|
|
蒋伟：各位领导，各位CFO大家下午好。首先非常感谢给我这个机会，作为非CFO给大家分享过去，在做CFO的一些想法和经验。刚才主持人说我跟大家分享6S，我想今天就不想再去谈过去的事情，如果大家对6S有兴趣，我私底下愿意跟大家一起分享。
今天我想给大家一起讨论的话题就是这个地方，大家看到的“聚焦战略，推动变革”。大家知道过去十几年的发展来讲，这个CFO在企业的地位发生了非常，非常重要的变化，尤其是在我们中国的企业来讲。我们实际上国内很多叫法，把公司CFO还是叫做总会计师。我刚才坐在那看了我们一个公司一个电邮，我们华润集团新的总会计师通过全球招聘已经确认。但是，大家从通告上已经发现，我们还是用的总会计师这么一个词，总会计师这个词我们在国内有总会计师条例，对它有严格定义，但是总会计师这个叫法，对于CFO在整个公司管理地位是有相对的地位。
我们这个地方讲CFO不应该叫总会计师，必须叫做首席财务官。对于一个CFO来讲，在今天我们叫首席财务官，这是一个最基本的。对于一个能够支持企业发展，甚至引领企业发展的CFO来讲，他只做CFO不够，他必须是顺应潮流变化，成为我们这个地方讲的CFO，叫首席聚焦官。
为什么讲首席聚焦官呢？因为在今天这个全世界经济、技术、竞争、消费者、社会环境这么一个大的，不断变化环境下，作为一个企业CFO，他想对企业的发展有所贡献，有价值的贡献，他除了要完成一个企业给CFO一般定位工作和职能定位以外，他还必须更多关注企业的未来，叫着眼未来，要聚焦战略，要引领企业发展。
大家从这张图上可以看到，这是很多年前一个研究报告。大家分析一下，目前来讲这个CFO实际上他的工作已经发生了非常大的变化。从这个图上大家可以看到，其实现在的CFO他首要的工作是干什么呢？大家看这个图，最多是协助CEO创造企业价值，其二是业绩管理，第三是公司治理和风险管理。作为我们CFO当前职能，非常重要的工作，管理资产负债排在第五。像我们显示中，在当今世界全球范围来看，各个公司CFO他们把自己的定位已经适应企业的变化，逐渐的向所谓的首席聚焦官向进行转变。
作为首席聚焦官他的功能，他就是要培育企业的核心竞争力，建立独特的优势，通过流程建立，推动企业关注焦点。比如说要业绩评价体系，外判选择，市场选择与定位，全球采购等等。这些都是CFO在企业里头创造价值一个非常重要工作之一。实际上以价值链分析来看，企业的CFO，实际上在他的价值链中每一个环节，都会有很重要的价值创造功能。
比如说在战略决策地方，CFO很重要地方就是战略筹划。还有我们企业并购，以及资产管理，税务筹划等等，这都是CFO给企业创造价值非常重要方面。当然CFO同时还有价值支持一些工作，比如说是改善财务价值战略，改善业务的组合，以及我们的管理报告。我们今天大会有非常多协办方，有很多我们10多年前非常关注，刚才提到6S非常重要核心，就是用管理报告来支撑，来反映，来监控企业战略执行。
那么，作为首席聚焦官，作为CFO对企业价值的贡献，很重要一项工作实际上就是应该通过不断的调整，聚焦企业的人力和有效的资源，关注支撑企业的核心竞争力提升，这里头最最核心就是我们战略的制定和战略落实。下面，我想给大家来分享CFO在战略制定和落实当中有什么样的一个作用，也就是说我们CFO怎么样去着眼未来，怎么样推动变革。
第一个，这个地方非常简单。CFO as CEO，我记得几年前新理财杂志给了我一个专访，给我专访的题目跟CEO是一样的，那时给我一个非常莫大的鼓励和肯定，同时我也觉得那是非常有价值，非常有意义的。在座很多都认识春光先生，这个CFO as CEO，我们CFO就得给自己定位，我们能够做到跟我们CEO一样看的远。我们CFO一样要通过我们对企业资料，信息的把握，通过我们对预测未来工具和模块这样不断完善和提升，通过我们自身特有对风险和素质的敏感度，那么我们能够不断的把握未来的方向，为企业的战略制定贡献我们一个非常重要的作用。
这个地方为什么特别要讲方向，特别要讲战略？这实际上跟我们刚才会议主题是非常相关的。我们讲到我们是处于一个不断变革环境，一个不断变革的时代，这个变革有来自于技术变革，也有来自于竞争变革，也有来自于消费者习惯变革，以及来自于所谓经济全球化这方面所带来的变革。那么，可以这么讲，变革是企业要面临的一个永恒主题。我这个地方用了一句话，叫顺者昌逆者亡，有一本书叫做《毁灭公司七层罪》，所谓优秀企业，卓越的企业怎么样走向衰败，走向灭亡，这里头非常重要的一点，因为它的成功，它不变革的，不顺应这个时代，市场，消费者变化。
作为一个企业来讲，如果说我们能够顺应这个变革我们一定会获得非常巨大的利润。这个地方大家可以看到，其实这对一个企业来讲，变革的模式有很多种，我们大致可以分为三类。第一类所谓企业模式，EMI，这是比较典型的Clsco，还有所谓的收入模式RMI，这是所谓吉利刀片。每个人都非常有切身体会，所谓焊液模式就是IMI，大家一想就知道，就是我们的苹果电脑公司。因为苹果他的技术上领先，实际上它改变了整个行业，也改变了我们的消费习惯。
我不知道大家在座的有多少个手头是用的iPhone？我们多少人是经常用ipad，非常好。今天这个举手让我感觉有点少，是不是我们CFO有点害羞。对于这个苹果电脑公司来讲，实际上最大的一个变化，通过不断技术，产品变革改变了整个行业的模式，创造了这个新的需求。其实，我们在座很多人我相信这个需求是被创造的。我们用iPhone3，iPhone4，我们用ipad第一代，接着用ipad第二代，如果这个设备没有出来，可能我们不一定有这样的需求，因为有了这些产品出来，我们创造了一些有效需求，因为这样的变化实际上给苹果带来了巨大的利润。
对一个企业来讲，变革一个是我们要不断的面临变革。对于变革来讲的话，其实我们很核心的，我们要持续在组织，在内部，我们不断要调整，我们也要不断的变革。这个变革实际上是在组织内部，更多来自于我们员工和我们组织方面的，这里头主要体现了我们业务流程，和我们管理体系的变革。
作为CFO来讲，我们认识很清楚，我们面临的是一个巨变的时代。其实，大家可以想像我们在座的很多同事，比如我旁边的中广核的老板，他们见到他最关心的问题，就像我一样就会问日本核辐射对他们生意影响，这就是非常典型的环境变革。对于CFO来说，在这个潮流时代，我们应该做什么？我们最重要对企业发展，对企业未来5年，10年，20年，50年以后的未来发展我们把自己定位成一个强有力的决策支持者，我们是CEO的顺风耳，我们是CEO的千里眼。
大家可能觉得这个事情非常重要，可能有的同事，有的同仁并不觉得这个非常重要。但是，从一个企业发展来讲，从我们中国的企业最缺的来讲，也就是所谓的对未来把控，所谓战略思维能力。华润的班子，我们请了美国一个公司给我们进行领导力测评，测评结果是一个非常好玩的现象，在我们这个班子里面实际上真正拥有所谓这种战略性思考能力领导，核心的管理团队人，具备这个能力的人其实是微乎其微。实际上这也反过来看，这种对于未来，我们这种能力，对于未来把控能力，对企业发展是多么的重要。
CFO作为CEO千里眼，顺风耳应该在几个方面发挥作用。第一是咨询服务，所谓咨询服务就是利用我们CFO独特的地位，我们特有的敏感，我们去支持CEO的战略决策，我们去提供有效的数据，我们去提供有效的分析工具，我们在这个里面是充当战略顾问，我们为我们企业的CEO提供价值服务。这一点来讲，我觉得是一个非常重要的。
可以想像，对于一个大型企业来讲，尤其是对于一个所谓的像华润这样一个多元化企业来讲，我们现在有地产、啤酒、零售、水泥、燃气、微电子、医药、金融，加在一起我们叫7个SBO加其他。对于一个多元化的企业来讲，作为一个公司的核心团队成员，作为CFO，除了公司董事长和总经理之外，我相信其他副总这一层核心管理团队没有一个人能够超过我们，把握整个公司经营的真实情况和存在的问题，以及它未来发展的潜力。
所以，在这个地方作为CFO，我们必须，而且应该，我觉得也有这个条件，把我们自身定义为企业咨询，跟我们企业战略发展提供战略顾问。
第二个就是管理风险。风险管理对于企业发展非常重要，在这个方面来讲，作为CFO我们应该推动团队，实施有效的风险管理，对重大决策提供风险评估意见。作为CFO来讲，因为我们天生，天天跟数据打交道，我们专业对风险非常敏感。在这个过程当中CFO可以定义为是踩刹车，对于业务来讲是踩油门，这样这个组织才能够有一个非常平顺，稳健的，同时也相对非常合理的一个高速去进行发展。
第三个作为CEO的千里眼，顺风耳，CFO要提供专业的管理。就是我们应该要求我们自己要有专业的经验，并能够灵活的应用。那么，对于专业的经验来讲，财务的专业，会计的专业，金融的专业，法律的专业，这是对我们CFO最低的要求。那么，作为一个好的CFO，我们还要不断的去培育，去提升我们自身对行业专业领导经验，这个实际上CFO是有条件的，而且我觉得也是可以做到的。尤其我们很多CFO，刚才我中午吃饭的时候，我们聊天就讲，我就开玩笑讲，如果人做一辈子CFO可能是太闷。所以，我现在做了华润集团10年CFO，我从去年开始已经不做了，我辞去CFO，我现在专门去打造华润的金融平台，这是一个非常有意思，非常有挑战，但是也是对个人的能力很重要的一个锻炼和提升的机会。
那么，作为一个CFO，我是觉得除了我们平常工作需要专业经验，我们不能够讲话，我们去评论我们生意的时候我们太外行，其实为我们未来发展，为我们自身职业生涯，我们也应该在专业方面要不断的，有意思的培养支撑这方面的能力。
那么，除了决策支持以外，CFO在方向把握，和战略制定方面我们还有一个很重要工作，我们要去帮助企业制定可执行的战略。讲了战略，我们会议材料里面很多书是讲战略的，我们很多发言，我们的文章也不断的提到战略。战略对于我们今天在座每一位不再是一个高深，不再是一个陌生，不再是一个遥远的词。我相信如果讲战略，在座每一位都能讲出很多关于战略理解，关于战略的思考，但是什么样的战略才是一个可以执行的战略，这是问题的关键。
财富杂志做过很多研究，很多咨询公司也做过研究，统计数据并不是一致，但是有一点是非常一致的。现在市面上企业战略有80%左右不是一个可执行的战略，所以对于我们CFO来讲，我们在公司战略发展的时候，战略规划的地方，我们要特别关注我们发挥自身作用，去帮着公司去制定一个可执行的战略。那么，这个地方是一个战略五要素，也是华润集团我们过去通过自身经验总结，其实来自于美国的一项研究，很有名的一个研究报告，我们最后结合华润实际，我们把它叫做战略的五要素模型。
实际上战略五要素模型，只是一个框架，一种逻辑上思维，如果说我们沿着这么一个思路往下走的话，我们就有机会找到一个可以执行这么一个战略；这五个要素，实际上是一个顺时针这么转的，首先我们要解决我们的领域在哪里。我们的产品是什么，我们的市场是什么，我们的定位范围是什么，以及我们核心技术和价值链。第二要解决我们怎么样到达，我们是内涵的发展，还是合资，还是并购，还是通过特许经营的方式。第三就是我们怎么竞争，解决我们的形象，我们的个性化，我们的定价策略，我们的风格，我们产品可靠性等等。第四就是发展的速度和顺序，我们扩张的速度和优先次序。
这里头其实最最重要就是第五个要素，就是我们经济逻辑。经济逻辑实际上要回答我们如何取得利润，我们凭什么可以打败竞争对手，我们可以取得长期不断盈利，建立这么一个能力。
那么战略制定只是战略管理的引领公司变革，推动变革的一个开始，仅仅是一个起点。对于公司来讲，其实最最核心就是我们要去推动战略落地。刚才我们讲研究发现，世界上80%企业战略是没有落地没有执行，战略没有落地有很多方面原因，其中一个原因战略本身不具备可执行性。第二个原因，我们战略没有一套有序的方法去对它进行落地。
作为CFO推进战略落地，我认为算是我们必须全力以赴去执行分内的事情。我们认为一个有效的战略落地，我们要有几个方面要素。第一个就是用战略地图，我们是对战略进行一个清晰的描述，我们对战略形成一个有效的解码，这个解码实际上是现在非常流行的，也是我们过去做了，而且我认为是非常行之有效的影响方式，就是把战略转化为我们日常的行为。
首先，我们第一个对战略进行描述，这是我们战略地图。第二个我们要用平衡计分卡，在了解战略解码基础上，我们找到对战略计量方式，找到我们核心战略主题。第二建立一个战略核心型组织，通过这个组织的建立能保证我们战略的落地。实际上这个战略核心组织表面上是一个组织支持，实际上更核心是通过评价的方式，以战略为出发点最后通过战略评价来保证战略落地。
所以，三项工作加在一起就是我们要达到一个目的，就是有效的战略执行。这个地方大家都很清楚了，我画个图给大家举个例子，我们实际上通过用平衡计分卡，战略地图方式对我们战略进行一个描绘。因为我们知道所谓战略，就是未来企业5年左右时间，甚至更长一点时间，企业要达到的一个目标和状态。但是，对于这么一个目标和状态我们怎么样把它进行描述，我们怎么样在财务目标的基础之上，我们知道我们的顾客层面是什么样的，我们内部管理流程怎么样的，以及我们在学习成长方面，比如说我们人力资本，我们的信息资产，以及我们组织资产方面怎么样配合，这些是非常有效的一个逻辑思维方式帮着我们去对战略进行一个有效描述。其实，这里头有句话就讲，如果未来的事情我们讲都讲不明白，你怎么可以想像我们把它落地呢，战略地图就是要想达到这么一个目的。
平衡计分卡很重要通过在战略基础之上我们再进行战略解码，找到实现战略的核心关键主题。也就是说我们必须完成的事，这个实际上，这个图大家见的很多，通过这种平衡计分卡我们去反映战略，我们去计量这个战略，最后去帮助战略落地。这是平衡计分卡的一些图，对于我们企业来讲，大家非常清楚，过去很多年我们一直讲的一句话，评价什么，得到什么，有评价才有管理。实际上，作为战略执行，作为CFO，我们当仁不让的一项工作，就是怎么样通过我们去建立一套战略评价体系来帮助战略落地，把战略转换为我们每一个人这么一个行为。
现在来讲在我们华润来讲，我们实际上在过去用了几年的时间，尤其是在战略，就是把我们6S管理体系转化为一个以战略为核心的一个管理体系做了非常多的工作。其中一个很重要的工作，我们在评价方面建立了一个更加好，更加完善的，对于所谓的战略管理体系，所谓的战略评价体系。这项工作，实际上就是我们通过这种方式，我们最后能够把我们的战略转换为我们每一个员工的业绩合约，这是非常要命，但是也是非常有效，非常重要的一个工作。
我们实际上在09年买了珠海商业银行，去年我们用了一年时间做了几个非常，我们认为是很重要的，关键性的工作。第一个我们就是跟美国BCG，波斯顿咨询公司一起形成了我们银行未来5年发展战略。第二项工作，我们是请了国内一个比较有名咨询公司一起形成一个，我们基于战略的组织框架和管理流程，形成了408个关键岗位和关键岗位说明书。
实际上到了现在来讲，我们去招任何一个人，我们就会拿着关键岗位说明书你进来，我们有什么人，你能达到这个要求。第三步我们就做了所谓的基于战略绩效和薪酬体系，这个是跟美国一家公司做的。通过战略制定，组织的匹配，以及最后战略评价体系，通过这种战略绩效体系把战略转化为一个看的见，摸的着，每一天跟我们每一个层面，每一个员工都直接有关系的，可以分解到个人的绩效考核方式，最后来实现战略。
CFO在战略推进落地方面，我们除了前面讲的之外，刚才已经提了所谓通过建立战略核心型组织，我们不断的去完善，去优化自己，最后保证我们战略一个有效这么落地。这个里头，刚才我也讲了，我们讲所谓战略核心型组织，不是简单建立一个战略管理办公室在组织上怎么样。他其实非常重要，非常核心的就是我们要在基于我们自己对战略理解和充分思考基础之上，我们要充分调整企业组织结构。我们企业组织结构要重新调整管理流程，只有当我们组织架构，我们管理流程跟我们的战略相匹配了，一致了，我们才有可能从根本上保证这个战略是可以落地的。
在保证战略落地还有一个很重要的因素，就是所谓跟战略相匹配的企业文化建设。这点来讲，我想大家应该有很多的经验和想法，这个地方我就不想花大家太多时间。但是，文化的建设是根本，尤其是对于一个，当你的组织发展的比较大的时候，文化建设是来得的尤其重要。当你在公司有了40、50万人，你的资产超过5千亿，跨越多个行业，不仅在中国，你还是全球发展经济的时候，你可以想象一下，你一个企业你用什么方式来统领这个企业？唯一的选择就是文化。
那么，保证战略落地其实还有一个很重要的原因，就是我们必须要把自己培养成卓越的领导，培养成真正的，能够引领企业发展，推动变革卓越领导人。那么这个地方我想跟大家分享，我个人对卓越领导人的理解。我认为我们一个卓越的领导应该具备四个方面条件，其实这个条件是一个整体，互为因果的。
首先一个卓越的领导他必须具备前瞻性，或者说我们必须要培养自己，有一种比别人看的更远的能力。大家可以想一想比尔盖茨为什么能有今天的成就，FaceBook那个老板，也就20几岁，这些人为什么能够创造出巨大的价值，其中很重要原因就是他，或者他们比一般的人，比常人看的更远。
第二条作为一个卓越领导人，很重要的一点，有很强的说服能力，他能够他所看到的未来方向像宗教传教士一样，让他周边可以影响的人，以及通过周边的人去说服每一个人，让大家都来信仰，都来坚信这个方向就是我们这个组织，就是我们这个团队要去为之而奋斗的目标。所以说，为什么很多西方的企业对于我们的企业最核心领导人都有一个要求，其中一个要求就是能够讲课的能力。
美国PNG有一个培养集团最高层三个2标准，2+2+2的标准。这三个2，第一个2就是两个不同行业工作的经历，第二个2是两个不同国家工作经历，第三个2是能够讲两门以上的课。所以，我非常鼓励我们在座的CFO，我们一定能够把自己培养成一个杰出，优秀的教授。通过我们自己，用我们这张嘴我们就像传教士一样能说服我们身边每一个人，让大家能够有一个共同信仰，有一个共同努力的方向，这是第二点。
第三点一个卓越的领导他必须有一个能力，就是把未来的方向和目标，把他分割成不同任务块，和子目标，然后分别指派给他团队成员去完成。就像打仗一样，我们中国讲有平津战役，辽沈战役等等，这些战役都是有无数个人，无数个小的，细的任务形成最后的成就。所以说，对于一个企业卓越领导来讲，我们也必须有这个能力，为什么我们要用战略图，为什么有平衡计分卡，为什么找到关键战略主题，其实跟这个是完全是一个意思。
第三点就是把任务切割，并指派合适的人去完成。第四点作为领导我们必须有能力对经营的管理，一个有效的把控，并通过评价的手段去进行有效的评价，真正能够对哪些，对组织战略目标实施做出贡献的人，他的肯定得到提升，并得到应有的财富和社会的地位。对哪些没能完成这个战略目标和方向的人，我们要及时有效的请他离开这个组织。
如果说我们在座每一位，如果能做到这四个方面，而且都能做到的话，我相信大家都能够成为一个卓越的领导人。我们今天是我们组织的CFO，我相信不远的未来，我们在座里面一定能出非常多杰出的CEO，谢谢大家。 |
|
[复制链接]
IP卡
狗仔卡
发表于 2011-4-6 22:04:07
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
发表于 2011-8-25 09:00:04
