【MBA导师讲义】《工作分析概述》
工作分析概述人力资源管理的目的是将组织内部的人力资源的潜能得到最大化的开发和利用，而组织所有的活动都体现在不同职位上组织人员的工作。所以人力资源的基础工作就是对组织内部各个职位的工作活动进行充分的了解，使得人和职位的结合达到最好的效果。这个过程就是工作分析要达成的目标。
第一节工作分析的含义
工作分析也叫职位分析或者岗位分析，它是利用科学的技术和手段，直接收集、比较、分析、综合职位相关的信息并以一种格式将之描述出来，为组织的发展战略和组织规划，为人力资源管理以及其他的管理行为提供基本依据的管理活动。
具体说来，工作分析就是为管理活动提供与职位相关的各种信息，这些信息可以用“6W1H”加以概括，即“who”谁来完成工作？“what”工作的具体内容是什么？“when”工作的时间安排是什么？“where”工作在哪里进行，或者工作的环境以及在组织中的位置是什么？“why”工作的目的是什么？“for whom”这些工作为谁服务？“how”如何进行这些工作？
同时，工作分析作为一种管理活动，它具备任何活动所具备的基本要素。活动的主体是工作分析人员，客体是组织内部的各个职位，内容是与各个职位相关的信息，结果是工作说明书。
通过工作分析我们主要回答或者解决以下两个问题：
（1）“某一职位是做什么的？”实际上就是工作描述，这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位名称、职位职责、职位要求、工作环境以及工作条件等一系列内容。
（2）“什么样的人最适合这个职位？”这是工作规范或者叫任职资格的内容，这一问题与任职者的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必需的证书、工作经历以及心理方面的要求。
第二节工作分析的内容和常用术语
一、工作分析的内容
工作分析内容的确定是进行工作分析最重要和最基本的环节，也是工作分析人员进行工作分析的依据，只有明确了工作分析的内容后，工作分析人员才能有所侧重地搜集相关的信息，并分析形成工作分析文件。
根据上面定义介绍的内容，工作分析的内容主要包括两方面，一方面是工作描述，包括工作标识、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件和工作环境等，另一方面是工作规范，或者叫任职资格，包括工作经验、学历、能力、智力、体力等要求。
1．工作标识
工作标识又叫工作识别、工作认定，包括工作名称和工作身份。
（1）工作名称，指一组在重要职责上相同的职位总称。如财务总监、人力资源经 理等。
（2）工作身份，一般在工作名称之后，包括所属部门、直接上级、工作等级、所辖人数、定员人数等。
2．工作编号
一般按照岗位评估与分析的结果对岗位进行编号，目的在于方便人力资源的管理工作。
3．工作概要
是指用简练的语言阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的目标。
4．工作关系
指在工作中，上下级以及同级别工作者之间的关系，包括监督关系、汇报关系以及同事之间的关系。
5．工作职责
一般通过对不同任务简洁、明了和直观的描述来揭示，是工作分析的主要部分。大体分为两类：管理职责和非管理职责，管理职责是影响他人的工作方式，或者对他们的工作进行帮助和指导。非管理职责包括制作产品的责任，保证某些特定材料使其不受损害的责任，保护机器和设备的责任，与其他人员合作的责任，保护他人安全的责任。
6．工作环境和工作条件
工作环境是指工作所处的自然环境，包括工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作时间、工作均衡性、工作环境的舒适度等。工作条件包括两项，一是任职者应用的设备名称，二是任职者运用信息资料的形式。
7．任职资格
任职资格主要包括以下内容。
（1）工作经验：是指完成工作、解决相关问题的实践经验，是圆满完成任务所必 需的。
（2）学历要求。
（3）能力和智力要求：智力水平涉及头脑反应、注意力集中程度和计划水平等方面的要求。能力指直接影响活动顺利完成的个性心理特征。
（4）体力要求：指工作本身对任职者体力方面的要求，是与工作本身相联系的，不包括个人出于资源的表现，也不包括偶然的指派。
8．其他相关信息
（1）培训。这些内容的分析涉及培训的种类和数量，这对提高技能、圆满完成工作来说是重要的。
（2）非工作行为条件。这部分内容不涉及工作的责任和质量，对招聘有很大帮助。一般包括相关证书、年龄限制、婚姻、国籍、政治面貌等。
二、常用术语
由于工作分析与职位对应的工作活动是紧密联系在一起的，因此有必要澄清一些与之相关的基本概念。
1．行动（Action）
也称工作要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如，秘书接听电话前拿起电话是个行动。
2．任务（Task）
指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。它可以由一个或多个行动组成。如打印一封英文信，打字员必须能够系统地做到：（1）熟悉每个英文单词；（2）在电脑上拼出相应的单词；（3）辨认与纠正语法错误；（4）把已输入电脑的英文信打印成纸质的等。也就是说打印英文信是上述四个工作要素的集合。
3．职责（Responsibility）
也称工作职责或者工作责任，由任职者在某一方面承担的一项或者多项任务组成的相关任务集合。是任职者在岗位上需要完成的主要任务或者大部分任务，它可以由一个或多个任务组成。例如，监控员工的满意度是人力资源经理的一项职责，这一职责由下列五项任务组成：（1）设计满意度的调查问卷；（2）进行问卷调查；（3）统计分析问卷调查的结果；（4）向企业高层反馈调查结果；（5）根据调查的结果采取相应的措施。
4．职位（Position）
也称岗位，由一个人完成的一项或者多项相关职责组成的集合。例如，人力资源部经理这一职位，它所承担的职责有以下几个方面：员工的招聘录用、员工的培训开发、企业的薪酬管理、企业绩效管理、员工关系的管理等。
5．职务（Headship）
指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。例如，人力资源部设有两个副经理的职位，一个主要分管招聘录用和培训开发；另一个主要分管薪酬管理和绩效管理。虽然这两个职位的工作职责并不完全相同，但是对整个人力资源部来说，这两个职位的职责重要性和数量比较一致，因此这两个职位可以统称为副总经理职务。
6．工作（Job）
是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。
7．工作族（Occupation）
企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。例如，企业内所有从事技术的职位组成技术类工作族，所有从事销售工作的职位组成销售类工作族。
第三节工作分析的意义和作用
工作分析的意义有两个方面，一个是组织层面上的，也就是对整个组织的意义或者说企业管理的意义，另一个是对于人力资源管理本身，如图1-1所示。
图1-1工作分析在组织和人力资源管理中的意义
一、工作分析对组织或企业管理的意义
企业或者组织必须根据外部环境和自身的企业文化以及独特的竞争优势来确定自己清晰、持续的战略，然后坚决地执行，最后才能获得成功。而战略的展开必须有相应的组织结构作为承载，而工作分析的过程实际上就是组织结构的设计和实施的过程。展开来说就是工作分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述和任职资格要求的合理化与适应性；工作设计的过程就是流程的速度和效率确定的过程，组织结构的展开和落实的过程，归根结底工作分析承担了战略实施的基础性工作。所以工作分析对于企业管理的意义重大。
同时工作分析还对企业的整体管理有其他方面的帮助：
（1）通过工作分析，有助于员工本人发现和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对企业的贡献。
（2）在工作分析的过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。
（3）借助工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。
二、工作分析为其他人力资源管理活动提供依据
工作分析为人力资源管理提供了一个平台，人力资源管理的其他所有职能活动都是在此基础上进行的。
（1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。提供工作分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。
（2）工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任职资格条件做了充分的分析，因此在招聘录用的过程中就有了明确的标准，减少了主观判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。
（3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析为每个职位的工作内容和工作资格都做出了明确的规定，因此可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了解自己的工作；还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高员工与职位的匹配程度。
（4）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。按照前面所讲的公平理论的要求，企业在制定薪酬政策时必须保证公平合理，而工作分析对各个职位承担的责任、从事的活动、资格的要求等做出了具体的描述，这样企业就可以根据各个职位在企业内部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性。
（5）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。提供工作分析，每一职位从事的工作以及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评价的主观因素，提高了考核的科学性。
第四节工作分析的流程
根据工作分析过程中的要素、中间变量、结果以及之间的相互关系，我们得出了一个工作分析的系统模型。可以看出工作分析实际上就是对与职位相关的信息的收集、整理分析与综合的过程，如图1-2所示。
图1-2工作分析系统模型
根据这个模型，工作分析的整个过程可以分为以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，如图1-3所示。
图1-3工作分析流程图
一、准备阶段
这一阶段主要完成以下几项任务。
（1）确定工作分析的目的和用途。工作分析的目的不同所要收集的信息和将使用的方法也会不同。
（2）成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组的成员一般由三类人员组成：企业的高层领导；工作分析人员，主要的人力资源管理专业人员和熟悉部门情况的人员；还有外部的专家和顾问，他们具有这方面丰富的经验和专门技术，可以防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学性。
（3）对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。
（4）做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调的人员，部门经理要对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作；在企业内部对这项工作进行宣传，消除员工不必要的误解和紧张。
二、调查阶段
这一阶段主要完成以下几项任务。
（1）制定工作分析的时间进度表，以协调各部门有序地工作。
（2）根据工作分析的目的，选择搜集工作内容和相关信息的方法。
（3）搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，可以的话还应该找到以前保留的工作分析资料。
（4）搜集职位相关的信息。
一般来说工作分析需要搜集的信息主要分为以下几类。
（1）工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动过程、活动的记录、进行工作所运用的程序、个人在工作中的权利和责任等。
（2）工作中人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通、作业中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费、体力的耗费等。
（3）在工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助用品，如电话、计算机等。
（4）与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或要运用的知识，如公司的会计需要运用会计方面的知识，法律事务主管要懂得法律知识等。
（5）工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、需要投入的成本，以及工作中的误差等。
（6）工作的背景条件，包括个人时间、工作地点，如在室外还是室内；工作的物理条件，如有没有噪音等。
（7）工作对人的要求，包括个人特征（如个性和兴趣）、所需要的教育与培训水平、工作的经验等。
上面的信息一般要通过以下几个渠道来获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名词辞典以及以往的分析资料。利用不同的渠道搜集工作信息时要注意：由于各种主客观原因的存在，不同的信息源提供的信息会有一定程度的差异。工作分析人员要站在中立的立场听取各方面不同的意见，或者自己实践一下相关的工作活动，以掌握可靠的信息。
三、分析阶段
搜集完信息后要进入分析阶段，分析阶段主要进行以下几项工作。
（1）整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类整理，看是否有遗漏的项目，如果有的话返回到上个步骤，进行再调查搜集。
（2）审查资料。归类整理后，分析小组要对所获信息的准确性进行核查，需要的话召集相关人员进行核查，或者回到上个步骤，进行再调查。
（3）分析资料。如果信息准确完备，接下来要对资料进行分析，也就是要归纳总结工作分析的必须材料和要素，解释出各个职位的主要成分的关键因素。
分析过程中要遵循以下原则。
（1）对工作活动是分析而不是罗列。分析时应当将某项职责分解为几个重要的部 分，然后将其重新组合，而不是对任务或者活动进行简单罗列。如对公司前台小姐迅速转接电话的这项职责，经过分析后应当这样描述，“按照公司的要求接听电话，并迅速转接到相应人员那里”，而不应将所有的活动都罗列上去：“听到电话铃响后，拿起电话，放到耳边，说出公司名字，然后询问……”
（2）针对的是工作而不是人。
（3）分析要以当前的工作为依据。工作分析是为了获取某一特定时间内的职位情 况，应当以当前的工作状况为基础进行分析，不能加入对工作的设想。
四、完成阶段
这是工作分析过程的最后一个阶段，主要任务如下。
（1）编写工作说明书。根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写工作说明书的初稿；然后反馈给相关的人员进行核实，意见不一致的地方要重点讨论，无法达成一致的要返回到第二阶段，重新进行分析；最后形成工作说明书定稿。
（2）对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。
（3）将工作分析的结果运用在人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。
需要说明的是，为了保证组织和管理的连贯性，企业内部的职位以及与此相对应的职位说明书必须保持相对的稳定，工作分析作为人力资源管理的一项活动，是一个连续不断变化的动态过程，绝不能有一劳永逸的思想，工作说明书需要根据企业的战略、组织、业务和管理的发展变化适时地进行调整，要使工作说明书能及时地反映职位的变化。
本书主要注重实务和操作性，所以我们在下面的内容中会重点介绍操作相关的内容。包括工作分析的方法、工作说明书及其编制以及工作分析在人力资源管理中的应用。
案例分析
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。
做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，犹如第三间房子里两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。
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