【HR教材】《人力资源管理者与管理环境》
人力资源管理者与管理环境第一节 人力资源管理者
一、 管理者
管理者，简单地说就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬·卜罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。随着管理作用的日益发挥，作为管理活动主体的管理者在组织中的地位也越来越重要，某种意义上甚至成为了组织活动成败的关键。管理大师德鲁克曾说过这样的话： “如果一个组织运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。"
（一） 管理者的种类
一般来说，在组织中从事管理活动的不只是一个人，按照不同的标准，可以将管理者划分为不同的类型。
第一，根据在组织中所处的层次不同，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类。
高层管理者大都处在组织的最高层次，他们要对组织的整体运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对涉及整个组织的问题进行决策，对外交往中也往往是代表组织出现。中层管理者一般处在组织的中间层次，作为高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们的主要工作是“上传下达”，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督、协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们的决策提供依据。基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导以外，基层管理者一般还要承担一部分具体工作。
应当说，这三个层次的划分并不是绝对的，按照组织的从属关系不同，同一个管理者所属的管理层次会发生一些转换。对于所有管理者来说，他们都要履行管理的基本职能，但由于所处的层次不同，管理职能履行的重点和程度是有所区别的，随着所处的管理层次不断提高，计划和组织的职能不断增加，而领导和控制的职能则不断降低。
第二，按照管理职责涉及的范围，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者两类。
管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者可以称为综合管理者，而只第三章 人力资源管理者与管理环境针对组织中某一种活动承担管理职责的管理者就是专业管理者。一般来说，高层管理者大都属于综合管理者，而中层管理者多数是专业管理者，但是也有例外情况，如果高层管理者只负责组织的某一活动，那么他也是专业管理者。
第三，依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。
管理活动与组织目标的实现具有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。这种划分方法的关键是看管理活动与组织目标的实现是否有直接关系，一些承担相同职能的部门在不同的组织中与组织目标实现的关系是不同的，因此这些部门的管理者所属的类别也就不同。
（二） 管理者的角色
“角色”一词是一个社会学的概念，指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式，也就是人们对处在特定位置上的人的行为期待。角色的认知，对于人们的行为具有重要的导向性作用。
为了正确履行管理的职责，有效发挥管理的作用，管理者有必要对自己扮演的角色有所了解。对此，学者们做了大量的研究，其中最具代表性的是亨利·明茨伯格在20世纪60年代末所做的研究。在大量观察的基础上，明茨伯格对管理者的角色进行了界定，认为有10种不同但却高度相关的角色。这10种角色的特征主要体现在三个方面： 人际关系、信息传递和决策制定，每种角色都对应着一定的描述和特征活动。
因为明茨伯格的研究成果是基于对5位总经理行为的观察而得出的，因此这10种角色并不完全适用于中层和基层管理者，而且后续的研究表明，即使同样是高层管理者，在不同规模的组织中，其角色也是各有侧重点的。
对于小型组织的管理者来说，最重要的角色是发言人，此外他们还要花费大量的时间来决定组织的发展战略，代表组织从事各种外事活动，对下属人员进行管理。而大型组织的管理者，最重要的角色是资源分配者，也就是说要对组织的资源进行合理的配置，此外他们更多的是处理各种信息，保证组织的正常运转。
（三） 管理者的基本技能
为了充分发挥自己的角色，实现管理的目的，管理者必须具备相应的技能。在这个问题上，罗伯特·L. 卡兹的观点具有一定的代表性，他曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇名为《能干的管理者应具有的技能》的论文，在论文中他指出管理者需要具备三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务，如工程师要具备设计知识和技能、律师要具备法律知识和辩论能力、销售经理要具备产品知识和推销能力等。技术技能对管理者来说是非常必要的，虽然他们不用成为专业领域的专家，但是如果不具备这些技能，管理者就无法对下属的工作进行很好的指导、监督。
人际技能就是与人打交道的能力。作为管理者，必须经常与各种各样的人发生关系，这其中既包括组织内部的各种人员，如上级管理者、同事和下属等，还包括组织外部的各种人员，如政府工作人员、供应商等，因此管理者必须具备进行有效交往和沟通的能力，以实现自己的管理职责。
概念技能指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。管理者面对的环境通常是复杂的，因此他们必须能够对环境以及组织与环境的关系作出正确的分析和判断，并在此基础上作出决策；在组织内部同样如此，管理者也必须认清组织内部各部分的相互关系，对组织有一个全局性和整体性的把握。
作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重。管理层次越高，从事的具体业务就越少，与普通员工发生直接的工作关系也越少，因此其技术技能的要求会越低，但是概念技能的要求却会逐渐增加；而人际技能的要求对各个层次的管理者来说大致相同，只是交往的对象可能会有所不同，高层管理者与外部的交往会更多，基层管理者与内部的交往会更多。
二、 人力资源管理者
虽然人力资源管理的实践活动可以追溯至很远的年代，但是专门的人力资源管理人员和部门的出现却相对较晚。
早期的人力资源管理活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来随着资本主义的发展和一系列法律、法规的颁布，企业劳资关系的协调及相应事务的处理越来越多，特别是泰勒的科学管理思想出现后，进行工作分析并按照相应的标准挑选和培训工人的工作也越来越多，因此就出现了人事专职人员，如雇用专员专门负责工人的招聘和筛选；工资专员以工作任务和时间--动作研究为基础，设定工资基数；社会秘书或福利秘书制定福利方案；养老金专员处理养老和保险计划等。
随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，组织需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作，如培训专家负责培训员工的技能，特别是销售技能和操作工人的操作技能；劳动安全专家负责监督工作条件、处理劳动安全事故等。人事专职人员和人事专家的增加，使组织不得不设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。应当说，专门的人力资源管理人员和部门的出现是人力资源管理发展过程中重要的里程碑，它使人力资源管理的工作更加趋于专业化，职能的发挥也得到了加强。
（一） 人力资源管理者的角色
由于时代的变化与演进，组织为了适应环境的变化自身也在发生着改变，人力资源管理的角色因此也处在变化过程中。人力资源管理者在组织中扮演着三种角色： 行政角色、执行角色、战略角色。
1. 行政角色
在这一层次上，人力资源管理的职能主要关注的是组织人力资源管理的日常活动，包括管理员工档案，进行考勤记录，处理员工申诉，回答员工关于差旅、病假等政策方面的疑问等。
2. 执行角色
在这一层次上，人力资源管理职能主要是执行组织制定的战略经营规划，包括设计执行服务于战略目标的人力资源政策、制度或操作性方案。这一层次的人力资源管理没有介入公司战略规划的制定过程。
3. 战略角色
人力资源高层管理者参与组织战略规划的制定过程，成为组织战略小组的成员之一。人力资源高层管理者提供关于企业的人力资源能力方面的信息，而这些信息能够使战略小组作出最佳的战略选择。
人力资源管理部门三种角色的变化见表3-1. 表3-1 人力资源管理部门角色的变化现在/%5～7年以前/%保持人事记录 1522审核控制 1219人力资源服务提供者3135产品开发 1914战略经营伙伴 2211资料来源： 诺伊等. 人力资源管理： 赢得竞争优势\. 刘昕，译. 北京： 中国人民大学出版社，2001.美国密歇根大学的戴维·沃尔里奇用图3-1中所描述的两个维度探讨了人力资源管理职能在组织中所扮演的角色。
图3-1 人力资源管理部门的角色
纵向维度所代表的人力资源管理职能的着眼点是未来导向或战略导向的，或是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动通过横向维度上的过程和人员来描绘。这种分类方法认为，人力资源管理职能所扮演的角色(用与每一种角色相联系的比喻来表示)在于战略性人力资源管理(战略伙伴)、组织基础建设管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)四个方面。
戴维·沃尔里奇认为，战略伙伴角色是指确保组织所制定的与经营战略结合在一起的人力资源管理战略得以贯彻执行；管理专家角色要求人力资源管理职能必须能够设计和贯彻有效的人力资源制度、管理过程以及管理实践，包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度；雇员激励者的角色承担着对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务；变革推动者角色要求人力资源管理职能在对组织进行重整以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色，人力资源管理者必须帮助组织确定何时进行变革并且对变革的过程进行管理。
彭剑锋进行本土化的人力资源管理研究后认为，人力资源管理在组织中扮演着战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革的推动者四种角色。除员工服务者与员工激励者角色外，其他三个角色没有异议。
从传统来看，人力资源管理被看作组织中的“雇员倡导者”，它反映雇员的呼声，扮演有价值的“保护”雇员的角色，以使组织的政策制定与管理实践能充分考虑与雇员自身相关的实际问题（如平衡工作与家庭关系）。但同时，作为参与组织战略制定与执行的人力资源管理职能，它又担负着激励雇员献身精神并对贡献进行管理的任务。因此，我们认为，人力资源管理实际上既扮演员工服务者角色，也扮演员工激励者角色，而这两个角色与人力资源管理的目标是直接相关的。
（二） 人力资源管理者的责任
人力资源管理的职责由高层管理者、人力资源部门和非人力资源管理部门共同承担。人力资源管理部门承担的任务见表3-2. 表3-2 美国学者提出的人力资源部门所承担的任务承担的活动内容雇用与招募面试，招募，测试，临时性人员调配培训与开发上岗培训以及绩效管理性技能培训，生产率的强化报酬工资与薪金管理，工作描述，高级管理人员的报酬，激励工资，工作评价福利保险，休假管理，退休计划，利润分享，股票计划雇员服务雇员援助计划，雇员的重新安置，被解雇雇员的新职介绍员工关系与社区关系员工态度调查，劳工关系，公司出版物，劳动法的遵守人事记录信息系统，记录健康与安全安全检查，毒品测试，健康，修炼战略规划国际人力资源，预测，规划，并购资料来源： 诺伊等. 人力资源管理：赢得竞争优势\. 刘昕，译. 北京： 中国人民大学出版社，2001.除高层管理者外，人力资源部门与非人力资源管理部门双方在人力资源管理职责的多个方面均需要合作，特别是在面试、绩效管理、提高生产率与改善产品和服务质量方面需要进行更多的合作。人力资源管理部门独自承担的活动有甄选测试、福利管理、人事记录、遵守劳动法、失业补偿等。有些活动可以通过外包，由提供该服务的咨询公司或专家来进行。
对人力资源管理活动的分析还必须确定不同的人力资源管理活动在战略价值方面存在哪些差异。进行区分的方法之一如图3-2所示。人力资源部门将60%甚至更多的时间和成本投入行政事务性活动（像福利管理、人事记录、雇员服务等日常性的事务），这些活动创造的附加值有限，约在10%，只具有较低的战略价值；而像招募、甄选、绩效管理、培训、报酬以及劳动关系等常规的职能性的人力资源管理活动投入的时间和成本与创造的附加值相当，约在30%，这些活动具有中等的战略价值，因为他们常常通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行；战略性和变革性的活动如知识管理、管理开发、文化变革、战略调整以及战略更新等投入的时间和成本虽然只有10%，但为公司创造的附加值却很大，达到60%，这些方面的活动创造了组织的长期能力和适应性，对于组织来说其战略价值是最高的。因此，人力资源部门要想给组织增加附加价值，就必须投入更多的时间和较大的成本在战略性和变革性人力资源管理活动方面，减少行政事务性活动。而要做到这一点，一方面要求人力资源部门和高层的人力资源管理者能够参与组织战略的制定过程，并制定与总体战略保持一致的本部门的人力资源管理战略；另一方面，利用计算机、网络技术和专门的人力资源管理软件，大大简化行政事务性工作，或将行政事务性活动和部分常规的职能性活动外包给外部服务提供者或咨询公司，将节省出来的时间和成本投入具有较高战略价值的人力资源管理活动，为组织创造更大的价值。
图3-2 人力资源成本和人力资源增加价值
资料来源： 赵曙明. 人力资源管理\. 北京： 电子工业出版社，2003.
尽管人力资源管理者和部门的全部工作都是从事人力资源管理活动，但这并不等于说人力资源管理的责任都要由他们来承担，在组织中，从高层直到基层，所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。
之所以说所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，原因有以下几个方面： 第一，组织制定的各种人力资源管理制度和政策，作出的各种人力资源管理决策必须反映本组织的实际，才有助于经营发展，这一点已经得到了普遍的共识。而要想具有针对性，就必须充分了解组织的状况和各部门的需求，这一方面需要人力资源管理部门去调查研究；另一方面也需要各个部门及时准确地反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。第二，组织的各种人力资源管理制度和政策只有真正落在实处才能发挥效用，而制度和政策的实施单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门的支持和配合，只有他们积极地在本部门推行，相关的制度和政策才能有效地落实。第三，也是最重要的一点，人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现，因此人力资源管理工作要贯穿于对员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门中的，所以各个部门的管理者就要承担起一定的责任，在日常的工作中要对员工进行培训和激励。管理者的管理不力，往往会导致人力资源管理功能的失效。
虽然人力资源管理是所有管理者的责任，但是他们的工作重点却是不同的。
概括起来，人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上： 第一个是制度制定与制度执行的关系，人力资源管理部门负责制定相关的制度和政策，非人力资源管理部门来贯彻执行。第二个是监控审核与执行申报的关系，人力资源管理部门要对其他部门对人力资源管理制度和政策的执行情况进行指导监控，防止执行过程中发生偏差，同时还要对其他部门申报的有关信息进行审核，从组织整体出发进行平衡，防止部门利益的出现；非人力资源管理部门则要如实地执行相关的制度和政策，及时进行咨询，同时要按时上报各种信息。第三个是需求提出和服务提供的关系，非人力资源管理部门根据自己的情况提供有关的需求，人力资源管理部门要及时地提供相应的服务，满足他们的要求。
（三） 人力资源管理者应具备的素质
素质是指一个人所具有的在工作情境中创造高绩效所必需的知识、技能、动机、个性、自我形象、价值观和社会角色等潜在特征。素质决定了一个人能否胜任某项工作或很好地完成某项任务。一般认为，知识与技能在一个人的素质中处于表层，易于观察和测量，同时也易于模仿，它们在一个人的成功中起作用但不起决定性的作用；而那些处于深层的特征如动机、个性、社会角色、自我形象和价值观等则常常成为一个人取得成功的关键，但它们不易观察和测量。美国学者莱尔·M.斯潘塞博士和塞尼·M.斯潘塞博士所提出的素质冰山模型形象地反映了这些个性特征所处的层次（见图3-3) .
图3-3 素质冰山模型
资料来源： 彭剑峰. 人力资源管理概论\. 上海： 复旦大学出版社，2003.
美国国际公共管理协会（IPMA）根据人力资源管理者的四种不同角色，提出了针对人力资源管理者的素质模型。该模型共包括22项素质要素，并认为人力资源管理者的素质分别在人力资源管理者的四种角色（包括人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者）中发挥作用。每一项素质要素可能同时对两种或多种角色产生驱动作用。表3-3总结了该模型提出的人力资源管理者的22项素质，以及每项素质与人力资源管理者角色之间的关系。表3-3 IPMA提出的人力资源管理者的素质与角色关系人力资源管理者的素质业务伙伴变革推动者领导者人事管理专家了解所在组织的使命和经营战略× 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果××了解客户和企业文化××了解公立组织的运作环境××了解团队行为×××具有良好的沟通能力×××具有创新能力，创造可冒风险的环境×平衡相互竞争的价值××具有运用组织建设原理的能力×理解整体性业务系统思维××在人力资源管理中运用信息技术×具有分析能力，可进行战略性和创造性思维×××有能力设计并贯彻变革进程×能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力××具有建立信息关系的能力××具有营销及代表能力×具有建造共识和同盟的能力××熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程×将人力资源与组织的使命和服务效果相联系×展示为顾客服务的趋向×理解、重视，并促进员工的多元化×提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为×从表3-3中可以看出，主要要素都用来支持业务伙伴、变革推动者和领导者这几个角色作用的发挥，只有一项素质与人事管理专家这一角色相联系。但这并不是说，作为人力资源管理者熟练掌握人事管理法规、政策和流程不重要，而是因为这一素质模型是在西方发达国家的社会背景下提出来的。在发达国家，人力资源管理者的职业化素养较高，对人力资源管理的基本知识和技能的掌握已经非常纯熟，因此，高绩效和绩效水平一般的人力资源管理者的区分主要不再依据其知识和技能的高低，而是看他是否具备了其他方面的潜在素质特征。中国现代组织的人力资源管理尚处于起步阶段，人力资源管理专业人员的专业知识和技能仍较缺乏，因此，对我国人力资源管理专业人员的素质进行考察目前主要还是看专业知识和技能，在中国运用西方人力资源管理专业人员的素质模型必须加以修正，而不是生搬硬套。
美国管理咨询专家巴金汉和艾略特提出了人力资源管理者的优异能力模式，见表3-4. 表3-4 人力资源管理者的优异能力模式内容含义素质动机主动进行工作的冲动和愿望奉献；诚信；好胜；成长需求价值观与道德工作中遵循的原则和具备的行为标准人性；良知；责任；道德活力使行动能够产生影响的能力支配；勇气执行与实施区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力创意；专注；自律关系人际关系和协调的能力开发；团队；组织资料来源： 董克用. 人力资源管理概论\. 北京： 中国人民大学出版社，2003.另外，美国密歇根大学商学院也提出了有关人力资源管理者的素质模型，见图3-4.
图3-4 密歇根大学商学院提出的人力资源管理者的素质模型
我们认为，人力资源管理的专业人员应该具备下列素质：
(1)知识。包括专业知识与业务知识。专业知识指履行人力资源管理职责所必需的各种知识，如组织的人力资源政策、制度、人事管理流程及相关的法律、法规等；业务知识指了解本组织所在行业、运作环境、产品及相关设计、制造、销售等情况。
(2)技能。指运用HR技术的能力。
(3)执行与实施能力。指执行与实施人力资源管理政策和制度，以及开展其他人力资源管理活动的能力。
(4)动机。指主动进行工作的冲动和愿望。
(5)价值观与道德。指工作中遵循的原则和具备的行为标准，如较强的责任心、诚实守信等。
特别需要指出的是，探讨人力资源管理者的素质时应将领导者与一般人力资源管理从业者加以区分。上述人力资源管理者素质是指人力资源管理一般从业者的素质，而领导者还应加上领导能力、战略管理能力等内容。
三、 人力资源管理部门（一） 人力资源管理部门结构人力资源管理部门的结构是人力资源管理部门内部的组织机构设置，通常根据人力资源管理的主要活动来设计工作岗位。较小的组织一般有专门的人力资源管理人员，但没有独立的人力资源管理部门。组织达到一定规模后，就会设立人力资源管理部门。典型的人力资源管理部门组织结构如图3-5所示。
图3-5 人力资源管理部门的典型结构
当组织达到超大型规模时，其人力资源管理部门设置会较为复杂，分层分级也较多。另外，近几年开始流行新的人力资源管理组织结构，见图3-6.
图3-6 新型人力资源管理部门结构
专家中心主要是在建立和开发适用于组织的人力资源管理体系和管理实践的过程中充当顾问；现场人力资源管理者，主要是指被分派到组织各个业务部门的一般性的人力资源管理工作者，一方面帮助直线管理人员从战略高度强化人的问题，另一方面确保人力资源管理体系能够帮助组织贯彻执行自己的战略；日常事务中心则主要负责完成日常事务性工作。这种组织结构的优点是专家中心可以专心于自己的专业性技能工作；现场工作人员可以集中处理业务部门与人力资源管理相关的问题；日常事务中心则将主要精力放在提供基本的人力资源管理服务上。
（二） 人力资源管理部门的绩效
同组织中的其他部门一样，人力资源管理部门也存在着部门绩效的问题，即它所承担的活动和任务完成得如何的问题。评价人力资源管理部门的绩效，一般来说应从两个方面进行： 一方面要对其本身的工作进行评价；另一方面则要衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。
对人力资源管理部门的绩效进行衡量，具有重要的意义，它可以使组织的高层和其他部门更加直观、具体地看到人力资源管理部门的工作业绩，以及对组织业绩的贡献，这有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理部门在组织中的地位。
页:
[1]
