回报。除此之外的其他社会目的行为都会增加经营成本，这些成本或是以高价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担，或是减少员工的工资和福利。这最终会影响到企业的正常经营活动，甚至产生生存危机。持这种观点的企业把自身的经济利益和社会利益对立起来，淡化了它们之间的相容性和一致性。他们反对企业承担社会责任的理由主要有：企业承担社会责任违反利益最大化原则；淡化企业使命；提高经营成本；缺乏必要技能和明确规定的责任。2. 社会经济观 社会经济观认为企业不应是一个只对股东负责的经济实体，它应当为所有企业的利益相关者、自然环境和整个社会福利事业负责。管理者应当关心企业长期的资本收益率最大化，并将确保企业生存作为首要问题，其次才是利润。做到这一点，企业必须承担社会义务以及由此产生的成本，他们必须以不污染、不歧视、不欺骗等行为来保护社会福利。该观点支持企业承担社会责任的理由主要有：公众的期望；长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境和减少政府调节。
第五节管理机制与方法 一、管理机制(一)管理机制的含义 机制原意是指机器的构造及工作原理，引入管理领域后提出了管理机制的概念。所谓管理机制，是指管理系统的结构及运行机理。(二)管理机制的特征 管理机制具有如下特征。(1)
内在性。管理机制是管理系统的内在结构与机理，其形成与动作是完全由自身决定的，是一种内在运动过程。(2)
系统性。管理机制是一个完整的有机系统，具有保证其功能实现的结构与作用系统。小阅读大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈V型。这些大雁飞行时定期变换领导者，因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的大雁形成局部的真空。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行每小时多飞12%的距离。
(3)
客观性。任何组织，只要客观存在，内部结构、功能既定，则必然要产生与之相应的管理机制。这种机制的类型与功能是一种客观存在，是不以任何人的意志为转移的。(4)
自动性。管理机制一经形成，就会按一定规律、秩序、自发地、能动地诱导和决定企业的行为。(5)
可调性。机制是由组织的基本结构决定的，只要改变组织的基本构成或结构，就会相应地改变管理机制的类型和作用效果。
(三)管理机制的构成 对于一般的管理系统，管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。(1)
运行机制。运行机制是组织中最基本的管理机制，是管理机制的主体，主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。运行机制具有普遍性。任何组织，大到一个国家、小到一个企业、单位、部门，都有其特定的运行机制。(2)
动力机制。动力机制是一种极为重要的管理机制，是为管理系统运行提供动力的机制，是指管理系统动力的产生与动作机理，主要由利益驱动、政令推动和社会心理推动三个方面构成。(3)
约束机制。约束机制是对管理系统行为进行修正的机制，其功能是保证管理系统正确运行，以实现管理目标。它是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，主要包括权力约束、利益约束、责任约束和社会心理约束等。二、管理方法管理方法是指为保证管理活动顺利进行，实现管理目标，在管理过程中管理主体对管理客体进行有目的运作的方式、手段、办法、措施、途径的总和。管理方法可按以下标志分类。(1)
按作用的原理，可分为经济方法、行政方法、法律方法和社会心理学方法。(2)
按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方法。(3)
按定量化程度，可分为定性管理方法和定量管理方法。(4)
按所运用技术的性质，可分为管理的软方法(指主要靠管理者主观决断能力的方法)和硬方法(指主要靠计算机、数学模型等的数理方法)。(5)
按管理对象的范围，可分为宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法。(6)
按方法所应用的社会领域，可分为经济管理方法、政治管理方法、文化管理方法、军事管理方法等。(7)
按管理对象的类型，可分为人事管理方法、物资管理方法、财物管理方法和信息管理方法等。下面主要介绍一下经济方法、行政方法、法律方法和社会心理学方法的含义、特点及形式，如表1-1所示。
表1-1
经济方法、行政讨论、法律方法和社会心理学方法的含义、特点及形式
管理方法含义特点形式
经济方法指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者的物质需要而促进管理目标实现的方法利益驱动性、普遍性、持久性价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制等
行政方法指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法强制性、直接性、垂直性、无偿性命令、指示、计划、指挥、监督、检查等
法律方法指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象，为实现组织目标而工作的一种方法高度强制性、规
范性国家的法律、法规，组织内部的规章制度，司法和仲裁等
社会心理学
方法指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法自觉自愿性、持
久性宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等
互 动 话 题 在中国农村实行家庭联产承包责任制的改革是改变了管理的社会属性还是自然属性？谈谈它的巨大成就。管 理 故 事 纪 昌 学 箭纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动，纪昌花了两年，练到即使锥子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准是要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续阶段就可以大展宏图了。办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。(资料来源：中国自动化网，http://www.ca800.com/leader/detail.asp?id=70)管 理 定 律 木桶法则——在薄弱环节上下工夫木桶法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，取决于木桶上最短的那块木板。要想多盛水——提高木桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下工夫补齐木桶上较短的那些木板。木桶法则告诉企业管理者：在管理过程中，要在薄弱环节上下工夫，促使企业整体效益的提高。知 识 测 试一、选择题(单选或多选) 1.
管理机制中最基本的机制是(
)。A. 约束机制
B. 运行机制C. 动力机制
D. 自动机制2.
根据亨利·明茨伯格的研究，下列不属于管理扮演的人际角色内容的是(
)。A. 代表人
B. 领导人C. 企业家
D. 联络者 3.
按管理者的职责任务划分，管理者可分为(
)。A. 决策指挥者
B. 职能管理者
C. 决策参谋人员
D. 业务管理人员4.
管理学家卡特兹(R.L.Kata)认为，管理者应具备基本的管理技能是(
)。A. 技术技能
B. 人际技能
C. 概念技能
D. 诊断技能
E. 分析技能5.
管理环境中的一般环境包括(
)。A. 政治和法律环境
B. 社会文化环境
C. 经济环境
D. 科技环境E. 自然环境6.
以下属于管理的经济方法的是(
)。A. 工资
B. 罚款
C. 税收
D. 信贷E. 价格二、论述题 1. 为什么说管理工作既有科学性又有艺术性？2. 为什么说管理理论普遍适用于任何类型的组织？3. 为什么处于较高层次的管理人员更多地需要人际技能与概念技能，而处于最高层次的管理人员则尤其需要具备较强的概念技能？素 质 拓 展拓展项目一：调查与访问——了解管理者的职责与素质 【实训目标】1. 与管理者双向交流。2. 了解管理的职责与素质。【实训内容与要求】1. 跟学校某些管理部门事先联系好，告诉他们在某个时候有学生会来访问。在预定时间带同学进入校办公大楼，拜访相关管理部门负责人。学生自愿组成小组，每组6～8人。在调查访问之前，每组需根据课程所学知识经过讨论制定调查访问的主题，并把具体步骤和主要问题计划好。 2. 具体问题可参考下列问题。(1)
各部门管理工作的职责和权利？(2)
做好这些管理工作需要哪些素质？如何培养？
3. 调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论，时间为2节课。 【成果与检测】1. 在各小组讨论的基础上，每个同学把自己调查访问所得到的重要信息如照片、文字材料、影音资料等制作成宣传册展出，之后交老师保存。2. 每个小组上交一份简单的调查报告。3. 教师根据各小组的表现进行评估打分。
拓展项目二：突破自己 【技能培养目标】1. 培养学生对自己优点的认识。2. 培养学生的自信，克服心理障碍，敢于在人多的场合讲话。【实训内容与要求】1. 先给5分钟，让每位学生思考自己从出生到现在做的最成功和最失败的两件事。2. 总结自己身上的优点和缺点，形成清晰的条理。3. 每个学生发言5分钟，对自己的优点和缺点在全班同学面前做个陈述。4. 要求学生认真聆听每位同学的发言，并加以评论。5. 要求学生认真思考如何发扬这些优点，使其成为自己学业、事业成功的必备品质。【成果与检测】1. 每个人写出反思的书面报告。2. 对每个学生的表现进行评价，从态度、自信等角度打分。案 例 分 析 百年老院的现代管理启蒙北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大、清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国正式开放医疗服务业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。内忧外患迫使同仁医院下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。同仁医院显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院进行大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。目前，国内几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。同仁医院要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效地扩大潜在的医疗市场。同仁医院所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理和流程管理7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多方面内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值，并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。思考题：1. 结合案例说明你对管理及管理职能的理解。2. 同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？ 第二章
管理理论历史演进把每一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。——海尔公司总裁张瑞敏 学习目标知识点：l
了解管理理论的萌芽。l
掌握泰罗古典管理理论的精髓。l
理解行为科学理论的主要内容。l
了解管理理论丛林及管理理论新发展。技能点：培养泰罗标准化思想在现代管理、工作、生活中的运用意识。引例搬萝卜几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角帮小兔把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。
小兔甲试了试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。
小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。
小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。
小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足有三、四十个，然后两人抬着筐向驻地走去。
同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却成绩显著。好的工作方法可以有效地提高工作效率。管理理论可以给人们有效的指导。 到目前为止，管理理论从萌芽阶段开始，先后经历了古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论和当代管理理论等几个大的发展阶段。本章将对这些理论做详细的介绍。第一节中外早期管理思想一、中国早期管理思想中华文明是人类历史上唯一没有中断过的古老文明，具有延续了几千年的社会管理的丰富经验。当我们回顾中国管理思想的发展史时，我们发现，我国古代及近代的某些管理思想早已蕴涵了被现代管理者公认的某些管理的原理、原则和观念，甚至可以挖掘出与现代管理相近的某些具体的管理方法来。(一)儒家管理思想以孔子为代表的儒家管理哲学，其基本精神是以“人”为中心，讲“为政以德”，讲“正己正人”，在管理的载体、手段、途径方面提出了独到的见解。关于管理的载体，儒家管理哲学的中心概念是“仁”。儒家管理哲学是把人作为管理的载体(包括管理的主体和管理的客体，即管理者和被管理者)，把人以及人际关系作为自己的理论出发点。在儒家那里，管理的本质是“治人”；管理的前提是“人性”(善恶)；管理的方式是“人治”；管理的关键是“择人”(“得人”)；管理的组织原则是“人伦”；管理的最终目标是“安人”……总之，一切都离不开“人”。关于管理的手段，儒家强调“为政以德”。主张用道德教化的手段感化百姓，从而达到治理的目的。即使是在施行法律手段的同时，也应念念不忘道德手段的配合使用。关于管理的途径，儒家讲“为政以德”，同时也就包含着管理者自身的德行。“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”。(二)法家管理思想以韩非子为代表的法家管理思想，以“法”为管理中心，讲“法、术、势”相结合，在管理的制度、技巧、权威方面提出了独特的见解。关于管理的制度，就执法而言，法家主张“法治”，反对“人治”。当然，就立法而言，法家以君主为中心，说到底也是“人治”。关于管理的技巧，法家所谓“术”相当复杂，韩非子提出统治者所必须采用的“七术”有：“一曰众端参观，二曰必罚明威，三曰信赏尽能，四曰一听责下，五曰疑诏诡使，六曰挟知而问，七曰倒言反事。”《韩非子·内储说上七术》关于管理的权威，韩非子认为，帝王之所以为帝王，关键在于有“势”。他指出：“势者，胜众之资也。”韩非子更重视“人为之势”，特别强调管理者充分发挥自己的主体能动作用，以保证管理措施的积极推行。(三)兵家管理思想兵家的活动领域主要在于军事，以孙子为代表的中国兵家思想十分丰富。军事管理也是人类社会管理的一个组成部分。它们的基本原则对于任何类型的社会组织和任何类型的社会管理活动都普遍适用。兵家思想以“谋略”为中心，讲“谋攻妙算”，讲“因变制胜”，讲“令文齐武”，对于管理的战略、策略、方略均有一定的启发作用。关于管理的战略，孙子强调，优秀的战争指挥员应该依靠计谋取胜，“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。故曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”(《孙子·谋攻篇》) 关于管理的策略，孙子指出：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”(《孙子·虚实篇》) 关于管理的方略，孙子提出了分组管理的原则，即：“治众如治寡，分数是也。”(《孙子·势篇》)要使管理多数人像管理少数人一样，就要依靠组织和编制的作用。孙子又提出“令文齐武”的原则，以形成富有战斗力的组织。就是要用思想教育的手段，对下属晓之以理，动之以情。同时要用制度控制的方法，严明纪律，严肃法度。这一套方略，对于任何管理都是适用的。二、外国早期管理思想(一)20世纪以前西方的管理思想及其发展在工业革命时期，人们已经开始注意到对管理活动的研究。在这一时期，对管理活动的研究是夹杂在经济研究中体现出来的，管理科学还未成为一个独立的认识对象和研究对象，正处于萌芽阶段。欧洲产业革命的爆发，对20世纪以前管理思潮的发展影响很大，工厂体制的逐步确立，使处于萌芽状态的管理思想得到了实质的发展。产业革命除了带来生产技术的转变外，也涉及生产制度的转变。工厂的分工制度及流水作业式生产，增加了经济效益。工厂的兴起需雇用大量工人。由于分工的关系，工厂的制成品比家庭作坊制作的产品更为经济，因而更具竞争力。工业的发展，使管理人员逐渐要面对大型企业组织的管理工作，例如分配员工的职责、指挥日常事务、协调不同的工序、制订财务预算及生产计划等。研究管理人员怎样处理及解决所面对的各种管理问题，便成了西方管理学的起点。(二)管理理论萌芽的代表性人物及其管理思想管理理论萌芽代表性的人物是亚当·斯密(Adam Smith)。作为古典政治经济学奠基人之一的亚当·斯密，在《国民财富的性质和原因的研究》一书中就提出了一些重要的管理思想。1. 劳动分工和协作可以提高劳动生产率亚当·斯密认为：劳动分工可以节省工人的培训时间并提高劳动技能，协作则可以节省工人工序转换的时间，劳动生产率由此获得提高。2. 提出“经济人”假设亚当·斯密认为：个人在企业中追求最大限度的经济报酬。若组织(企业)的利益与个人的利益一致，则可以通过调动个人的积极性来实现组织的目标。 (三)西方管理理论的形成及发展阶段在20世纪以前，西方的管理思想只是个别存在，并没有人对管理进行系统的、整体性的研究。当时大多数企业的生产规模还较小，在管理活动中占据主导地位的仍然是传统的管理方式和手段。直到19世纪末，随着社会、经济、技术、法律等方面的发展，出现了一些科学的研究手段和方法之后，一批西方管理学者才开始用较系统的、先进的手段处理管理问题。美国管理学家泰罗在1911年出版了《科学管理原理》一书，标志着西方管理理论的形成。本书按照各种管理理论出现的先后顺序，主要介绍古典管理理论、行为科学管理理论、管理科学理论、管理理论丛林和管理理论新发展。第二节古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末20世纪初的欧美，可分为科学管理理论、组织管理理论和韦伯的行政组织管理理论。
一、科学管理理论(一)泰罗与科学管理泰罗(Frederick W. Taylor)出生于美国费城的一个律师家庭。受父亲职业和家庭的影响，中学毕业后，他考上哈佛大学法律系。但由于他不幸得了眼疾，被迫辍学。1875年，泰罗进入费城的一家机械厂当学徒工，1878年转入费城的米德瓦尔工厂(Midvale Steel Works)当技工，1883年，他通过自学获得了机械工程学位，1884年升任米德瓦尔工厂的总工程师。在米德瓦尔工厂的实践中，他深深感到当时的企业管理者不懂得用科学方法进行管理、不懂得工作程序、不懂得劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响，并且工人缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这些都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔工厂开始进行各种试验。其中以下有3项著名的试验。(1)
第1项试验：搬运生铁。当时每个工人一天平均装运12.5吨生铁。泰罗对工人搬运生铁的动作方法进行了研究，并挑选了一个身强体壮的工人来做试验。泰罗亲自加以指导，这个工人在第一天下午就搬运完了47.5吨生铁，大大提高了劳动效率。通过这项试验，泰罗制定出了一套最优搬运方法、最优步行距离和最优工休间歇。(2)
第2项试验：铁砂和煤炭的铲掘工作。早先，铲掘工人是自备铲子。用它铲铁时，每铲重量太大；用它铲煤时，每铲重量不足。经泰罗试验，结果是平均每铲重量为21磅时，铲掘工作量最高。因此，泰罗专门设计了十多种不同形状的铲子，工人不必自带铲子，由公司统一供应。泰罗的这个方法，使该厂的铲掘生产率大大提高。他的这项研究，也是后来标准化工作的雏形。(3)
第3项试验：金属切削试验。过去切削加工没有标准的加工工艺规程，只是师傅带徒弟，凭经验加工。泰罗对切削加工的方法进行了试验，制定了各种操作加工的标准，要求工人按照这些标准或规程进行加工，这在金属工艺学上是一个很大的贡献。1901年后，泰罗把部分时间用在写作和演讲上，以宣传他的一套管理理论——科学管理，1906年担任美国机械工程师学会主席职务，1915年去世。泰罗的代表著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(1911年)。其中《科学管理原理》一书是管理作为一门科学诞生的标志。(二)科学管理理论的主要内容泰罗的科学管理理论主要有以下几个观点。l
科学管理的中心问题是提高劳动生产率。l
用科学管理代替经验管理是提高劳动生产率的重要手段。 l
工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”，劳资合作是实施科学管理的基础。根据以上观点，泰罗提出了科学管理制度。泰罗的科学管理制度包括以下几个方面。1. 工作定额泰罗认为，科学管理如同节约劳动的机器一样，其目的在于提高每一单位的劳动生产率。工人提高劳动生产率的潜力是提高日工作量。他选择身体最强壮、技术最熟练的一个工人，把他的工作过程分解为许多个动作，并记录每个动作和每项工作的时间，再加上必要的休息时间和合理的延误时间，得出完成该项工作所需的时间，据此定出一个工人合理的工作定额。2. 标准化标准化包括操作方法的标准化、工具机器材料的标准化、劳动时间的标准化和作业环境的标准化。在当时的企业里，工人的操作方法和使用的工具是根据已有的经验来确定的，工人的劳动时间、机器设备的管理、作业环境的设计布置，也是依据管理人员自己的判断和经验来确定的，这样往往缺乏科学的依据。泰罗认为，经过思考、试验和分析，可以将这些经验性的东西转化为科学的方法和理论，将操作方法与工具、劳动时间、机器的布置等进行合理的配置，从而达到提高劳动生产率的目的。3. 差别计件工资制泰罗提出的差别计件工资制有三个特点：一是首先由管理者根据试验制订出科学的工作定额或标准。二是实行无保底工资的“差别计件工资制”，即按照工人是否完成工作定额而采取不同的工资率。完成定额按100%的工资率支付；超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分按比正常单价高25%计酬；完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。三是工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现，而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为，实行差别计件工资制会大大提高工人的积极性，从而大大提高劳动生产率。4. 科学的工人选择、培训制度泰罗对经过科学选择的工人用科学的作业方法进行培训，使他们按照作业标准工作，这样使得生产率大为提高。在《科学管理原理》一书中有这样的例子：在搬运生铁的劳动试验中，经过选择和训练的工人，每人每天的平均搬运量从12.5吨提高到47.5吨。在铲铁的试验中，每人每天的平均搬运量从16吨提高到50吨。5. 计划职能与执行职能分离泰罗认为，工人不可能从自己的经验中找到科学的方法，而且也没有时间和条件去从事这方面的实验和研究，他把工人的劳动称为执行职能。他认为，必须要有专门的部门和专门的人员去做这些事情，并把这一任务交给了企业的计划部门。泰罗所指的计划部门比现在的计划部门职能要广泛得多。计划部门的具体工作包括：时间和动作研究、制订科学的工作定额和标准化的操作方法、选用标准化工具、下达书面计划、监督计划的执行等。这些从事计划职能的人员被称为管理者。(三)“科学管理”理论的其他代表人物泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，在西方的理论界和实业界产生了巨大的影响。在泰罗的同时代和他以后的年代，许多人都为科学管理作出了贡献，其中较为突出的有吉尔布雷斯夫妇(Frank B. Gilbreth and Lilliml M. Gilbreth)和甘特(Henry L. Gantt)。小资料泰罗自己把科学管理称作是一场思想革命，这一思想革命最根本的东西就是用劳资双方的合作取代对抗。泰罗所说的思想革命，就是要使管理人员认识到，管理者与工人之间的关系不是对立关系而是合作关系，没有管理者与工人同心协力的合作，也就没有科学管理。泰罗著名的搬运钢铁试验不仅说明了标准化的动作管理，也体现了劳资双方的合作。当时，泰罗所在的钢铁公司有一个生铁搬运小组，每人每天装货约12.5吨，泰罗通过对工时和动作的研究，把工作分成若干基本动作逐项研究后，对工人的负荷、时间、动作等进行精密设计，以科学的方法合理安排工作程序、技术办法和劳动速度，减少不必要的消耗，省略多余动作，节约工人的劳动，最后计算出每个搬运工每天能够搬运的定额是47～48吨。然后，他挑选了一名叫斯密特的工人，让他严格按照管理人员的指示工作，由一名拿着秒表的管理者掌握斯密特工作中的动作、程序和间隔休息时间，这样，斯密特在一天之内完成了47.5吨的生铁搬运，其工资也由过去的1.15美元增加到1.85美元。泰罗强调，工时研究和工作分析绝对不是让工人拼命，而是要找到一个工人正常工作时的标准定额。当时，一个名叫厄普顿·辛克莱的年轻人对泰罗提出抗议说：“泰罗把工资提高了61%，而工作量却增加了362%。”辛克莱认为这就是剥削。泰罗则指出，在他的管理办法下，斯密特挣到了更多的钱，但是力气花得并不比过去大。这里面的关键在于：斯密特被教会了如何干活，这个方法提高了劳动生产率，使工人省去了无用的劳动。更重要的是，过去是斯密特干活、工头监督，现在是取代了旧式工头的新式管理人员与斯密特一起干活。过去工头的作用仅仅是防止工人偷懒，劳资双方是对立的；现在管理人员的脑力劳动，已经渗透到斯密特的体力劳动中，劳资双方是合作的。美国工程师弗兰克与夫人莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献。他们致力于通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称为“动作专家”。甘特是泰罗在米德瓦尔工厂和伯利恒钢铁公司的一位同事，后来从事企业管理的技术咨询工作。甘特对管理理论发展的贡献颇多，但有两点是十分突出的。第一点是设计了一种用线条表示的计划图表，后人称之为甘特图。这种图目前仍然被企业广泛用于编制生产进度计划。第二点是提出了计件奖励工资制。这种奖励工资制除了支付日工资外，超额完成定额部分，再计件发给资金；完成不了定额的，只能拿日工资，这相当于目前较为流行的“底薪”。(资料来源：胡建宏. 管理学原理与实务. 清华大学出版社，2009.6)二、组织管理理论组织管理理论几乎是与科学管理理论同时创立的，但与科学管理理论主要集中在车间管理从而提高劳动生产率不同，组织管理理论则着重研究管理职能和整个组织结构。这里介绍主要的代表人物——法约尔。(一)法约尔和一般管理亨利·法约尔是法国一位著名的企业家，他于1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后，进入康门塔里-福耳香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并担任总经理长达30年之久。他从一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，并在长期的生产实践中形成了自己的管理思想和管理理论。法约尔一生的管理经验和管理思想集中体现在他于1916年出版的代表作《工业管理和一般管理》之中。法约尔认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但也可以适用于政府、慈善团体以及其他的各种事业团体。因此，后人把法约尔称为一般管理理论家。法约尔认为任何企业都存在六种基本活动，即技术活动、商业会计活动、财务活动、会计活动、安全活动和管理活动。管理只是六种经营活动中的一种。管理活动是区别于其他五项经营活动的重要活动，包括计划、组织、指挥、协调、控制五大职能，这一职能思想成为管理理论的重要基础之一。(二)管理者的六种能力法约尔认为成功的管理者应该具备与从事其他经营活动所不同的能力，即职业管理能力，它包括六个方面。(1)
身体。管理者要健康、精力旺盛、行动敏捷。(2)
智力。管理者要有较强的理解和学习能力、判断力、头脑灵活、思维敏捷、专注。(3)
品质。管理者要有毅力、坚强、勇于承担责任，还要有创新精神、忠诚、自知之明等。(4)
一般文化。管理者的知识面要宽、能写会算。(5)
专业知识。对自己所担任的技术、商业、财务、会计、安全和管理等方面的专业知识要有较深入的了解。(6)
经验。优秀的管理者要有丰富的经验，必须通过参加实际管理工作来从实践中体验管理。(三)管理的十四条原则法约尔根据自己的工作经验，归纳出14条管理原则。(1)
分工。专业化分工是组织管理的必要手段。(2)
权力与责任。权力与责任是互为依存、互为因果的。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的力”。而责任则是随着权力而来的奖罚。委以责任而不授以相应的权力就是组织上的缺陷，当然权力也不可滥用。(3)
纪律。纪律是管理所必需的，是“对协定的尊重，这些协定以达到服从、专心、干劲以及尊重人为目的”。就是说，组织内所有成员通过成文协议对自己在组织内的行为进行控制。纪律应该尽可能明确和公正。(4)
统一指挥。无论什么时候，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。(5)
统一领导。这一条原则与统一指挥不同，它是指具有同一目标的全部活动，仅应有一个领导人和一套计划。只有这样，资源的应用与协调才能指向实现同一目标。(6)
个人利益服从集体利益。个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者不一致时，领导人必须使它们一致起来。(7)
合理的报酬。薪酬制度应当公平，对工作成绩与工作效率优良者应有奖励，但奖励不应超过某一适当的限度。(8)
适当的集权和分权。提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。应当根据各种情况来决定“产生全面的最大利益”的集中或分散的程度。这种集中或分散应当具有一定的弹性，具体根据组织的性质、问题和所有人员的能力而决定。(9)
跳板原则。管理中的等级制度是从最高管理人员直至最基层管理人员的领导系列。它显示出执行权力的路线和信息传递的渠道。从理论上说，为了保证命令的统一，各种沟通都应按层次逐步进行。但在特殊情况下，这样可能会产生信息延误现象。为了解决这个问题，应当适当变动。 (10)
秩序。所谓秩序是指“凡事各有其位”。这一原则既适用于人力资源，也适用于物质资源，如设备、工具要排列有序，人员要有自己确定的位置。合理的秩序是按照事物的内在联系来确定的。(11)
公平。领导人对其下属表现出善意和公平，就可能使下属人员对上级表现出忠诚和热心。(12)
保持人员稳定。一个人要有效地、熟练地从事某项工作需要相当长的时间。如果人员不断变动，工作将收不到良好的效果。(13)
首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体人员发挥其首创精神。这样将促使职工提高自己的敏感性和能力，对整个组织来说将是一种巨大的动力。领导人要在不违背职权和纪律的情况下，鼓励和发挥下级的首创精神。(14)
集体精神。一个机构内集体精神的强弱取决于这个机构内职工之间的和谐和团结情况。在组织中，全体成员的和谐与团结是这个组织发展的巨大力量，领导者应尽一切可能保持和巩固人员的和谐与团结。(四)管理教育的必要性 法约尔探讨了管理教育的可行性、必要性和管理理论的普遍性。他认为人的管理能力是可以通过教育来传授，通过学习来获得的，是可以先在学校里学习管理方面的基本知识的，先知后验、先学后予。法约尔开创了提倡管理教育的先河。小阅读在传说中南海的君王叫做“倏”，北海的君王叫做“忽”，中央的帝王叫做“混沌”。倏与忽经常作客于混沌的国土，接受混沌丰盛的招待。倏与忽欲报答混沌这样热情的款待，想着人都有七窍而混沌却没有，就想一天凿出一窍，让混沌也能跟他们一样享受美食、音乐、愉人的景色等，没想到等七天凿完七窍后，混沌却也因此死了。
其实每个人都有他的体质与活动的条件，很难将其他人的条件硬套在另一个人的身上；同样地，每一个企业也有它不同的组织形态与资源，所有的管理制度、经营策略都是无法套用的，只能通过学习，由经营者谨慎地找出一个属于自己的最佳经营方式。
生活的方式虽有多种，但智者只采用适合自己的一种。三、韦伯的行政组织管理理论 马克斯·韦伯(Max Weber)，德国著名社会学家，是现代社会学的奠基人。他在管理学上的贡献主要是提出了理想的行政组织体系。其管理思想主要包括以下几点。(1)
提出理想的行政组织体系。韦伯认为，理想的行政组织必须通过职位和职务来管理，而不能通过传统的世袭地位来管理。他认为，这种理想的行政组织最符合理性原则，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性上均优于其他组织形式。(2)
理想的行政组织体系的特点。韦伯的理想行政组织强调的是一种高结构、正式的人格化的组织体系。其特点有：①机构是根据明文规定的制度组成的，并有确定的目标；②为实现目标，组织的成员必须有明确的任务分工，明确规定权力义务；③组织内各种职务和职位按照等级制度的体系来划分，形成自上而下的指挥链；④组织中人员的任用，要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任命，严格掌握标准；⑤管理与资本经营分离，管理者应成为职业工作者，而不是所有者；⑥组织内人员之间的关系是工作与职位关系，是非人格化的。(3)
韦伯对权力的分类。韦伯认为权力与权威是一切社会组织形成的基础。他把组织中存在的权力与权威划分为三种：①法定的权力，是指依法任命，并赋予行政命令的权力；②传统的权力，是以古老的、传统的不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的；③超凡的权力，是建立在对管理者个人的、特殊的、神圣的英雄主义或模范品德的崇拜基础上的。韦伯认为，法定的权力是行政组织体系的基础。第三节行为科学理论古典管理理论的广泛流传，大大地提高了劳动生产率，但古典管理理论过分地强调科学性和精密性，把人作为机器的附属物，激起了劳方的强烈不满，导致劳资关系紧张。于是，一些学者开始从心理学、生物学、社会学等方面出发，研究企业中有关人的一些问题，行为科学由此应运而生。行为科学研究大致可分为两个时期。前期是从美国学者梅奥(George Elton Mayo)的霍桑实验开始的。1949年，在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议。这次会议第一次提出了“行为科学”这一名词。于是，行为科学进入了一个新的研究时期。一、霍桑实验和梅奥的人际关系论梅奥(George Elton Mayo)是美籍澳大利亚行为科学家。1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司下属的霍桑工厂进行了著名的霍桑试验，梅奥是主要负责人。(一)霍桑试验的四个阶段霍桑试验分为以下四个阶段。第一阶段：照明试验(1924—1927年)。照明试验是希望通过照明强度的变化得出其对生产率的影响。因此，该试验选择一批工人分成两组：一组为“试验组”，让工人在不同的照明强度下工作；另一组为“控制组”，让工人在某一固定的照明强度下工作。这个试验的结果发现：照明强度的变化对生产率几乎没有影响。第二阶段：继电器装配试验(1927—1928年)。继电器装配试验的目的是试验各种工作条件的变化对生产率的影响。通过工作方法、材料供应、工作时间、监督和指导方法等各种因素的变化对工作效率的影响试验，发现监督和指导方法的改善能促使工人改变工作态度、提高产量，而其他因素对生产率没有特别的影响。第三阶段：大规模的调查、访问(1928—1931年)。试验者在这个阶段开展了全公司范围的普查与访问，调查访问的对象高达 2 万余人次。通过这些研究发现：影响生产力最重要的因素是工作过程中发展起来的人际关系，而不是工作环境和待遇。为了进一步证实试验的结果，试验进入了第四阶段。第四阶段：接线板工作试验(1931—1932年)。接线板工作试验挑选了14名女工，包括绕线工9人，焊接头的焊工3人和工作质量检验员2人。试验发现，工人既不会超过定额，也不会完不成定额，他们达到自认为“过得去”的产量时就会松懈下来。其原因是生产小组无形中形成了一种默契，即工作不要做得太多，也不要做得太少；既不告诉监工任何会损害同伴的事，也不企图对别人保持距离或多管闲事等。他们形成这种默契最根本的原因是：怕因工作好而使标准再度提高、对失业的恐惧和保护速度慢的同伴。这一阶段的试验还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣足以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。霍桑试验前后经历了 8 年时间，获得了大量的第一手资料，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展奠定了基础。(二)梅奥的人际关系理论的主要观点1933年，梅奥总结霍桑试验的结果，在出版的《工业文明中人的问题》一书中提出了与古典管理理论不同的新观点。具体内容如下。1. 工人是社会人早期科学管理理论把工人描述为只追求金钱的“经济人”。霍桑试验证明，企业的成员是社会动物，而不是仅仅追求金钱收入，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因而，心理和社会因素所形成的动力对生产效率的影响更大。2. 企业中存在非正式组织梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”(指为了实现企业目标所规定的企业成员之间权责关系的一种结构)，而且还存在着人们在共同劳动中形成的“非正式组织”(指基于共同的感情而构成的一个体系)。这是在一些工作以外的联系中自发形成的。非正式组织有着自己的规范、感情和倾向，并且左右着组织内每个成员的行为。非正式组织与正式组织相互依存，并通过影响工人的工作态度影响劳动生产率。3. 新型的领导能力在于提高工作士气生产率的高低主要取决于工人工作的主动性、积极性和协作精神，即工作士气。生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。科学管理理论认为生产效率主要取决于工作方法、作业条件和工资制度。而梅奥通过研究认为，工人的士气是调动人积极性的关键因素，而工人们的士气主要取决于他们感受到各种需要的满足程度。二、行为科学学派的主要理论经过三十余年的发展，人际关系学派已形成了完善的行为科学理论。这一理论流派的主要理论包括以下几个方面。(一)马斯洛与需求层次理论马斯洛(Abraham Maslow)的需求层次理论是西方广为流传的激励理论，其有两个基本论点：一个观点认为人是有需求的动物，其需求取决于他得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需求能够影响行为；另一个观点是认为人的需求有轻重层次，某一层次的需求得到满足后，另一个需求才会出现。马斯洛将需求由低到高分为五级，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现的需求。有关马斯洛需求层次理论的详细内容，将在激励理论中进一步阐述。(二)赫茨伯格与双因素理论赫茨伯格(Frederick Herzberg)于1959年提出了著名的双因素理论。当年，赫茨伯格在广泛调查的基础上出版了他的代表作《工作与激励》一书。赫茨伯格在该书中提出了人们行为的两大因素——保健因素和激励因素对人身体的影响。保健因素与工作的外部因素有关，保健因素对员工的影响类似于保健对人身体的影响。当保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病；当保健因素低于一定水平时，员工会产生不满；当这类因素得到改善时，员工的不满就会消除。保健因素对员工起不到激励作用。激励因素与工作内容和工作成果有关，这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，这类因素不具备时，也不会造成员工的极大不满。有关双因素理论的详细内容，将在第九章激励理论中进一步阐述。(三)麦格雷戈与X理论、Y理论麦格雷戈(Douglas Mcgregor)于1957年首次提出X理论和Y理论。1960年，他又在《企业的人的方面》一文中对两种理论进行了比较。1. X理论的主要观点X理论的观点总的来说是“人之初，性本恶”。具体内容包括以下几个观点。(1)
多数人十分懒惰，他们总是想方设法逃避工作。(2)
多数人没有雄心大志、不愿负责任，而心甘情愿地接受别人的指导。(3)
多数人的个人目标与组织目标是相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他为实现组织目标工作。(4)
多数人干工作都是为了满足基本需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。(5)
人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类则是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。2. Y理论的主要观点Y理论与X理论相反，其观点总的来说是 “人之初，性本善”。Y理论的主要观点如下。(1)
一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。(2)
控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。(3)
在适当的条件下，一般人不但会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。(4)
大多数人在解决组织面临的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、创造性和聪明才智。(5)
有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。(6)
在现代社会条件下，一般人的智能潜力只能得到一部分的发挥。第四节管理理论丛林进入20世纪50年代，现代管理思想的发展异常活跃。众多学者从不同的角度、用不同的方法研究管理问题，各树一帜，建立了许多管理理论学派，形成了管理理论研究的分散化局面。美国管理学者孔茨和奥唐奈将这种现象称为“热带的丛林”。该时期主要包括以下学派。一、管理过程学派管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。该学派的代表人物有美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈(Cyril o’ Donnell)。其代表作为他们两人合著的《管理学》。这一学派主要研究管理者的管理过程及其功能，并以管理职能作为其理论的概念结构。其主要观点为：①认为管理是一种普遍而实际的过程，尽管各类组织的性质不同，不同类型与层次管理者的实际有多大的差别，但他们所履行的基本管理职能是相同的，即都在履行计划、组织、人事、领导各控制职能；②他们深入分析每一项管理职能，如该职能的特点与目的、职能的基本结构、职能的过程与技术方法、实施的障碍及排除方法等，以总结出管理的原理、原则、方法技术，以便更好地指导管理实践；③该学派设计出一个按管理者实际工作过程的管理职能来建立管理理论的思想构架，把一些新的管理原则与技术容纳在计划、组织、人事、领导及控制等职能框架之中，从而建立起更加实用的理论体系。二、经验学派经验主义学派代表人物主要有：欧内斯特·戴尔(Ernest Dale)，其代表作有《伟大的组织者》、《管理：理论和实践》；彼德·德鲁克(Peter Drucker)，其代表作有《有效的管理者》。经验学派的特点是：①最关注的是管理者的实际管理经验，认为管理学就是管理经验的，成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的，远比那些纯理论更有价值。②他们主张通过对实际经验研究来概括管理理论。通过分析大量组织或管理者成功或失败的实例，研究在类似情况下，如何采用有效的策略和方法来达到管理的目标。在对实际经验研究基础上，寻找成功经验中具有共性的、规律性的东西，进行科学抽象，实现系统化、理论化，以建立一套完整的理论的技术体系。③在对实际经验研究的基础上，归纳出经理的管理职责包括：为企业确定目标；建立组织，选拔人员；鼓励人们做好工作；对企业成果与人员的工作进行评价；促进员工的成长与发展。④提出了目标管理等现代管理方法与技术。三、行为科学学派现代行为科学学派是在早期人际关系论的基础上发展起来的。行为科学的主要代表人物有美国的马斯洛(A. Maslow)、赫兹伯格(F. Herzberg)、道格拉斯·麦戈雷戈(Douglas M.Mcgregor)等。行为科学理论的主要观点有：①重视人在组织中的关键作用，注重探索人类行为的规律，积极推进人力资源的开发。②强调个人目标和组织目标的一致性。主张调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，要使组织目标包含更多的个人目标；要改进工作设计，把员工对其所从事的工作的满意作为最有效的激励因素。③主张打破传统组织结构和关系造成的紧张气氛，在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使上下级之间的关系由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，使员工自我控制，自主管理。四、社会系统学派社会系统学派是从社会学观点研究管理。该理论把组织看成是一个社会系统，是一个群体之间相互关系的体系；它受社会环境的各个方面所制约，是更大的社会系统的一部分。社会系统学派的代表人物为美国著名管理学家切斯特·巴纳德(C.D.Barnard)，其代表作是《经理人的职能》。他将社会学的概念引入管理，在组织的性质和理论方面做出了杰出贡献。其主要观点为：①组织是一个协作系统。他认为组织是由两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，每个组成部分都以一定形式与其他部分相联系。②组织无论规模大小、层次高低，都存在共同的目标、协作意愿和信息沟通三个基本要素。③组织效力与组织效率是组织发展的两项重要原则。④管理者的权威来自下级的认可，即管理人员的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。⑤经理人职能。经理人员作为信息沟通系统中相互联系的中心，通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的协调与目标的实现。
五、决策理论学派决策理论学派的代表人物是美国卡内基梅隆大学的教授赫伯特·西蒙(H.A.Simon)，其代表作为《管理决策新科学》。西蒙由于在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。该学派认为管理的关键在于决策，管理必须采用一套制定决策的科学方法及合理的决策程序。其观点是：①认为“管理就是决策”，强调决策行为贯穿于整个管理过程之中，且是管理活动成败的关键；②对决策的程序、准则、类型及其决策技术等做了科学的分析，提出在决策中应用“令人满意”的准则代替“最佳化”准则；③强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，而且要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用。六、交流中心学派交流中心学派是运用信息与沟通理论解决管理问题而建立的管理理论。该学派认为管理人员是交流中心，并围绕这一观念建立起管理理论体系；认为管理人员的作用就是接受信息，储存和处理信息，传播信息，并将计算机运用于管理之中。七、权变理论学派权变理论是在20世纪70年代开始形成、发展起来的，其代表人物是美国管理学家卢桑斯(Fred Luthans)以及英国学者琼·伍德沃德(Joan Woodward)等人。所谓权变就是具体情况具体分析、具体处理。权变理论的核心思想是，认为不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法，强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而变化，针对不同情况寻找不同的方案和方法。权变理论在提出以后的几十年内，其理论价值和应用价值日益为管理实践所证明，因而得到了越来越多的人的支持，成为具有重大影响的管理学派之一。其主要观点有以下几点。(1)
环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。管理变量则指管理者在管理中所选择采用的管理观念和技术。(2)
在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。因此如果环境条件一定，为了更快地达到目标，必须采用与之相应的管理原理、方法和技术。(3)
管理模式不是一成不变的，要根据不断变化的环境而有所变化，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。
八、管理科学学派管理科学学派也叫数量学派或运筹学派，它产生于第二次世界大战之后。管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。管理科学学派解决问题的7个步骤是：观察和分析、确定问题、建立一个代表所研究系统的模型、根据模型得出解决方案、进行验证、建立解决方案、把解决方案付诸实施。以上7个步骤相互联系、相互影响。第五节管理理论新发展随着冷战时代的结束，计算机尤其是个人计算机的广泛普及，以及互联网的广泛运用，人类进入了信息化的新经济时代。信息化、网络化、知识化和全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的显著特征。20世纪90年代以来，产生了一些体现时代特征的管理理论，主要有学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等。一、学习型组织所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化，正如管理学大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)所言：“当今世界，唯一不变的就是变化。”学习型组织与传统组织具有明显的不同，表现在以下几个方面。(1)
在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。(2)
在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。(3)
在关于谁对创新负责的问题上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。(4)
传统组织的主要担心是发生错误；而学习型组织的主要担心是不学习不适应。(5)
传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势；而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。(6)
在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。彼德·圣吉(Peter M. Senge)在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准：①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。并且他提出了建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。圣吉还提出，在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织成员的学习负责。二、精益思想1985年，麻省理工学院发起了“国际汽车计划(IMVP)”。IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，访问了北美、西欧、日本以及韩国、墨西哥和中国台湾等国家和地区与汽车有关的公司和工厂，写出了大量的研究报告，最后出版了一本名为《改变世界的机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式(Lean Production)”。“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除无价值活动是精益生产方式的精髓。精益生产方式不同于大规模生产方式。沃麦克和琼斯(Womack & Jones，1996)在《精益思想》一书中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的无价值活动，从而不断完善，达到尽善尽美。三、业务流程再造传统的组织结构建立在职能和等级职能的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业，但是面对知识经济时代竞争环境的要求，它的反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多的传统组织结构原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。通过重新设计流程，可以在绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James A. Champy)在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述方法对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。他们把“再造”定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和速度等)上取得重大突破。”采取再造方法的公司应迅速学会必须做什么，然后确定它如何做。“‘再造’不把任何事想当然，它对‘是什么’有所忽视，而对‘应该是什么’相当重视。”再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。小阅读在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。四、核心能力理论核心能力理论是由20世纪80年代的资源基础理论发展而来的。在20世纪50年代，斯尔兹尼克(Selznick，1957)提出“独立能力(distinctive competence)”概念，并且在20世纪60年代形成了企业战略管理的基本模式，即公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，其包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。到20世纪80年代，资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全的模仿和不完全替代的资源。它是企业持续增长优势的源泉。1990年，普拉哈拉得和哈梅尔(C. K. Prahalad & Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有广泛影响的论文《公司的核心能力》，一下子把众多学者、实践家的目光吸引过去。从核心资源到核心能力(core competence)，资源基础理论得到进一步发展。按普拉哈拉得和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以鉴定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：①不是单一技术或能力，而是一簇相关的技术和技能的整合。②不是物理性资产。③必须能创造顾客看重的关键价值。④与对手相比，竞争上具有独特性。⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
互 动 话 题肯德基全球化取得成功的重要原因之一是实施标准化作业，请你有机会去看看。中餐作为被公认为全世界最好吃的食物，你认为它在实施连锁经营、特许经营和国际化中的瓶颈是什么？管 理 故 事田 忌 赛 马齐国的大将田忌很喜欢赛马。有一回，他和齐威王约定，要进行一场比赛。他们商量好，把各自的马分成上、中、下三等。比赛的时候，要上马对上马、中马对中马、下马对下马。由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以比赛了几次，田忌听到有人叫他都失败了。田忌觉得很扫兴，比赛还没有结束，就垂头丧气地离开赛马场。这时，田忌听到有人叫他，抬头一看，人群中有个人，原来是自己的好朋友孙膑。孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说：“我刚才看了赛马，威王的马比你的马快不了多少呀。”孙膑还没有说完，田忌瞪了他一眼：“想不到你也来挖苦我！”孙膑说：“我不是挖苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。”田忌疑惑地看着孙膑：“你是说另换一匹马来？”孙膑摇摇头说：“一匹马也不需要更换。”田忌毫无信心地说：“那还不是照样得输！”孙膑胸有成竹地说：“你就按照我的安排办吧。”齐威王屡战屡胜，正在得意洋洋地夸耀自己的马匹的时候，看见田忌陪着孙膑迎面走来，便站起来讥讽地说：“怎么，莫非你还不服气？”田忌说：“当然不服气，咱们再赛一次！”说着，“哗啦”一声，把一大堆银钱倒在桌子上，作为他下的赌钱。齐威王一看，心里暗暗好笑，于是吩咐手下，把前几次赢得的银钱全部抬来，另外又加了一千两黄金，也放在桌子上。齐威王轻蔑地说：“那就开始吧！”一声锣响，比赛开始了。孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局输了。齐威王站起来说：“想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙劣的对策。”孙膑不去理他。接着进行第二场比赛。孙膑拿上等马对齐威王的中等马，获胜了一局。齐威王有点心慌意乱了。第三局比赛，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又战胜了一局。这下，齐威王目瞪口呆了。比赛的结果是三局两胜，当然是田忌赢了齐威王。还是同样的马匹，由于调换了一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。这就是中国早期管理思想的一种体现。(资料来源：改编自《史记》卷六十五：《孙子吴起列传》)
管 理 定 律鲇 鱼 效 应挪威人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去，而死掉的沙丁鱼味道不好、销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还存活着，活鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲇鱼放在运输容器里。因为鲇鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲇鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。
其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲇鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被炒掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。
知 识 测 试一、选择题(单选或多选)1.
“得道多助，失道寡助”体现的是(
)。A. 治国思想
B. 管理哲学的思想C. 用人思想
D. 治家思想2.
“以仁为核心，以礼为准则”是(
)学派的管理思想。A. 法家
B. 道家
C. 儒家
D. 兵家3.
泰勒被尊称为(
)。A. 科学管理之父
B. 管理过程之父C. 组织理论之父
D. 行为科学之父4.
霍桑试验表明(
)。A. 非正式组织对组织目标的达成是有害的B. 正式组织对组织目标的达成是有益的C. 企业应采取一切措施来取缔非正式组织D. 企业应该正视非正式组织的存在5.
(
)是梅奥在总结霍桑试验的基础上得出的结论。A. 职工是社会人B. 人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的C. 人的需要是有层次的D. 新型的领导能力在于提高职工的满意程度6.
韦伯认为人类社会存在三种为社会所接受的权力，即(
)。A. 外来权力
B. 超凡权力
C. 法定权力
D. 传统权力二、论述题1. 西方现代管理思想的主要思想学派及代表人物有哪些？2. 列举几种最新的管理理论及其主要内容。素 质 拓 展拓展项目一：医院流程再造【实训目标】1. 理解流程再造理论的现实意义。2. 培养学生用管理理论解决现实问题的思考能力。【实训内容与要求】根据以前在医院看病的经验和实地去医院观察，思考医院是否可以实施流程再造，为什么？如果实施再造流程，请提出你的流程再造思路。先分小组讨论，然后每个小组写一份流程再造方案。【成果与检测】 1. 教师根据各小组表现进行评估打分。2. 各小组成员根据自己的看病经验和实地观察，在讨论的基础上，选派代表写出流程再造方案，交老师保存。
拓展项目二：组建模拟公司【技能培养目标】1. 培养初步运用管理系统的思想建立现代组织的能力。2. 培养分析、归纳与讲演的能力。【实训内容与要求】根据所学知识与对实际企业调查访问所获得的信息资料，组建模拟公司。A方式：先组合公司，后选举总经理。(1)
以自愿为原则，6～8人为一组，组建“××大学生模拟公司”，自定公司名称。(2)
进行总经理竞聘。每个人都要起草竞聘总经理的讲演稿或发言提纲，并在公司中发表竞聘讲演。最后由公司全体成员投票选举产生总经理。(3)
共同商定公司名称，进行人员分工。(4)
班级组织一次交流，每个公司推荐两名成员发表竞聘讲演。B方式：先竞聘总经理，后组成公司。(1)
每个人都参与竞聘总经理。也可按照总经理人数的一定比例控制，自由参与竞聘。(2)
由竞聘者在全班中招聘成员。(3)
招聘人数达到规定人数时，公司即宣告成立。(4)
对于各公司人数不平衡的问题，可由教师或学生助教按选择先后顺序进行微调。(5)
共同商定公司名称，进行人员分工。【成果与检测】1. 竞聘者必须重视自我心理突破，组合过程体现自主与竞争原则。2. 每个人提供一份总经理竞聘讲演稿或提纲。3. 对各公司组建情况(含竞聘提纲与发言)进行评估打分。案 例 分 析亨利·福特和福特汽车提起亨利·福特，几乎人人都知道他所创造的流水线生产方式，以及随之而来的工业化生产和小汽车普及所带来的一些重大社会变革。但是，亨利·福特和他的福特汽车工业公司为什么会从汽车工业占绝对垄断优势的龙头老大的宝座上跌落下来，福特家族和福特公司内部代表新的经营策略的革新派又怎样被亨利·福特无情地压制下去，只能眼睁睁地看着福特公司衰败下去的失败教训却鲜为人知。亨利·福特从小就对机械和制造表现出了浓厚的兴趣和好奇心，成年后有人问他，童年时喜欢什么玩具，他回答说：我的玩具全是工具，至今如此。1879年，17岁的福特离开父亲的农庄来到了底特律，开始了他的汽车生涯。为了给自己的汽车梦积累资金，亨利同时做了两份工作，白天在密歇根汽车公司做机修工，晚上在一家钟表店维修钟表。在维修表的工作中，福特发现，大多数钟表的构造其实可以大大简化，只要精密分工，采用标准部件，钟表的制造成本可以大大降低而性能更加可靠。他自己重新设计了一种简化设计的手表，估算成本为每只30美分，可日产量2000只。他认为这一计划是完全可行的，唯一使他担心的是，他没有年销60万只手表的销售能力，而销售活动又远不如生产那样吸引亨利·福特，因此，亨利·福特最后放弃了这一计划。但是，简化部件、大批量生产、低价销售的“更多、更好、更便宜”的经营思路却在此时大体形成了。在亨利·福特建立他的流水线之前，汽车工业完全是手工作坊型的，三两个人合伙，买一台引擎，设计个传动箱，配上轮子、刹车、座位，装配1辆，卖出1辆，每辆车都是一个不同的型号。由于启动资金要求少，生产也很简单，每年都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业，但大多数的存活期不超过1年。福特的流水线使得这一切都改变了。在手工生产年代，每装配一辆汽车要728个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把装配时间缩短为12.5个小时。进入汽车行业的第12年，亨利·福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟1辆车的水平，5年后又进一步缩短到每10秒钟1辆车。在福特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售价为780美元，1911年降到690美元，然后降到600美元、500美元，1914年降到360美元。低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。福特说：“汽车的价格每下降1美元，就为我们多争取来1000名顾客。”1914年福特公司的13 000名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余299家公司的66万工人仅生产了28.6万辆。福特公司的市场份额从1908年的9.4%上升到1911年的20.3%，1913年的29.6%，到1914年达到48%，月赢利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。亨利·福特的名字是和汽车联系在一起的。但是，亨利·福特真正热爱的并不是作为产品的汽车，甚至也不是汽车工业所带来的巨额利润；他所梦寐以求的是现代化大工业的那种高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。福特在汽车流水线的建设上非常舍得投资，虽然利润很高，福特却一直不肯分红，而是把所得利润几乎全部投入再生产，不断地用最先进的设备来装备他的流水线。福特的这一做法导致了福特公司的主要投资者之一的道奇兄弟的强烈反对并把福特最终告上法庭。法庭判福特公司履行分红义务，福特本人则能分到红利总额1900万美元中的1100万美元。为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，亨利·福特不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置。为了减少因为模具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用，福特公司只生产单一型号、单一色彩的T型车。其销售人员多次提出要增加汽车的外观喷漆色彩，福特的回答是：“我不管顾客要什么颜色，只要是黑色的都可以。”针对福特汽车的价格优势，由29家厂商联合组成的通用汽车公司在阿尔弗雷德·斯隆的领导下，在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌、多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的雪佛莱、凯迪拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化、多样化、个性化上下工夫。1924年，通用汽车公司推出了液压刹车、4门上下、自动排挡的汽车，1929年又推出了6缸发动机，而福特的T型车仍然是4缸、双门、手排挡。面对通用的攻势，亨利·福特根本不以为然，他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济更有效的生产方式。对于销售人员提出的警告，福特认为他们无非都是出于营销部门局部利益的危言耸听。福特不止一次地说，福特汽车公司面临的唯一问题就是供不应求。从1920年到1924年，福特共降价8次，其中1924年一年就降了2次。但是，长期沿用降价策略的前提是市场的无限扩张，而1920年以后，随着人们收入水平的提高，人们的汽车需求转向多样化和舒适性，代步型的经济低价车的市场已近乎饱和；同时，长期的降价经营使得福特公司利润率已经很低，继续降价的余地很小。农夫型的T型车靠降价促销，靠“生产导向型发展”的道路已经走到了尽头。眼看着通用汽车一点一点地吞食福特的汽车市场，福特公司内部许多人都非常着急，希望亨利·福特能够及时调整策略，按照顾客需求重新设计产品，但是这些合理建议都遭到了福特的拒绝和压制并一经数年。后来虽然由于市场压力，亨利·福特终于批准了6缸汽车上马，但那已是7年以后；福特后来也批准了液压刹车上马，但那已是14年以后，为时已经太晚太晚。福特车的销售额不断下降，而外部环境的恶化又使得亨利·福特越来越孤僻，越来越听不进不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子越来越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。到1946年，亨利·福特不得不让位给孙子亨利·福特二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元，只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的噩运。
思考题：1. 亨利·福特的成功和失败之处各在什么地方？试用学过的管理学理论进行分析。
2. 从亨利·福特的故事中，你得到了怎样的启发，你认为管理理论与管理实践的发展规律是怎样的？ 全国Mini-MBA职业经理双证班精品课程火热招生函授学习 权威双证 全国招生 请速充电
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3． 毕业后可以获取全套学员学籍档案和全国高级职业经理MBA人才推荐函。
【证书说明】
1．证书加盖中国经济管理大学钢印和公章（全国通用、国际互认、电子注册查询）；
2．证书是学员求职、提干、晋级、对接国际学位、出国公证的有效证明；
3．毕业获取的证书与面授学员完全一致，无“函授”字样，与面授学员享有同等待遇。
【学习期限】
3个月（允许有工作经验学员提前毕业，毕业获取证书后学校仍持续辅导2年）
【收费标准】
全部费用1280元（含教材光盘、认证辅导、注册证书、学籍注册等全部费用）
函授学习为你节省了大量的宝贵的学习时间以及昂贵的MBA导师的面授费用，是职业经理人首选的学习方式。
【招生对象】
1、对管理知识感兴趣，具有简单电脑操作能力，有决心学好实战知识的各界学员均可报名学习。招生不限学历（我们更注重通俗易懂的实战教育）；
2、具备相应实际工作经验的学员允许提前毕业。
3、年龄在20－55岁之间的各界管理知识需求者均可报名学习。
【教程特点】
1、完全实战教材，注重国际企业的实战管理方法与中国管理背景完美融合，关注学员实际执行能力的培养；
2、对学员采用1对1顾问式教学指导，确保学员顺利完成学业、胸有成竹的走向领导岗位；
3、互动学习（专家、顾问全天接受在线咨询，第一时间回答学员的提问和咨询），学员不仅可以就学习中遇到的难题进行咨询学习，在实际工作中遇到的企业难题也可以与指导教师进行沟通和交流、寻求解决方案。
【考试说明】
1．卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷）
2．论文考核：毕业需要提交2000字的论文（学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出5点独特的企业管理心得）
3．综合心理测评等问卷。
【颁证单位】
中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。
【主办单位】
美华管理人才学校是国内最早举办MBA实战教育的专业化办学单位之一。美华人侧重于把复杂的知识简单化，深奥的理论通俗化，迄今为止，已为社会培养“能力型”管理人才近10万余人，并为多家企业提供了整合策划和企业内训。办学多年来，美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。
【指导教师】
实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。
【咨询电话】136846098850451-88342620 【学校网站】www.mhjy.net
【咨询教师】王海涛王耀辉郑毅
【报名须知】
1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至 xchy007@163.com
2、学员接到回复邮件后，请及时办理入学手续。（3日内）交纳学费并电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为学员办理入学手续（收费当日，即时就可以开通网络学院，并EMS邮政特快专递教学资料、收费票据）
3、报名时无需提交相片，请在毕业提交试卷同时补交4张2寸蓝色背景的相片和一张身份证的复印件。
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□邮政编码：150020
□咨询教师：王海涛
【学费缴纳方式】(请携带本人身份证到银行办理交费手续，部分银行需要查验办理者身份证)
方式一学校地址邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室
邮政编码：150020 收件人：王海涛
方式二学校帐号
（单位账户）学校帐号：184080723702015 户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校开户银行：哈尔滨银行中大支行 支付系统行号：313261018034
方式三交通银行
（太平洋卡）帐号：40551220360141505 户名：王海涛
开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心
方式四
邮政储蓄
（存折）帐号：602610301201201234 户名：王海涛
开户行：哈尔滨道外储蓄中心
方式五中国工商银行（存折）帐号：3500016701101298023 户名：王海涛
开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行
方式六建设银行帐户（存折）中国人民建设银行帐户（存折）： 1141449980130106399
用户名：王海涛
方式七农业银行帐户（卡号）农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918用户名：王海涛
农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行
方式八招商银行
（卡号）招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071 用户名：王海涛
招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行
可以选择任意一种方式缴纳学费，收到学费当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材、考试问卷以及收费票据。
[谢谢 谢谢 谢谢！等后面内容。
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