【MBA导师讲义】《战略管理概论》
战略管理概论伴随着经济全球化的进程，技术日新月异，新的经营方式不断涌现，信息交流过程发生根本性变革，在这种超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。然而，人们对什么是企业战略，一个成功的企业战略应具备哪些基本要素和特征，对战略管理与业务管理的联系和区别等并没有清晰和一致的认识，这在一定程度上限制了战略管理作为一种科学分析方法的应用。为此，本章将首先介绍企业战略的概念和特征以及有关的争论，然后将讨论战略管理的一般过程及其与日常管理和业务计划的联系和区别。最后，本章将着重阐述国内外企业战略分析的发展以及我国企业进行战略管理的必要性和迫切性。
第一节 企业战略的概念和特征一、 企业战略的概念虽然企业战略是一门非常新的学科，甚至在管理科学领域里也是一个相对年轻的学科，但在军事上却可以很容易找到类似的概念及其应用的先例，这可以追溯到由Julius Caesar和Alexander发表的军事学原理，还可以进一步追溯到我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》. “战略”一词来源于希腊语strategos，它是由stratos和eg构成的，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨(Clausewitz)在其理论巨著《战争论》中指出： “战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。”毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中提出： “战略问题是研究战争全局的规律性的东西。" “凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”尽管不同的军事家或战略学家对战略这一概念的表述有所不同，但主要含义是指“对战争全局的筹划和谋略”.
在军事上，战略与战术之间有很重要的区别，前者是指为了获得有利的军事目标而调度兵力的总体计划和部署，而后者则是有关特定军事行动的具体方案。如果说战术考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利，那么，战略考虑的是如何赢得战争的胜利。换句话说，为了实现既定的战略目标，下级指挥员要服从统帅的战略部署并要制定具体的作战方案，即战术是围绕战略而制定的。
长期以来，虽然人们一直在争论军事战略原理对企业的普遍适用性，但是，越来越多的人承认： 军事战略对企业管理有重要的借鉴作用。正因为如此，自从1965年美国的安索夫(H.L.Ansoff)发表《企业战略论》以来，企业战略一词获得了越来越广泛的应用，随着人们对企业战略理论研究的不断深入，其内涵也不断丰富和完善，并进而有效地指导企业的战略管理实践。
战略管理超竞争环境下的选择（第三版）第一章 战略管理概论实际上，企业战略并不是一个简单的概念，或者仅仅从某一方面就能加以描述。换句话说，理解这一概念需要多维的视角，它不仅涉及企业所有的关键活动，确定企业的未来方向和使命，而且需要根据环境的变化加以调整并有助于战略变革的实现。回顾在这一领域的重要研究成果，可以看到企业战略主要有以下几种定义。
1. 企业战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，活动程序和资源分配的优先级
以上观念是有关企业战略最早和最经典的概念。在这里，战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。应该看到，这是一个切合实际和有用的定义。首先，企业应该确定自己的目标以反映对经营业绩的要求，只要外部环境和内部条件的变化并未要求组织改变其做出的长期承诺，企业就不应轻易修改既定的目标。大量研究表明： 如果一个企业的目标飘忽不定或反复调整，那么，将引起企业利益相关者，尤其是顾客和雇员的思想混乱、行为表现不佳以及其他消极反应，进而会危及企业的生存和发展。
但是，保持长期目标的稳定并不意味着不能对企业的活动做出必要而连续的调整，以增强这些活动的适应性。一般说来，这种调整是短期导向的，并应与长期目标保持一致。
最后，上述战略概念说明： 作为最重要的战略实施步骤之一，资源分配(如人力、财力、技术和设备)不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。显而易见，如果一个组织确定了应达到的目标，但却没有具体的活动项目，或者明确了活动项目而得不到所需要的资源，或者是资源配置不合理，那么，实现战略目标就只是一句空话。
2. 战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求
明茨博格(H.Mintzberg)指出： 大多数人认为战略是一种计划，它有两个基本特征： 一是具有前导性，即战略形成于经营活动发生之前；二是具有主观性，即战略是人们有意识、有目的的制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。
上述定义强调战略是“行动之前的概念”，是人们主观愿望的反映和设计的结果。例如，克劳塞维茨认为军事战略主要涉及如何“起草战争的计划……部署个别的战役，并在前面的基础上决定怎样进行个别的战斗”。在博弈论中，冯·纽曼(Von Newman)认为： 战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择”。在管理学中，格鲁克(Glueck)强调： “战略是一种统一的综合的一体化的计划，用来实现企业的基本目标。"
应该指出的是，作为一种计划，战略既可以是一般性的，也可以是特殊的计策，后者可以作为智胜竞争对手或敌人的具体手段。例如，一个实力强大的公司在得知竞争对手想要扩大生产能力时，可以通过宣布自己的企业将大幅度扩张生产能力来威胁对方，使之放弃扩大生产的计划，从而维持自己已有的优势，并不需要真的增加生产线。在这种情况下，战略仅仅是一种威胁，但却阻止了竞争对手可能的进攻。
事实上，在战略管理领域和一般谈判过程中，人们越来越多地注意到战略的这一特点，波特(Porter)在《竞争战略》一书中，用一章的篇幅讨论“市场信号”问题，而发出市场信号实际上是一种竞争性策略。
3. 战略的主旨在于限定企业的竞争范围
长期以来，人们已认识到战略的中心议题之一就是确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业，这意味着战略强调和关注的是企业的成长和多样化等问题。
一般说来，管理人员在战略计划过程中首先要解决的问题之一就是进行行业细分，无论从战略制定的角度还是从战略实施的角度上看，决定企业的业务单位都是一个重要的问题，这意味着企业必须明确其所在的是哪一种行业，为什么在那一行业而不是其他行业。换句话说，企业要作出进入哪一行业和如何开展多样化经营的决策.
然而，回答上述问题并不容易，越来越多的研究说明，经理人员在处理这类问题时遇到了很多困难，这不仅仅是因为在确定行业的标准、业务单位扩张的程度以及由谁来负责这些工作方面存在分歧，而是因为业务划分对企业组织结构的显著影响而使问题复杂化。虽然业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但并没有一个系统科学的方法来完成这一任务，只能较多地依赖经理人员的判断和经验。随着经济的全球化和国际竞争的加剧，企业在确定其业务单位应服务于哪些顾客和面对哪些竞争对手方面将会遇到更大的困难。
虽然限定或明确企业的竞争范围是一件困难的工作，但其对企业的影响却是显而易见的，现实中有很多企业因业务范围过宽而难以形成自己的竞争优势，同样也有很多企业因业务范围过窄而失去发展的重要机会。因此，明确竞争范围仍然是企业的一项重要工作。
4. 企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应
按照这一定义，制定企业战略的主要目的是获得超过竞争对手的持久的竞争优势，即努力寻求有利的竞争地位。为此，企业需要对影响组织的内外部环境因素作全面的了解和分析，它是建立竞争优势的基础。例如，在外部环境分析过程中，企业必须了解所在行业的吸引力大小、未来的发展趋势以及主要竞争对手的特点，它们既可以给企业带来重要的机会，也可能给企业带来严重的危机。在分析内部条件时，尤其要注意评价企业的竞争能力如何，优劣势在哪里，以便决定怎样提高企业的核心竞争能力，并弥补自身的劣势。
虽然制定企业战略的目的在于使其内部能力与外部环境相匹配，但战略不应该是对外部环境及其带来的机会与威胁的被动反应，而应该使企业积极主动地适应环境的变化和要求。为了获得持久的竞争优势，企业尤其需要深入分析业务单位的特点和内部实力，它们决定了企业能够采取怎样的战略。此外，还需密切关注外部环境因素的变化趋势和所在行业的结构，这些因素一定程度上决定了未来的市场潜力和企业的获利能力。总之，企业战略的这一定义强调从内外部环境分析入手来考虑企业的生存和发展问题，强调组织对环境的适应性。
5. 企业战略是一种连续一致的决策模式
如前所述，有很多人倾向于把战略作为一种事先的计划，但如果战略的确只是人们的一种主观设想，那它也应该能够实现。而事实上这样一种假设并不充分，为此，明茨博格提出了战略的另一种定义： “战略是一种模式。”这一定义强调战略是一系列行为的结果。换句话说，无论企业是否事先对战略有所考虑，但只要有具体的经营行为，自然就会形成一种决策模式，即战略。通过考察企业目标的不连续性，人们可以对不同战略模式做出区分，这种方向性变化既可能是高层管理者人事变动的结果，也可能是重大外部事件诱发的产物。企业目标和方向上的阶段性可以用来分析战略模式的一致性。
战略作为一种事先计划抑或作为一种模式，这两种定义的着眼点有很大不同。前者强调战略是人类设计的结果；后者强调战略是人类行为的结果，是已实现的战略。无论人们如何看待战略，战略一经形成，总要留下企业过去采取的主要行动的“烙印”，而且也将影响未来的行动。
6. 战略是一种定位
这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。换句话说，企业应该通过对外部环境、行业结构以及竞争对手的分析，明确自己在行业中的相对地位，从而把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”.
企业或组织对自身的“定位”虽然并不一定反映企业战略的全部内涵，但这种定位还是非常必要的。它有助于企业清醒地认识所处的环境、竞争对手的状况，不至于过高地估计自身的力量而盲目地“四面出击”，也不至于过低地估计自身的力量而轻易地放弃扩大市场份额和开发新市场的机会。事实上，正像对一个产品需要定位一样，企业同样需要这种定位，它可以帮助企业选择合适的细分市场和采取适当的营销组合。
7. 战略是获得竞争优势的手段
过去，人们一直把战略分析的重点放在如何建立战略业务单位(SBU)上，现在这种分析方法受到了尖锐的批评。人们逐渐认识到，对战略业务单位的过分依赖已经导致它的过分独立，进而形成了一种将业务仅仅局限于现有产品的公司结构。在这样的企业里，人们不适当地按每一项业务分配资源，因而忽视了对核心能力的创造和培育，而这种核心能力是不同业务单位共同需要的。换句话说，对战略业务单位的过分重视，会使企业对核心能力和关键产品投资不足，从而削弱其革新和适应环境变化的能力。解决这一问题的办法是将在公司范围内使用的技术和生产技能转化为各业务单位都需要的核心能力，以此增强它们的灵活性，这种新的战略结构将逐步取代传统的SBU结构。
通过培育核心能力取得竞争优势的最新观点是Margaret A.Peteraf提出的资源基础评价模型。与以前的基于市场驱动的战略分析方法--认为行业条件决定市场机会不同，该评价模型认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力，当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力，而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时，企业就能维持自己的竞争优势。
需要指出的是，应该在公司层次上发展和培育核心能力，以取得整体竞争优势。为此，所发展的核心能力应该具备以下特点： 第一，它有助于企业打开进入更多市场的通路；第二，它能使终端产品用户获得更大的利益；第三，它本身难以被竞争对手模仿。
8. 战略是一种观念和意向
以上几种定义或者强调外部环境对战略形成的制约和影响，或者重视企业内部资源和能力在创造和维持竞争优势方面的作用。这一定义把注意力放在战略思维上，即战略主要是体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。思维方式不同，采取的战略也会不同。例如，有些企业是进取型的，总是希望通过创造新的技术来开拓新的市场，而有的企业则是防御型的，希望采用成熟的技术来固守现有的市场。
战略作为一种观念的定义旨在强调，战略尽管是一种抽象的概念，没有人见过或触摸过它，但却可以通过一定的方式被企业成员拥有和共享，从而变成一种集体意识，并可能成为组织成员保持行为一致的思想基础。
作为战略是一种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。他们认为如果一个战略仅仅是记录企业已经采取的行为或完成的项目，那么，它实际上很难实现企业最终的目标。也就是说，它难以发挥组织成员的创造性并使企业处于更佳的状态。实际上，企业的资源和能力总是不充分的，但这并不妨碍其向更高挑战性的目标努力。因此，Gary Hamel认为： 一个杰出的公司战略应清晰地表明公司的战略意向。例如，可口可乐的战略意向是让世界上每一个人都喝上可口可乐；美国宇航局阿波罗项目的战略意向是在苏联人之前登上月球；佳能的战略意向是击败施乐等。
大量事实说明： 企业在市场上的竞争已不再是产品的竞争而是转化为理念或观念的竞争。毫无疑问，能够在市场中取胜的企业，必定是那些能够把握最有利的市场地位的企业。在这样的背景下，品牌的作用显得至关重要，并成为公司成败的决定性因素，而品牌及其所代表的价值并不能仅仅通过实体的产品得以反映，实际上，品牌还代表着一种公司的精神和理念。
具体地说，公司经营的本质并不是向市场提供有形的产品，而是向社会公众以及公司内部人员传播一种精神与理念，同时这种精神与理念要得到人们的普遍认同。按照心理学家Alfred Adler和Jesper Kunde的观点，一个公司的自我认知、市场认知和公司所期望的认知三者之间越吻合，它的个性特征就越突出，市场穿透力就越强，如图1-1所示。
图1-1 市场认知模型
那么，一个公司的精神与观念如何传递给客户， 又如何与公司的内部运作保持和谐一致呢？Jesper Kunde的公司形象模型较好地揭示了它们之间的关系，如图1-2所示。
图1-2 公司的形象模型
这一模型说明，要形成协调一致的公司观念，必须明确以下八个方面的问题：
① 公司应该有怎样的外部市场定位。众所周知，消费者购买某种品牌的产品时，实际上是在选择他们喜欢的公司，即是说： 一个公司的外部定位是可以被消费者感知到的，因此，在形成公司的外部市场定位时，首先必须在市场中选择具有代表性的一定数量的消费者进行调查，了解他们对公司的认识和评价，在此基础上明确公司应该向市场和消费者传递什么样的信息和定位。
② 公司具有怎样的内部文化。大量事实说明： 准确识别和反映公司的内部文化和信仰并非易事，形成优秀的公司文化并使其发挥核心和辐射作用则更加困难。在认识公司的内部文化时，首要的是通过公司历史的回顾来寻找公司发展的根源和动力，一般说来，通过已经将公司文化深刻在他们骨子里的员工的思维和行为方式，比较容易识别公司的核心价值观，这些往往是公司遭遇挫折和失败时，仍然能够坚持和发展的文化动因。毫无疑问，驱动公司前进的积极因素一旦被挖掘出来，就可以利用这些因素弱化消极因素，从而加速优秀文化的形成和公司的发展。
③ 如何看待公司将来的发展，如何确定公司管理的目标。仅仅了解外部市场定位和内部文化并不够，因为一个公司处在剧烈变化的动态环境中更需要动态的响应能力，尤其不能无视市场环境和消费取向的巨大变化而任由公司凭着已有的惯性去发展。实际上，公司需要以全球化和变革的视角看待将来的发展，应该洞察未来可能的变化和挑战，进而确定具有前瞻性和应变性的目标。
④ 和⑤形成完整的公司理念。公司的外部市场定位，内部文化以及管理者对公司未来的态度和目标设定是形成公司理念的三个关键要素。公司理念一旦形成并有效地传递给消费者和相关群体，其效果就等同于在产品、理念、形象、组织和沟通之间建立起清晰而明确的和谐关系。显然，形成明晰而优秀的公司理念将是一个十分艰难的过程，但要使公司获得长期稳定的发展，这又是一个必须完成的过程，一旦公司理念得以形成并充分发挥其作用，那么，企业的品牌价值就会得以迅速提升，消费者的参与程度就会更高。
⑥ 应该向市场传递怎样的外部营销理念。公司理念不仅要得到内部的认同，而且要有效地传递给市场及消费者，只有这样，公司理念和精神才会被广泛接受和传播，从而发挥其核心指导作用。需要注意的是，传播公司精神和理念并不是营销部门的专门职责，而是公司所有部门和人员共同的事业，很难想象一个公司的很多人员采取的行动都在有意无意地破坏公司的形象和信誉时，公司所倡导的理念会由营销部门有效地传播给市场和消费者。⑦ 内部精神。内部精神所代表的是公司的核心假设和信仰，一定意义上说它就是公司的宗教。内部精神的形成固然不易，但使好的精神得以保存并发扬光大则更为艰难，一般说来，坏的习惯和行为比较容易扩散和传播，尤其是当这些行为引起很大破坏却未引起足够重视并受到相应的制度上的惩罚或道德上的谴责时。大量事实说明，形成内部精神的过程就是一个不断审视公司历史，继承精华与扬弃糟粕的过程，而且在形成公司精神以后，要通过不懈努力和反复宣传才会使员工真正认识和理解它的内涵和实质，也只有当这种精神变成所有员工的自觉行为和习惯的时候，企业的内部精神才真正得以形成。
⑧ 明确管理的方式和内容。无论是传播公司的精神和文化，还是向市场传播营销理念和明确外部定位，都需要公司的良好管理。管理人员应该明确管理的方式和内容，知道如何才能最终保证公司在理念和精神的指引下协调一致地运作和经营。
另外，从品牌形成和发展的角度看，公司的成长是一个从具体产品，经由形成概念化品牌和公司理念，再到品牌文化和品牌精神塑造的过程，如图1-3所示。
图1-3 品牌精神模型
在产品阶段，企业销售的仅仅是一个功能化的物件，没有任何附加的价值。消费者对这类产品没有任何情感和忠诚可言，同时很容易接受其他厂家所提供的同类的或替代的产品。
形成概念化品牌是品牌发展的第二阶段，在这一阶段，公司销售的不再仅仅是单一的实物化产品，而是在情感价值基础上得以运行的品牌，消费者对概念化品牌有较高的认同度，同时对公司活动也有较前一阶段更多的参与和关注。
公司理念的形成在品牌塑造和公司发展过程中起着十分重要的作用。事实上，没有不具备公司精神的品牌，换句话说，消费者对一个产品的认同不仅仅停留在实物的功能和质量上，也不仅仅停留在情感的基础上，而是对公司理念的认同和赞许。如前所述，公司理念以消费者、公司及品牌之间深刻而可靠关系的存在为特征，有了明确的公司理念并有效地传递给市场和消费者，才会形成与一个整体运作完全一致、和谐的公司相融合的品牌。品牌文化意味着一个品牌已经获得了强有力的市场地位，消费者认知该品牌与其所代表的功能具有一致性与等同性，他们会将对品牌的认同折射到与品牌相关的所有产品中去，宝洁公司在推出一个洗涤产品时可能不需太多的广告和促销就容易被市场和消费者所接受；高露洁销售的不仅仅是牙膏，它就是牙齿卫生与健康的灵魂与核心； 清华大学和北京大学推出一个新的教育培训项目容易受到市场的欢迎并不是因为接受培训的人真的了解每位讲授者的水平，而是认同两校作为中国著名高等学府所作出的承诺与水准。
需要注意的是，品牌文化虽然能够创造出非常稳固的市场地位，同时会形成较高的市场进入壁垒，但一个品牌的穿透作用又是有限的，并不是针对所有消费者都是一种品牌文化。一般说来，品牌文化都是在消费者一次次的消费需求中渐渐培养起来的，它们以某种方式将知识或文化的内涵注入品牌之中，使该品牌比其他同类产品更具可信度和可靠性。
尤其需要说明的是，多数品牌文化的建设和维持是一个持久的过程，而且随着消费者的口味和选择的变化，品牌文化有时可能需要赋予新的思想和内涵。
品牌精神是品牌建设的最高层次，是更强大和稳固的品牌文化。对于消费者来说，这种品牌是一种必然的选择和信仰。一旦到达品牌精神阶段，市场上具有同样功能和外形的产品已经很难动摇它的地位。实际上，消费者这时选择的不是一个具体的产品，而是它背后的公司及其所倡导的文化和精神。图1-4是Jesper Kunde对一些著名企业品牌精神的概括，尽管这种概括未必完全合理，图1-4 著名品牌的精神内涵
但它的确揭示了这些品牌为什么在竞争激烈的市场上能够长盛不衰的部分原因。毫无疑问，在品牌等级链中，品牌地位与品牌所能够容纳的产品品种之间有着极为密切的关系，品牌等级越高，品牌与原始实物产品的联系就越小，品牌等级中所能包含的产品种类也越多。如图1-5所示。
图1-5 品牌等级模型
与前面的几种定义不同，战略作为一种意向的概念不是关注外部机会与企业竞争地位的匹配性和把业务单位作为分析的重点，而是强调应该在公司层次上发展组织的核心能力，鼓励企业成员向更高的目标迈进，以便获得持久的竞争优势，使企业成员形成对公司战略意向的忠诚。
以上我们介绍了企业战略的几种定义，但这并不意味着它们是彼此独立的。介绍这些不同的定义旨在帮助读者加深对企业战略的深刻理解，避免形成片面理解并对行为产生误导。实际上，与其说以上对企业战略的几种描述是定义，倒不如说是企业战略的某种含义，而且这些定义彼此之间存在着一定的内在联系或冲突。如第3种和第6种定义都强调企业必须认清自身所处的环境和相对地位，从而采取与环境和自身实力相适应的战略；第4种和第7种定义都强调企业建立持久竞争优势的重要性，但实现这一目标的途径却有所不同。前者关注行业结构和外部环境的变化趋势以及战略业务单位的选择，后者则强调在公司层次上构建资源基础和发展核心能力。再如，第2种和第5种定义对战略形成过程的认识有所不同，前者强调战略是一种事先筹划，而后者则认为战略是自然发生的或事后选择的结果。事实上，这些定义的形成和不断完善从一个侧面反映了战略决策的复杂性，同时也反映了人们对其认识和理解的逐步深化。
综合以上分析并考虑到军事战略的内涵，我们认为： 企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。在理解上述概念时，应该把握以下几个要点：
第一，企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿。那就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，尤其需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，从而把握自身的未来。在政治、经济和其他外部环境因素发生跳跃性变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法已不能满足企业建立持久竞争优势的要求，失去对未来动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速获得发展。20世纪60年代Levi’s公司开发宽线斜纹布生产牛仔服，占领当时的“新生代”市场，70年代日本汽车厂家开发节能牌小型家用轿车进军欧美市场，都是企业着眼于未来，从而取得竞争优势的好例子。
第二，战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。大量研究发现，无论对于个人、军队还是其他组织，其中成功者的一个重要特征就是始终不渝地追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增强组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业战略所限定的目标应表明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。
第三，为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。换句话说，企业战略应是在经营活动之前有目的、有意识地制定的，应体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏战略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主义的处理方法一样，我们认为系统分析和理性判断对战略的形成仍然是必要的。没有这样一种事先的科学分析，战略的形成过程尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的。同时，某些关键决策可能变得易受个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能使人们重新陷入新的神秘主义的泥潭(关于这些内容在下节和其他部分，还将进一步展开讨论).
第四，战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势，这意味着战略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事件。事实上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，所以，战略应为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。进一步说，正像军事战略谋求“进可以攻，退可以守”的战略地位一样，企业战略应使企业在市场竞争中保持一定的灵活性和机动能力，保持良好的市场扩张和收缩通道。为此，企业的战略目标不应过分具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意向。要实现这样一种战略目标，就必须在公司层次上发展和培养核心能力，这也正是从20世纪90年代开始人们再次将目光转移到构建企业资源基础上的重要原因。
二、 战略的特征
1. 全局性
无论对于一个军队还是对于一个企业，总要遇到各种各样的情况，处理各种各样的问题，其中一些决策涉及整个组织范围，另外一些可能只与局部利益有关，而且在很多情况下，组织的总体利益和下层组织的局部利益并不完全一致，有时甚至产生矛盾，这就要求领导者善于运筹，做出适当的决策。研究发现，一个高明的统帅和企业家总是能在复杂的条件下把握全局，进而做出正确的战略部署。例如，在解放战争中，面对瞬息万变的东北战局，毛泽东同志运筹帷幄、决胜千里，指出能否攻克锦州才是影响东北战场全局的关键之所在，因此，多次电令我东北野战军要不惜一切代价攻克该城，给了蒋介石当胸一刀。同样，在平津战役中，毛泽东同志洞察全局，做出了对华北傅作义60万军队“围而不打”的战略部署，使其既不能从塘沽逃走，也不能西窜绥远，从而迫使傅作义率部起义，加速了蒋家王朝的覆灭。对于一个企业来说，同样不能“只见树木，不见森林”。高层管理者，尤其是决策者切忌整天埋头于具体的经营性事务，而忽略了对企业大政方针和长远方向的考虑。此外，战略的全局性还意味着要妥善处理局部利益与整体利益的关系，在两者出现矛盾时要“丢卒保车”。例如，某一产品部门或销售部门设计或销售低质产品的行为会严重损害公司的整体形象，尽管那样做可能增加部门的利益，但为了保持公司良好的整体形象也必须禁止这种做法。
2. 长期性和相对稳定性
战略的另一个重要特征是其主要涉及组织的远期发展方向和竞争范围选择问题，因此，评价战略优劣的一个重要标准就是看其是否有助于实现组织的长期目标和保证长期利益的最大化。换句话说，战略更关注长远利益，而不是关注短期利益，这是与一般战术和业务计划的显著区别。例如，如果一个产品或项目尽管在短期内会赚些钱，但长期市场潜力不大，而且无助于提高企业的核心能力，甚至会造成严重亏损，从战略的角度看，这样的产品或项目就不应该上马。相反，若一个项目尽管短期内会造成一定亏损，但长期市场潜力巨大或适应技术发展的趋势，只要经营得当，将会获得长期稳定的收益，从战略的角度上看就应该上马。在处理类似问题时，我们曾有过沉痛的教训，例如，前些年有些地区或城市为了追求短期经济指标，盲目上项目，扩大生产规模，不仅导致了严重的生产过剩，而且造成了严重的环境污染。有些地区为了扩大粮食生产，盲目地毁林开荒或围湖造田，严重破坏了生态平衡；也有一些企业为了实现短期经济增长指标，而不惜以牺牲长期发展潜力和市场机会为代价，拼体力和设备，对研究和开发投入不足，以致失去长期发展的后劲。这些现象说明，一个好的战略应该是可持续发展战略。
为了实现可持续发展，战略应具有相对稳定性。虽然战略需要根据环境的变化做适当调整，但这种调整不应过于频繁，尤其是不能朝令夕改，因为战略体现的是组织的长远利益，而这种目标的实现本身需要较长的时期，甚至要以牺牲短期利益为代价。因此，若战略不能保持相对稳定，不仅难以实现长期目标，而且会使为此付出的努力付之东流，造成的损失无法弥补。尤其会使组织成员感到失望，进而会使组织的凝聚力和效率下降。
3. 适应性
战略不仅要有全局性、长期性和相对稳定性，而且要有较强的适应性。一个好的战略总是力求实现稳定性和适应性的统一，前者意味着战略在较长时期内保持相对稳定，能够稳定组织成员的情绪，增强他们的信心；而后者意味着所确定的战略目标既要简单明确，同时又不过分僵化和具体，保持适当的张力。换句话说，企业在制定战略时，应考虑建立资源缓冲地带，保证资源分配的灵活性，因而使本身具有一定的机动能力。这样当外部环境或内部因素发生变化时，就可以通过战术调整来适应这种变化，而不致做大的战略变更，保持整个组织的协调和行为的一致性。
三、 战略的层次
在军事上，习惯于用战略和战术来区分不同层次和范围的决策，前者多指最高统帅部对某次战争或重大战役的整体部署；而后者指某一级将领和指挥人员对某一次战斗行动的具体策划。在企业战略范畴内，通常并不是用战略和战术对上述问题做出处理，而是将战略分成三个层次： 公司战略(corporate strategy)、竞争战略(business strategy)和职能战略(functional strategy)。所谓公司战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域；竞争战略主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。因此，其关心的主要问题是应开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标。如远期盈利能力和市场增长速度等。职能战略主要涉及如何使企业的不同职能，如营销、财务和生产等，更好地为各级战略服务，从而提高组织的效率。应该指出： 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。高层次的战略变动往往会波及低层次的战略，而低层次战略影响的范围较小，尤其是职能战略涉及的问题一般可在部门范围内加以解决。
尽管本书讨论的问题与战略的三个层次都有关，但重点却是探讨公司和竞争战略--企业应进入哪些业务领域以及在各业务领域怎样展开竞争。
四、 与战略有关的名词
除战略与策略容易引起读者的混淆外，在战略管理书籍或公司的有关文件中，大家还经常遇到这样一些名词，如使命(mission)、愿景（vision) 、目标(goal)、具体目标(objective)和战略等。虽然没有人对这些名词下过精确定义，或者说至少还没有一个统一的定义，但对它们做适当区分，并注意它们的相互关系还是必要的。这有助于我们深入了解公司战略的本质及其要解决的主要问题，哪些内容的可变性多一些，哪些目标相对持久一些。
使命是对组织存在意义的一般表示。第一，它要表明组织存在的合法性，使企业及其生产的产品或所提供的服务易于得到社会公众的认可，并且要持续很长的时间；第二，它要与主要利益相关者和企业所有者的价值观或期望相一致，以便有效地调和他们之间的矛盾，或迎合他们的不同需求；第三，它应该是富有想象力的，对组织成员具有很强的感召力，换句话说，每当谈到公司的使命时，组织成员会感到震撼和鼓舞；第四，它应以高度抽象的形式加以表述。需要注意的是，使命是企业态度和展望的宣言，而不是对具体任务的陈述。它应该有助于产生和考虑多种可行的目标和战略，而不会因过于细化而抑制管理部门和下属人员的创造力。事实上，笼统的确有其优点，因为过分的细致不仅会抑制人们的积极性和创造性，而且使命一旦被具体化，便会使企业僵化而不利于变通，甚至招致激烈的反对。使命表述要满足上述几方面的要求，但也不能丧失针对性和企业自身的特色，从而成为一种毫无意义的文字游戏，如下例使命表述就是一个不成功的例子：
“我们通过加倍努力确保我们的行动和股东的期望一致，从而使我们成为一个成功的、前进的公司。我们的主要‘愿景’是为股东创造财富。"
对于一个企业来说，使命涉及企业的总体目标、经营范围和界限，有时可以用简单、十分具有挑战性的问题或阐述来表达，如“我们希望成为怎样的企业？”例如，英特尔（Intel）公司将其使命表述为“成为世界计算机行业的奠基石”.
愿景是指与使命保持一致的组织未来的目标，它具有前瞻性，一般说来，它所指的是较长时期内企业或组织追求的重要目标，而非一般性的业务发展上的具体指标。和下述的目标有类似的含义，但可以更概括和宏观一些。
目标通常是指与使命相一致的对组织方向的一般表述，一般情况下它是定性的描述。
具体目标是对上述目标的进一步量化或更精确的描述，有时可能表明具体的完成时限。
战略一词一般说来有两种含义，一种是表明为达到组织目标和实现组织使命所要采取的行动种类；另一种则是更广义的描述，即战略本身就包括确定组织的使命和目标等。如某一咨询公司为某一企业制定发展战略，就是指后一种情况，而在使命和目标既定的条件下，战略是指所要采取的重大行动，而且这种行动主要与目标或使命有关，而不是与具体目标有关。
具体目标一般通过一组行为或任务才能实现，这些行为和任务是实施战略的具体步骤，或许与具体经营问题及具体个人有关。一般说来，可以根据目标完成情况对它们做出适时调整，只有多次调整或修正都不能奏效时才考虑战略调整。表1-1通过保健产品的例子说明了以上这些概念的关系。表1-1 与战略有关的名词名 词举例使命目标具体目标行为、任务 控制 奖励健美减肥节食、锻炼少吃饼干、小吃、黄油
限每天一杯奶，每天游泳每天早晨称体重，是否令人满意
如果不满意，考虑别的方案买一件新衣服除以上概念外，战略管理书籍中常出现的另一个名词是战略经营单位(strategic business unit)即SBU，它是指公司内的一个单位，其产品和服务具有一个有别于其他SBU的外部市场，当在特定市场层次上考虑竞争战略时，它是个非常有用的概念，这也是SBU理论得到承认和流行的原因。
第二节 企业的战略管理一、 战略管理过程前面我们把战略定义为对全局的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案，而战略管理则是一种过程，不仅决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。换句话说，企业战略的制定、评价和实施过程需要一定的技术和技巧，而且由于战略涉及组织的长远方向和更大的决策影响范围，因而所需要的技术也更加复杂，这正是战略管理所要解决的问题。
一般说来，战略管理包含三个关键要素： 战略分析--了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择--涉及对行为过程的模拟、评价和选择；战略实施--采取怎样的措施使战略发挥作用。
1. 战略分析
战略分析要了解组织所处的环境正在发生哪些变化；这些变化将给组织带来哪些影响；是给组织带来更多的发展机会，还是带来更多的威胁。对企业来说，上述环境不仅指宏观环境，如经济、政治和技术等，还包括行业结构的特点、变化趋势等。战略分析还要了解组织所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，正是它们决定了组织能够采取怎样的战略。此外，还需要了解与组织有关的个人和团体的价值观和期望是什么，对组织的愿望和要求是什么，在战略制定、评价和实施过程中会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2. 战略选择
通过战略分析，管理人员对企业所处的外部环境和行业结构、企业自身的资源状况和能力以及利益相关者的期望和权力已经有了比较清楚的了解，接下来的任务是为企业选择一个合适的战略。战略选择是一个复杂的决策过程，它将涉及产品和服务的开发方向，进入哪一类型的市场，以怎样的方式进入市场等；在产品系列和服务方向确定以后，还要决定是通过内部开发还是外部收购来拓展这些业务。在做这些决策时，管理人员应该尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案。因为战略涉及的因素非常之多，而且这些因素的影响往往并不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是一个首要的环节，它是战略评估的基础和前提。
提出多个战略方案以后，管理人员应根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案最有助于实现组织的目标。确切地说，首先要明确哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服企业的弱点；哪些方案能完全利用外部环境变化所带来的机会，而同时又使企业面临的威胁最小或者完全消除。事实上，战略评估过程不仅要保证所选战略的适用性，而且需要具有可行性和可接受性。前者意味着组织的资源和能力能够满足战略的要求，同时外界环境的干扰和阻碍是在可接受的限度内；后者意味着所选择的战略不致伤害利益相关者的利益，或者虽有这些障碍，但企业能够通过一定方式克服它们。
战略选择的最后步骤是在具有适用性、可行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略。在后一种情况下，最好为这些战略排出一个优先级，同时明确它们适用的条件。在这一过程中需要明确的是： 战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为，它实际是一个管理测评问题；在另外一些情况下，它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上，即使没有人为因素的影响，由于信息的不完整性，所选择的战略也不一定是最佳战略，何况任何战略都免不了有一点缺点或危险。因此，战略选择本质上是一个对各种方案比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。
3. 战略实施
所谓战略实施就是将战略转化为行动。大量研究说明： 通过全面的战略分析选择一个好的战略固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的行动。战略方向与其实施效率之间的关系很像重病患者的治疗方案与其“疗效”间的关系，如表1-2所示。可见，有效地实施一个正确的战略将收到理想的结果，而效率过低则只能在较长时期内达到目标，甚至错过“治疗”或发展的机会而引起其他“病变”或问题；同样，快速地实施一个错误的战略只会加速“病人”的死亡，而低效率地实施错误的方案虽然比前者延缓了病情的恶化，但也没有使“患者”得到应有的治疗，最终还会“死”去。表1-2 战略方向与实施效率间的关系 战略方向
实施效率 正确错误高快速恢复“健康”快速“休克”或“死亡”低缓慢恢复“健康”慢性“死亡”对于企业来说，战略实施主要涉及以下一些问题： 如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用，是在各部门间平均分配还是重点支持某些项目；为了实现既定的战略目标，需要对组织机构做哪些调整；这种调整对各部门和有关人员产生怎样的影响；他们是支持还是反对这种变革；为了保证目标和任务的完成，管理人员需要掌握管理组织变革的技术和方法。
图1-6是战略管理过程及主要组成要素的示意图，它给出了战略管理过程的大致构架，可以作为我们理解战略管理的向导。
图1-6 战略管理过程及组成要素
W.Chan,Kim等人认为，与上述内容类似的分析框架虽然比较全面地揭示了战略管理的内容和步骤，但显得过于繁杂，而且最后形成的报告也是千篇一律，如一开始总是冗长的外部环境和行业的分析，接下来是有关市场份额的讨论，然后是分析如何开拓新的细分市场和降低成本之类，最后制定一系列的目标与行动计划。附件中全面预算是必不可少的，还有多得泛滥的图形与表格。更重要的是他们认为公司从各部门收集到的数据纷繁复杂，缺乏内在联系，并不能为决策提供很有价值的信息。
W.Chan, Kim等人认为可以用一张“战略轮廓图”画出企业的未来，即用一张图反映出企业应该关注的目标、重点和应采取的战略步骤，为了达到上述目的，“战略图”要包括三个要件： 第一，它能清晰地描绘出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓；第二，它能描绘出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在竞争对手的战略轮廓；第三，它能通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓。
图1-7是W.Chan,Kim等人绘制的“美国短途航空业战略图”，图中三条曲线分别代表美国西南航空公司、其他美国航空公司以及其主要替代品--汽车运输的战略轮廓。由图可知： 美国西南航空公司的竞争优势主要体现在四个方面： 温馨的服务、迅捷的速度、频繁的直达航班和低廉的价格。
图1-7 美国短途航空业战略图
应该注意的是： 上述“战略图”虽然具有重点突出，简捷明了的特点，但它并不能帮助企业选择哪种行业和经营领域，换句话说，它只能解决给定行业下竞争要素的投入强度选择问题，而竞争要素的确定以及竞争对手的投入程度判断同样是一个复杂的分析过程。
二、 战略管理与业务管理的关系
实际管理者负责为自己的企业制定和实施战略，倾向于把战略看做是一种管理问题，而且战略管理涉及的范围与一般管理确有很多交叉，正因为如此，很多管理人员往往忽略了战略管理与业务管理之间的显著差异，从而造成工作的被动。
一般说来，当管理者通过库存控制、利益分配和财务预算来提高组织的效益时，他所解决的是提高组织的效率问题。而战略主要解决组织行为的有效性问题，即更多地考虑组织的前途和方向性问题。
安索夫(H.I.Ansoff)认为： 在进行战略管理时，管理者承担变革者的角色，富于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他人和整个组织探索新的未曾尝试的途径；而在进行业务管理时，管理者是变革的被动接受者，总是小心翼翼地避免冒险，习惯于按已有的或成熟的方法去解决收敛性问题，扮演的是协调者和控制者的角色。他们的领导才能与进行战略管理所要求的领导才能是不同的，他们所做的只是激励人们去提高和改善效率，而不是改变组织的方向。战略管理与业务管理的主要区别概括为表1-3. 表1-3 战略管理与业务管理战 略 管 理业 务 管 理复杂性非日常性日常性整个组织范围专业操作和经营重要事情重大变革小范围变革以环境和期望为动力以资源为动力应该指出的是，虽然战略管理与业务管理所涉及和解决的问题影响范围、重要性以及复杂程度都有很大不同，但也不能将它们完全割裂开来。一方面，战略决策是业务决策的基础和前提，即业务决策的方向应与战略决策的方向一致；另一方面，小范围的日常变革及其效果也会对战略形成制约，而且战略管理要解决的问题也要靠日常的管理行为逐步实现。
Jesper Kunde所提出的价值增长管理模型如图1-8所示，该模型从价值实现的角度说明了战略管理与业务管理、公司理念与战略行动之间的关系。一般说来，设计出一个或几个适销对路的产品往往是公司发展的起点，但仅仅停留在这样一种产品经营阶段显然是不够的。一个企业必须明确自己的使命，它是建立公司长期发展的基础，即必须明确自己究竟向市场和消费者提供的价值是什么？企业生存的基石是什么？毫无疑问，追求股东利益最大化是一个非常重要的目标，但并不是唯一和最重要的目标。正像每个人需要吃饭和喝水才能生存一样，但人活着并不是为了吃饭和喝水，企业同样需要追求高尚的目标。乔治·默克二世在1950年说： “我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”与使命直接相关的是公司愿景，它是公司发展的蓝图和灯塔，指明公司未来的目标是什么。但仅仅明确公司的使命和远景是不够的，公司的管理层，员工和其他利益相关者还必须在公司精神感召下凝聚起来，向着共同的目标迈进，公司精神应该成为公司存在的灵魂和动力源泉。如果说，价值增长管理模型中前几个方面（使命、愿景和精神）是战略管理的重要决策内容，那么，体系、承诺、责任和行动则与经营管理有着更密切的关系。毫无疑问，为了在公司精神指引下实现企业的使命和愿景，就必须建立与上述理念和价值观相适应的管理体系和制度，尤其要保证这种体系和制度与企业倡导的理念的一致性，而要产生实质性的经营结果，还需要下属部门和人员协调一致的承诺与行动。企业的价值增长和发展是一个由实践到认识，再由认识到实践的动态过程。
图1-8 价值增长管理模型
三、 战略管理与长期计划的区别
除了要正确地理解战略、策略和战术的含义，以及有关战略名词外，尤其需要注意战略管理与长期计划的联系与区别。事实上，由于战略管理和长期计划都涉及企业的长远发展问题，都要为企业确定总体目标，所以人们往往将两者混为一谈，在我国尤其如此。通过深入比较分析，不难发现两者之间存在着明显的差异。
第一，正像很多企业和组织目前的状况一样，很多组织在制定长期计划时依据的是现在的计划或是过去的计划，甚至就是现在的计划或过去的计划的简单延伸。换句话说，长期计划更多的是与过去或现在的状态有关，而战略管理基于对将来趋势、数据和变化的预测，着眼于未来，因而更具前瞻性。
第二，战略和长期计划的制定过程有所不同，一般说来，制定长期计划时倾向于由下而上，而不是由上而下。主要由组织的中层而不是上层决策者来提出长期计划，而战略决策由最高层来做并将信息传递给下层管理人员。
第三，管理人员在制定长期计划和战略时的心理状态并不完全相同，正像我国很多企业和组织的情况，制定长期计划时一般有一种危险的乐观情绪，容易少考虑一些不利因素，而多考虑有利因素，并且常常是在经营比较顺利或业绩比较理想的情况下制定下一个长期计划。战略管理则既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性和其他实际情况，比较现实。当然，视管理人员的不同情况，他们的心理状态也会不同，同时也不能保证排除所有偏见。
第四，从所反映的内容看，战略与长期计划的构成形式不同，一个企业的长期计划往往是其亚组织计划的合并或折中，事实上，很多企业常常先由各部门或分部做出自己部门的长期计划，再将它们汇总成企业的长期计划，这样做虽然反映了各部门或分部的利益和要求，但却可能分散企业的资源，有损于整个组织的利益；相反，战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。
第五，制定战略和长期计划的推动力不同，后者以数据和指标为基础，强调在多长时期内用多少资源投入获得多少产出；而前者主要强调经营理念和战略意向，认为关于将来的假设至关重要。众所周知，杰克·韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务，而是以少数明确的目标作为激励下属的主要手段。杰克·韦尔奇认为在目标明确的条件下，下属自己会找到实现目标的机会。克劳塞维茨也认为详尽的计划通常会失败。战略并不是一本烹调书。
四、 军事战略和企业战略的异同
人们常说商场如战场，这说明了军事对抗和企业竞争之间的类似性。首先，军队和企业都有自己的目标和战略，对军队来说，其目标是由政府确定的；而对企业来说，其目标是由董事会确定的。无论什么时候，只要不同组织之间的目标存在不相容性，彼此之间就会产生对抗或竞争。在1990年，伊拉克试图控制科威特，而美国则试图恢复科威特的主权，从而维护其在中东的利益，这种目标的尖锐对立导致海湾战争的爆发；再如，可口可乐和百事可乐都想成为软饮料行业的领先者，从而触发了近一个多世纪的可乐之战。其次，在对抗和竞争活动中，商战和兵战一样，都需要组织、领导、管理和信息，同时有大量的资源消耗。最后，对抗或竞争双方面临的外部环境是由外生因素决定的，部分是由双方采取的战略决定的。
然而也要看到，战争和企业竞争的性质也存在着明显的差异。第一，战争的目的是打败甚至消灭敌人，而企业竞争很少具有这种侵略性，一般来说，大多数企业会寻求与竞争对手和平共处，而不是消灭对手。因此，企业战略与外交战略更为类似，外交主要涉及和平关系的管理，只有外交中断时，一个国家才会求助于战争。类似地，企业之间的关系体现出合作和竞争的两重性。尽管企业之间的竞争有时是激烈的，但并不容易变成破坏性的；第二，多数战争主要涉及两个国家或利益团体，而企业竞争在多数情况下实际上是多方竞争，因而往往更为复杂；第三，军事对抗的结果总是有成功者和失败者，或者其中一方损失巨大，或者两败俱伤，而企业竞争则可以实现双赢，或者各有所得；第四，由于战争的目的是消灭对手，所以采用的战略和手段比较隐蔽，有时甚至不择手段，而企业竞争是和平竞争，在绝大多数情况下要受到法律和商业伦理的约束。
五、 实施战略管理的必要性
1. 战略对成功的影响
人们常说某某是幸运儿，而事实上，没有哪一个成功可以唯一地或主要地归因于幸运。毫无疑问，幸运的确可能在关键的时候提供重要的机会，但它不可能总是降临到一个人或一个组织的头上。更重要的是他们要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用这些机会。
在人类活动的多数领域，战略对成功都有重要的作用。无论我们考察战争、对弈、政治、体育还是企业、个人和组织的成功很少是简单的随机过程的结果。在资源和技巧方面最初的优势并不是决定因素，战略总是起着重要的作用。事实上，许多著名的案例中都包含一个共同的因素，即获胜方制定并实施了一个有效的战略，虽然有时并没有一个战略作为事先的计划而存在，或者并没有明确地说明它，但在多数情况下，获胜方总是在所角逐的领域对情况有比较清楚的了解和一致的方向，而且往往控制局势，使其向有利于自身的方向转化。在中外军事史上，借助高超的战略以少胜多、以弱胜强的范例不胜枚举。从18世纪欧洲的土伦战役到麦克阿瑟的仁川登陆，从官渡之战到赤壁鏖兵，从中国工农红军四渡赤水到延安保卫战，从农村包围城市到抗美援朝战争，这些战例无一不说明战略的极端重要性。
军队统帅需要战略，企业家同样也需要战略。目前，我国一些成功的企业在经营中都在有意识地运用一些战略。例如，云南玉溪卷烟厂，为了保住“红塔山”、“阿诗玛”和“红梅”等名牌产品的质量，在烟叶的生产上做了大量工作，每年向烟叶生产基地投资数亿元，扶持烟农科学种烟。这样，在原料生产上他们有了自己的基地，近产近购，比外购原料花费更少，质量更高，从而充分利用了后向一体化战略的优势。杭州娃哈哈集团是乡镇企业，却兼并了连年亏损的国有大企业杭州罐头食品厂。上海针织九厂凭其“三枪”的名牌优势先后成功地兼并了上海统益袜厂和针织十七厂，组建了“三枪”集团。经过蛇吞象式的消化，该集团调整了产品结构，还清了统益厂的旧债，产品供不应求。这些都是实施兼并扩张战略的好例子。再如以生产运动饮品知名的健力宝集团，利用其在体育界和爱好运动的消费群中的影响，聘请退役的“体操王子”李宁加盟，成立李宁体育用品公司，生产和销售包括运动服等在内的一系列体育用品，成功地实现了多样化成长。
2. 战略的多重作用
概括说来，战略有以下几方面的作用：
(1) 对决策的支持作用。如前所述，战略是关键的成功要素，为什么呢?因为它是大家一致关注的主题。正是这一主题给组织以方向和凝聚力。可以想见，即使在很小的企业内，每天也要做上百个决策，从要不要给某一特别顾客提供价格折扣到采用哪种方式寄送邮件，因此，试图考虑每一个决策的意义，从而使其最优化几乎是不可能的。在这种情况下，通过限制决策的范围和简化决策，战略可以为很多决策问题找到可以接受的解决方案。
(2) 作为合作和交流的工具。战略不仅有助于保持决策在时间上的一致性，而且也是大型组织中不同部门和个人之间保持决策一致的工具。事实上，公司计划和战略的发
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