【MBA案例讲解】冯国经博士以哈佛案例教学法讲解利丰集团案例
【MBA案例讲解】冯国经博士以哈佛案例教学法讲解利丰集团案例哈尔滨市道外区美华管理人才学校www.mhjy.net冯国经博士以哈佛案例教学法讲解利丰集团案例今天下午我们很荣幸请到了冯国经先生到现场为我们讲案例教学。今天冯先生讲的时间并不太长，主要是和大家沟通、交流，互动更多一些。首先我简要的跟大家介绍一下冯先生的背景，冯国经先生是香港机场管理局主席，香港大学校务会主席，香港特别行政区策略发展委员会成员，亚太经济合作组织商业顾问委员会香港代表。1991-2000年为香港贸易发展局主席。在中国内地担任很多的社会公职，是全国政协的委员，北京市市长国际企业家顾问，南京市政府经济顾问，武汉市政府顾问，全国商业联合会的副会长。同时，在清华大学经济管理学院任顾问委员会委员，也是中国人民大学的名誉教授，我们去年请冯先生和其他的代表专门做了演讲。冯国经：各位老师，各位朋友，今天非常高兴有机会让我重返校园做教授，对我来说是一个很好的机会。今天想谈一谈怎么样用这个案例教学的办法。我从前在哈佛教书的时候，就是用这个办法教书，所以，对这个用了很多年，我可能是用利丰集团这个案例做一个例子，和各位谈一谈，然后再谈一下用案例方法有什么好处和坏处等等，如果有讲得不好的
地方，请各位多多指教。 利丰公司，各位看过这个案例，我们现在谈这个案例可能花半个小时。之后我们可以谈一下案例教学的好处与坏处。 首先，我问一问各位对利丰公司的感觉怎么样，你们觉得利丰公司3%的利润可以吗？这个是一个好的利润还是比较低的利润？国内的贸易公司标准利润是多少？ 现场嘉宾：不一样，有的是高一些的利润，但是大部分的利润不大。 冯国经：一般日本的贸易公司的利润我看1%都没有，他们的贸易是很大，但是利润很低，以贸易公司来说，我看3%到4%是可以接受的。你们看贸易公司，什么时候达到这么大的利润？对客人有什么服务？利丰公司有时候依靠对客人的服务可以赚到3%的利润。 现场嘉宾：全球采购对获利这么高是有益处的，销售的网络也比较好，采购的国际网络你们特别的好。 冯国经：利丰公司，我解释一下，就是一个采购的贸易公司。利丰的客人全部是全世界比较大的零售商，所以，卖东西给客人，不是利丰直接卖的，他们是帮零售商采购，零售商卖很多品牌，其中有一点就是他们自己公司的品牌。利丰的功能就是帮全世界最大的零售商，怎么样购物给他们自己的平台，这个自己的平台是世界性的，每一个大的零售商越来越多，这是利丰公司的原动力。 徐女士，你觉得利丰公司对客户有什么服务？ 现场嘉宾徐女士：这是我想象出来的，因为国际的这种比较广的采购的网络以这个做后盾，然后提供你客户服务的，你获得利润最大的同时，也给对方一个比较好的成本，降低了对方的成本。或者无论是价格还是质量方面，都给对方提供一个全球化比较优的方案。 冯国经：别的人有什么意见吗？ 现场嘉宾：这个案例，我也粗粗的看了一下，没有仔细看，我觉得利丰公司作为贸易公司，从案例的介绍来说，除了拥有比较庞大的网络销售系统和自己的零售店，还有一部分是作为采购网络，就正像刚才说的，实际上你的客户都是一些大的零售商，按照我们的数据来说，是物流和供应链的系统，帮助他们提供有效的采购，获取相应的增值服务，这样降低成本。谢谢！ 冯国经：其他人还有什么意见？ 现场嘉宾：刚才讨论说，国内的利润是百分之几，是比较低的，但是从市场长远的发展来说，是比较合理的。 冯国经：你看该怎么样提高这个利润？ 现场嘉宾：那就是要整体的素质，就目前来讲，就是核心竞争力，我们国内讲核心竞争力，包括好几个特点，整体上说应该是人力资源管理的素质、企业文化，竞争越激烈，越是往深度和广度发展，所以人的素质要全面的上去。像通用电器，有一个获利曲线，每年把末位10的人淘汰，不断的提高，就都是顶尖级的人物。 冯国经：利丰公司用的资产多不多？ 现场嘉宾：利丰集团我过去听说过，是一个比较大的贸易公司。作为贸易公司刚才说的3%的利润是比较高的，但是作为贸易公司而言，首要的不是追求百分之几的利润，而是要有一个稳定的客户群，我相信利丰是这样的，我看到案例，利丰差不多是百年老店，应该是在长久的运作过程中建立起来的贸易群体，而且大部分贸易对象是零售商。在这样的情况下，通过自己的网络，逐渐的降低成本，增加自己的盈利水平，我理解这是利丰的盈利之道。 冯国经：可是你觉得利丰用不用太多资产？ 现场嘉宾：我相信不会太多。 冯国经：不需要用资产即是无形的吗？ 现场嘉宾：我觉得那就是信誉，对贸易公司来讲，最重要的资产是信誉，这样才能建立起稳定的、庞大的贸易群体。 冯国经：利丰有几家供应商呢？涉及到几个国家的服务？ 现场嘉宾：我没有详细的看案例，但是我相信这一点，如果现在要是作为贸易公司来降低成本的话，应该是在更大的范围之内采购，就是说哪的成本低在哪采购，当然质量不能降低。 冯国经：现在利丰差不多有5000家是它的供应商，在这个案例写出来的时候是20多个国家，而现在差不多达到了38个国家。所以，国际网络是一个很重要的因素之一。可是
，这个网络最重要的是在中国和东南亚，都是从亚洲出来的产品，可是，现在全球购物的需求怎么样？ 现场嘉宾：供应商从需求方来说，尽量的靠近它，从生产来说，是有全球化的趋势，现在全球采购的程度非常高。 冯国经：采购的时间方面怎么样？是长还是短？ 现场嘉宾：非常短，而且越来越短。 冯国经：是，如果这个趋势非常重要，为什么一个美国的零售商，可以等那么久，就为了一个在亚洲的客户，你看南美、中美方面是不是也很重要呢？ 现场嘉宾：当然是越来越重要，特别是北美的贸易VCTC，从纺织品来说，主要是这些贸易，从北美来说还是比较高的。 冯国经：如果你是利丰的管理层，1998年，你有没有需要进军到南美、中美？你怎么样看这个问题？在东欧是临近的市场，可以很快的过去，你配合利丰在亚洲的客户，如果你是管理层，你会怎么样做？ 现场嘉宾：我觉得利丰的采购，多少会来自于产品为北美的客户服务，如果客户比较大，是进入北美市场。 冯国经：你觉得应该进军到中美，配合这个发展？你怎么样可以平衡临近的市场，同亚洲市场，是怎么分配的？ 现场嘉宾：这个问题，我觉得实际上距离只是一个因素，其实距离未必是一个因素，现在物理的发展，不一定是一个决定的因素，从利丰的高层管理而言，如果我是的话，我会考虑综合因素，我要看中美、南美的综合成本；从实际上来说，有一个很大的问题就是成本，看这个地区和南美地区的比较，比如在东亚，可能由于劳动力的成本、更熟练的工人和更多的供应商和长时间的合作，可能从亚洲的角度，生产基地比南美更有竞争力。对现代物流的发展，距离未必是一个因素，从我的角度来说，如果我作为利丰的高层，我看综合的角度来考虑，而不是距离的角度来考虑。 冯国经：这个问题，别的人有什么看法？ 现场嘉宾：这个案例我没有看，谈一下自己的看法。对一个外贸公司的运营模式要多一点，中国的外贸公司原来是统制的，然后有一个改革，改革的过程中大家都有一个说法，外贸公司越小越好，这样才有积极性，才能整合大一点。我刚刚看材料，就是利丰是全球化的大的贸易公司，现在从全球化经营的角度来说，以这种模式，外贸做贸易的采购模式，它的流程和经营方式和过去英国、德国的洋行或者日本的洋行有相似的地方，因为把一个贸易公司做大，很少在中国大陆有这样的说法，他们可以说把制造商做大，把做终端的零售商做大，到现在第一次看到把贸易做大的模式，这个模式和过去讲的很多洋行有什么，是不是和它一样，肯定和中国外贸公司的做法不一样，请冯先生讲一下你们运营的特点。 冯国经：不要问我，你们看贸易商的模式，你们看这个案例，我们来讨论，贸易商的运作模式现在怎么做呢？ 现场嘉宾：贸易商这个案例我还没有看，贸易公司要做大，确实在我们国家有困难，现在在中国的二十几家贸易公司，都发展成为实业化。利丰贸易公司怎么做大，我还在看。 冯国经：有没有人有这个意识，贸易商如果想扩大，哪一个做法是可以达到这个目的的。怎么样能使得利丰做的比较大？它和传统的贸易商有什么不同？ 现场嘉宾：对案例看得不是很透，但是感觉到利丰，因为发展历史很长，从传统产业一步一步建立起信誉，再一个通过现在的供应链加以管理，一步一步的降低成本，我看的还不是很透。 冯国经：是不是一家新的贸易公司，就没有机会做大了呢？ 现场嘉宾：不是，现在网络的发展给了很多的机会。 冯国经：所以，最重要的就是网络，网络做成了就可以发达了。 现场嘉宾：网络提供机会。 现场嘉宾：刚才老师说的，贸易公司的发展，就是两大网络，一个是供应商的网络就是采购网络，还有一个就是客户资源的网络，这两个网络是你最大的资产，这两个有了以后，无论客户有什么需求，你作为中间一方实现它，这样实现一个比较快的，而且大规模的运作。 冯国经：网络当然很重要，运作的模式重要吗？ 现场嘉宾：当然重要，因为网络怎么运用，运用的方式是什么，取决于模式，但是利丰的模式我不了解。 冯国经：有没有人了解？ 现场嘉宾：对不起，我对利丰的模式也不是特别的清楚，但是参加这个讨论，我们怎么进入角色，因为我也是老师。刚才有人提到网络的问题，提到现在的网络在贸易公司管理中的作用。上学期我们进行计算机探讨的时候，我们的校长讲过，计算机所不会的问题，是你对事物思考的逻辑问题，这与我们在课堂讨论财务的问题是一致的，关键问题就是你的理念，怎么样打造管理的理念是比较好的。作为手段放在理念而不是调过来，您刚才讲的一个小的问题，小的贸易公司能不能做大，我觉得能够做大，关键是理念，理念和实践结合，然后是手段，手段是建立在理念基础上的。 冯国经：什么是利丰的管理的理念？什么是利丰的管理的手段？ 现场嘉宾：我们是边看书来边讨论，我想让您谈关于传统文化的东西，你把你经历里面优秀的东西结合起来，以这样的理念来建立你的网络，然后再用现在的手段，我有这样一种感觉。 冯国经：利丰最喜欢吸引哪一类的人才？ 现场嘉宾：谈到中国文化，把人的作用强调得比较多，举了你们家的例子，我是比较欣赏这一些东西，我觉得比较重要，核心的东西你们抓住了。 冯国经：有生产专业的专才。可是你看这个案例，利丰的概念我看很重要，就是一个有所谓创业家的概念，每一个成员都希望他有一个创业家的精神，这是非常重要的。因为有一样，就是一个大的贸易公司是非常困难运作的，贸易公司最方便的模式就是小公司，怎么样利用这个概念来建成一个大的公司，就每一个单位来说就非常象一个小公司，这个是非常重要的。
我给各位的一点感觉，首先，我可以讲，如果我是教授，不是我教你们什么东西，也不是我说什么东西，而是一个全班一起来讨论一个方案。这个教授的角色，不是专家，也不是教授，我教你抄或者你听，是一个非常活跃，如果我教书，我说的东西很少。我是适当的时候问一个、两个问题，之后等你们回答出来，但是今天不太容易，因为各位没有看这个方案，如果是MBA里的一个方案，他们前两天差不多提前两个小时就会读这个方案，还有一个小组，五个人谈一谈这个方案，到明天我上课，这个非常重要。教授的地位，这个教授的功能是同教的感觉完全不同的，我没有档案，我的讲义就是问题，就是问什么，我有一个概念带到你那，但是我不告诉你去哪，是要你自己讲出来，我用问题等你们谈，之后整个方案都可以迈向一个方向。 有一个很重要的方面，我可以说一说，你们有什么感觉？现在不谈利丰，等一下再谈利丰，我们谈一下个案的教学办法，是怎么样运用的？你们有什么意见？我看你们每一个人都用过这个案例。 现场嘉宾：因为讲市场营销，基本上是用哈佛的案例，也用中国自己的案例，中国的案例没有哈佛案例逻辑性那么强，也没有那么的紧凑，但是我们觉得存在一个现象，就是叶公好龙的感觉。他们喜欢哈佛的案例，刚开始他们还是以传统的模式，必须给一个正确的答案，讲给他听，但是案例最后的答案就是一个对，一个不对，但是还有一个，就是没有人知道哪一个最好，很多的学生对这个东西不能理解，我同意您说的，让学生自己问，而且学生的背景不一样，他们有不同的考虑。 冯国经：你们用他的案例在你们班里面，学生发言活跃吗？ 现场嘉宾：非常活跃，但是有时候和你说的，自己不能去做主角，是学生做主角。 冯国经：如果我问一个问题，学生讲我就写下来，可是学生一定看我写什么东西，如果不太重要的话，我不会写。所以，学生讲出来的东西是明确的。所以，差不多在哈佛，我们有五个组，我们讨论完之后，每一个组有什么东西，我一定记下来。 还有什么看法？ 现场嘉宾：案例教学，是我们商学院一直推行的，大家不遗余力的尝试，我们注意到，这个案例有不同的方式，你刚才讲问题和回答。我觉得做教师本身，还有主张，这样组织的教育效果会更好一点。这个问题，您怎么看？特别是因为专业，尽管我们让学生去预习，但是学生受教育的背景，因为MBA的差异非常之大，如果仅靠学生讨论，你有一个答案，他也有一个答案，但是学生对问题的疑问还是太大。当然，不是说把现成的答案给他，但是他连答案也想不出来的时候，这个课的效果就值得怀疑了？ 冯国经：如果你要有一个很好的讨论，我看全班的学生背景是非常重要的，哈佛的做法就是每一个班，他们是差不多配出来的，他们分别来自几个不同的背景。很多人说，一个好的班级有不同的人才，要配出来，而且在教授手里，每一个学生的背景都有。今天我们讲有关贸易商的问题，可能这个班级有三个贸易商背景学生，可能有一个在日本的贸易商那做过。我的问题，3%的利润是好还是不好，我马上问这个先生，你从前做过，你觉得怎么样，我用我学生的背景来帮全班来做一个回答，每一个学生的背景很重要，你要注意哪个时候用哪一个学生的背景，来做整个的讨论。我不知道国内MBA的CASE是不是一样的，是不同背景的学生，如果全是一样的背景，那就不大好了。 现场嘉宾：我问一个问题，您觉得这个案例讨论，是您提供的利丰公司的案例，我觉得是范围广泛的案例，是一个比较广泛的案例讨论起来比较好，还是比较窄的案例讨论效果好呢？ 冯国经：这是一个很好的问题，一个基本的原则，一个案例应该很多有用的资料，也有没用的资料，因为我们要给学生一个全面的情况，因为在外面，如果你是管理一家公司，你有很多不同的资料，有很多的资料有用，有很多没有用。这个积累是重要那个积累是不重要的，不是每一个情况都很好。所以，你看这么多的资料怎么办？要给学生一个比较好的情况。 我们现在都是工商管理，工商管理的人才最重要的就是让他们做一个很好的决定，所以，我们每一次专题怎么样做？如果你是利丰的高层，1998年的情况，你怎么样做？南美、中东你去不去，去有什么问题？不去又有什么问题？你都要考虑。所以，每一个方案都问一个问题，就是怎么样办？如果你看这个案例，有三个很重要的重点，第一，就是给学生一个很现实的感觉，每一个案例都有一个你怎么去做的问题。第二就是给一个学生观念要确定出来，如果他是一个Manager，就有一个很好的背景，怎么样很快的方案出来。 现场嘉宾：我有一个两个问题，您谈到案例教学在大学里面的应用，在实践当中，案例教学花的时间很长，刚才那位老师提的问题非常好。实际上刚才您问了很多的问题，如果大家事先没有看，对这个案例要事先花很长时间研读，而且这个案例错综复杂，如果很短的时间进入角色需要很长时间，我们课堂上的时间有限。在哈佛大学，他们的案例教学到底是在哪一个层次用的比较多？本科生层次、研究生层次、博士生层次还是MBA层次。如果本科生用的话，一年一个案例几十个课时怎么弄，哈佛大学是怎么弄的？第二，案例教学实际上最后是给不出答案的，也不可能给出答案，但是一个小组，怎么样评判这个小组学生的评分？哈佛大学是怎么做的？ 冯国经：这两个问题非常好。MBA全部的过程，都是用案例来做，你对这个案例的评价，有很多的评估。我记得从前有位老教授，对我说过一句话，说每一个案例之前，都有三四个小时做功课。案例的教学方法，是比较好的，我不能讲就你们听，我一定要看通常的情况怎么样，差不多一个很大的案例，我听每一个小组不同的意见，这是非常重要的，每一个组有一个意见，也是一个很重要的事实。另外，我看每一个案例教学，可能讲的是一个、两个学期，如果做的好的话，不是小事。 第二个问题，也是非常好的问题，是一个基本的问题。在MBA的评分，一般就是你讨论参与性，每一个学生都知道，你的分有一半就是在班里的小组的活跃性，如果比较活跃，教授可以给你一个高的评分。所以，一般你的评分就是你的活跃性。这很重要，因为每个学生都要说话，多数的问题，就是太多人要讲，不是不够人讲，要每个人都讲。所以，今天的情况当然不同了。所以，这两个问题非常好。 我看这个案例教学的好处，我自己觉得这个案例教学是非常有用的，因为如果你是一个专业的课程，你是教一个人做好的Manager，不是教一个人做好的研究者，如果你是非常实用的话，这个案例就可以给你一个机会。最后，管理一个机构是什么东西，怎么一回事，就是每天每时每刻都要有一个时段，在不够背景的情况下，在非常不确定的情况下，要给一个定断出来，这是最终你要教育你们的学生的，最终是这样。因为你是一个专业的MBA Program，你不能说这个项目不行，得给我两天时间去找资料，市场是不允许的，所以，你要有一个惯例。所以，怎么样找资料，有一个很好的判断，就是我们要做案例教学。如果他们每一年有三个案例，这两年的课程，每年都有三个，可以说很好。所以，你到哈佛读MBA以后，你就知道怎么样做决定了。 我在这一节课结束之后，我会讲一下利丰的运作，如果你们有兴趣的话。可以在我们这个案例讲完以后，如果觉得案例教学有什么问题？这个是在设的问题之外，有什么问题和好处？ 与会嘉宾：按照您刚才介绍的，对我们的受益很大，您写的几页纸，就是这些问题，是不是这个概念，作为教师来说，您在掌握整个的方向，您有很多的资料，哪些资料有用、哪些资料没有用，您来把握，你有很多的分支，哪些分支有用和没用，做教师的角色，是不是应该类似于教练，对吗？ 冯国经：是可以这样说。应该说最好的案例教师，不要讲的太多。有一个传说，就是说一个资深的教授，他做一个非常好的案例教学一小时二十分钟，完全没有出过一次声，为什么？他知道每一个学生的背景，他知道我叫做你，你是一个什么样的学生，如果我叫你，也许是叫你总结。作为一个案例老师他没有出一次声，但是做的很好，这是最高级的，这是非常好的，不要说太多，不是每一个理论都要回答，我的结论就是给你一个专业的背景，一个专业的培训，你出去可以做一个好的经理人。如果我是学经济学的，就不同了，你将来研究完全不同，我讲的是MBA的专业的课程。 与会嘉宾：还是教学中遇到的问题，我是老师。这个问题比较简单，但是我们还想问一下，一个案例和一般的实例或者例子有什么差异？原因是什么，现在的资讯很发达，明天如果我讲利丰的问题可以用这本书，或者找一个东西来讲，或者根据网络上的资料自己会做一个案例，学生提一个疑问，你的案例和教授辛辛苦苦做一年
才做的案例有什么差异？我会解释，有些我是问了集团的老总，问的是冯国经先生，这个差异是不同的。除此之外，解释上，其他的理由就比较牵强了，说明一下差异？ 冯国经：差异应该不多的，可是如果你要做一个好的案例的时候，你要很小心想一想所有的资料怎么样放，哪一些要，哪一些是不要的。可是要记得，没有用的资料也要放在里面，我说的是某些。如果要做一个案例出来不容易，是非常难的。 现在教MBA的案例老师要比从前难得多，为什么呢？我没有这个经验，但是我的同时是MBA的教授，现在做案例老师非常难，因为现在互联，我昨天晚上可以到互联网查资料，从前所有的东西都可以在这个范围内讨论，现在是无限的，互联网对这个情况的转变非常大。所以，今天做教授非常的不容易。所以，你当场的应变能力要很强，可是，最后你要紧记一件事，就是你要有一个目标，不管怎么说，我都将把问题分给每一个小组，这是一个方向。所谓每一个班，每一个过程，每一次讲课的时候，教每一个案例的时候，有一个小游戏计划，怎么样调等等。所以，这个游戏时间非常重要。 我们转一转，我们回到利丰。我解答一点你们刚刚问的问题。 我叫张家敏和我一起讲，他是我们利丰公司中国发展的董事，也是我们利丰研究中心的主管，他对供应链管理非常的熟悉。我们讲一讲利丰公司的运作。 我们从前是一个传统的贸易商，现在问我，我们是什么东西，我会说，我们是一个全球的供应链管理商。供应链管理这个概念，就是在这本书里，供应链管理，就是端对端的管理，从生产原材料方面经过所有的生产过程，到交货、分销、零售到消费者手里，整个阶段都是我们供应链的概念。我们怎么样将这个概念运作出来。 现在我们完全不是从前的传统贸易商的概念，不是说左手有单来，转给右手赚一个佣金，如果有一个单，一万件的成衣，我怎么做？不是找一个好的成衣厂，给一个厂，就让你做，我占几个百分比。我是研究这个成衣，我们的棉纱哪一个地方产的最好，今后我们应该问，棉纱我们都是从韩国来的，哪一个地方的布料最好的，可能是台湾，我从韩国再运到台湾，运到台湾之后，我们看到工具哪一个地方效益最高，可能全球泰国是最好的，所以，我可能将这些布料运到泰国，做成成衣以后再运到外国去，可是全个过程，可能经过三个国家，可是有时候多过三个国家，可能有五个、六个、七个、八个不同的工厂，为什么？每一个阶段，不单用一家厂，可能用两家、三家，我希望全部的时间可缩短一点，所以这个概念，就是把全球的供应量做好管理，就是说供应链出来的东西，很像一家厂出来的，成衣的样式都一样。所以，这是非常重要的。这么样有一个好处，如果将一个生产的过程，每一个环节分出来，不同的地方找最好的地方来生产这一个环节，你用运输，用IT并存合起来，通常可以生产一样东西，是价廉物美的，时间又短，价钱也最好，因为每个环节里，是在效益最高的地方来做。最重要的就是这个概念，我们现在不是像从前一样，生产是在一个，一家厂里全部做，而是将生产的每一个环节分出来，每一个环节去找最好的地方，最好是一个全球的供应链。怎么样我可以这样运作，就是我非常高效率的运输，非常高效率的物流，将全部的不同环节拼凑起来。还有一个就是我有一个很好的IT，科技的网络，可以知道每一个订单，过程是哪一家厂做的哪一个部分，所以没有一个IT，这个模式是不行的。现在我们公司就是这样做，你可以说我们完全不是一个传统的贸易商，每一次我们有一个订单，我们的过程就是我刚刚说的。而且，每一个订单有不同的特点，每一个订单有不同的供应链，这是一个很重要的概念。每个供应链是不同的，不是一个供应链每一次都用一个，这样效率好一点。每个过程是不同的，如果我是生产这个东西，我们收的每个订单，我们处理的办法，每一个订单所以每一个时候你到里分可能有一万个合同订单，从全世界38个国家跑来跑去，我们没有任何理由，就是我们的IT系统可以提供这个方面的信息。我们对物流方面控制的非常好，如果没有这个，我们就做的不好。现在全世界，我自己的意见，就是所有的生产就是这个方向，不是传统生产，就是在生产的不同环节分出来，完全是一个外包的概念，每一个环节给不同的厂家运作。所以，怎么样将我们的利润，过去的二十多年，一年一年的提高，就是这个原因，就是我们和传统的模式完全不同，这是最终利丰的运营。 各位有什么问题，我很高兴和大家交流。 与会嘉宾：刚才听了冯先生的介绍，我的理解就是利丰的方式，在互联网下经营理念的重大转变，从过去的贸易企业到现在的供应链管理公司，我想问一下，您的运作方式，大约是从什么时候开始的？现在比较完善，大概经历了多长时间？您认为下一步该往哪个方向发展？
冯国经：这个问题比较长。差不多二十多年前，我们有一个概念，怎么样开始的？如果各位可以回想到70年代，如果你知道香港当时是一个制造业的经济，可是我们是比较便宜的、平价的东西，当时香港的竞争力越来越有问题。当时中国开放，我们制造业经济融合到珠江三角洲以至整个国家，在这个融合的过程中，我们就发展了这个模式，怎么样？就是我们将整个生产的过程，将头部、尾部留在香港，头部就是市场和零售，尾部是银行和投资。到70年代末，整个行业不见了，不能竞争，可是配合珠江三角洲，我们在香港设计，经过改变，我们的竞争力很强。我们这个模式，为什么不能在珠江三角洲和内地的各个省份，为什么不能在东南亚和全球推广呢？所以我们这个模式发展起来了。这个模式到1990年代，就有不同的公司也用这个模式，很好的例子，就是计算机。现在我觉得，这个供应链管理，不但可以运用在一个贸易商上面，每一个商场都可以用这个，不同的行业都适合这个概念，这个概念就是生产不需要在一个地方，不需要一个地区，也不需要一个国家，而是全球性的，每一个环节可以分出来。所以，这个概念我看是最基本的。将来是怎么样？我看将来的趋势就是这样，全世界如果你看一看消费者的趋势，就是他们现在的市场越来越多，有不同的需求。现在是市场细分越来越细，这是第一。 第二，因为现在这个趋势变得很快，所以我们交货期越来越缩短，这是非常重要的，这也是一个全球性的趋势。如果你可以分区生产，你可以利用不同地区的长处，如果你的IT用的好，你就可以做的很好，一个订单，以前是三个月，而现在有可能就只有四个星期。这对零售商有什么好处呢？最简单的就是，你的流动资金不用那么多，可是这是很小的一部分，最重要的是，因为市场的趋势是会变的，会有一个时间敏感性，如果你在市场变的情况下，可以很快的订货，这一点非常重要，因为你到最后，这个市场上架很快，这样就会赚很多的钱。如果你是一个很动荡的行业，这个速度是非常重要的。所以，现在全球的趋势都是越来越缩短交货期。我自己的看法，全世界的趋势都是缩短时间，想想微型电脑，不同的电话，全部都是非常时尚的款式，如果新的款式出来，你的市场上架率问题很严重，现在的需求是很新鲜，所以时尚商品的时间敏感性，尤其饰品方面也越来越重要。 与会嘉宾(北京大学)：您说的利丰公司3%的利润率是很高的，关于这个3%的利润率是怎么来的，您刚才讲课，我相信一点，集团有庞大的采购体系和物流等等，还有一点你们是通过挤压供应商获得利润。家乐福有一个说法，现在的零售商中，家乐福是很少的赚钱的企业。现在上海的炒货协会和家乐福打官司，他们觉得家乐福在他们身上过得的挤压各种费用，包括电器费等等，现在媒体对家乐福有新的说法，就是他们靠这些来赚钱的，所以，家乐福利用垄断性的资源，拼命压缩供应商的利润而使他们提高利润。利丰公司也掌握了庞大的市场资源，你刚才提到，利丰集团有5000家的供应商，我相信在利丰这个庞大的资源中，他们很小，在这个3%的利润里，利丰集团有没有通过挤压供应商的利润，对你3%有一个更好的优势。另外，如果对供应商拼命的挤压，怎么处理两者之间的关系？ 冯国经：这是长期的问题，你说的对。我们可以说我们的利润正在增加，你可以说增加一个阶段，就有一个向下，我不知道。为什么可以这样说？因为我们过去的十年、二十年就是越来越多开拓新的市场，新的供应市场，新的供应商，所以，新的供应商他们的价格是永远比较低，国内我们从前是从珠江三角洲做到沿岸，现在做到内省，现在越来越广泛地开拓新的领域。还有就是因为消费者市场的发展越来越蓬勃，所以，产品越来越多，如果产品有多一点的设计，交货快一点，流动资金减少一点，这会给我们多一点利润的机会。所以，可以说我们现在利润越来越高的理由，就是两个。第一个就是我们的网络越来越大，第二就是我们整个的供应链是压出来的，压出来之后，我们可以多一点利润，供应商也可以多一点利润，零售商也可以多一点利润。就是说耗费、浪费就节省了。从前很多的东西过去了就差不多不要了，而现在市场上没有用的产品，过时的产品越来越少，这是非常大的效率提高。香港数码协会，他们有一个统计，全球的供应链低效率，还有25%。长期效率的提高，可能是长期对长期。我具体有两个想法，现在全球的竞争，不是一家公司对一家公司，是一条供应链对一条供应链，每一个供应链里面有很多的公司，差不多一个供应团，一个供应网络对一个供应网络，所以这个是将来世界竞争的发展。第二个看法是这样的，我今天早上讲过，这个书里也有提，就是如果这个产品出厂的价钱是一块，到美国、欧洲消费这个的手里就是4块，这是消费品，差不多是一个惯例。差不多每一个产品你都可以分析成这样的。出厂一块，到消费者是四块。我们有什么结论呢？如果是这个产品，我们要压低一毛我看是非常困难，因为这个生产里面的效益，现在已经是非常高了。你可以说，这个是印的一元，可是从出厂到消费者手里这个供应链里面，从出厂之后到消费者之后，怎么样运输、海运、中介人、批发商，可能还有各个国家的各种程序的批发商，这个供应里面有3元，我们可以说这3元里面有很多很多环节效率较低。我们怎么样可以在元外元找利润，可能没有人知道，但是在生产之外，印的一元找一毛都非常的困难，所以你看整个供应链的价格，最容易找多一点利润，就是在这个软三元里面，中国如果来说，中国是全世界的工厂，中国技术进步，中国公司要想多一点利润，就应该出厂之后到消费者手里，就是价格怎么样可以涨，利润出来。我通常讲，国内内销的东西，从出厂到消费者手里，这个效率非常低，这是我们最基本的看法。你可以说，利丰整个集团都是供应链管理，供应链管理，我们的注意力就是软三元，就是整个公司的动向。 现场嘉宾：你们公司自己有没有零售业？ 张家敏(利丰研究中心主任)：很多人问我们，自己的工作怎么做，我们发现哈佛原来帮我们做六个案例，我们挑几个出来，我们现在出这本书，觉得中国入世，通过我们一点在香港的经验，把全世界现有的供应链条竞争，把这些说出来，把我们的经验提供给大家，有什么可以帮助大陆的企业，用供应链的办法增强竞争力。利丰对我们国家入世有一点贡献。你们也看到，我们出另外一本书，就是我们冯博士是一个大老板，但是他也很喜欢研究，和他工作，有很多人请他讲，所以让他出书容易。我们希望把理论的东西做出来。所以，我们利丰研究中心，很希望书的出版可以使更多的中国大陆企业、官员等等，对供应链的管理多一点认识，我刚刚参加过十六大，说新型的工业化，说很多的东西就是供应链的东西，所以，我们希望把这个东西变成一种东西总结出来。 我现在很简单的讲一下，到底利丰是一个什么公司。利丰是一个项目的集团，每一年的营业额是有58个亿，如果说是消费品采购公司方面，可能是一个世界最大的消费品公司。利丰，刚才这位老师问，有没有零售，我很简单讲，利丰有三个业务，最大的业务就是也是哈佛案例的业务，就是我们采购出够这一个业务，这是我们贸易集团的业务，这个贸易集团，就是用供应链管理做的比较成功了，我们是怎么概念，就是欧美的零售商，给我们订单买货，我们帮他们采购产品运给它，这是采购出口的业务，是第一块。第二块是冯博士在98年收购一个很老牌的公司叫英之杰，在整个亚太地区的分销网络，我们叫利丰经销公司，利丰经销集团我们叫批发、经销经销的公司，业务是两码事，就是欧美的大灭名牌要在亚太区分销做批发，打它的牌子要卖，他们找利丰，我们帮他打利丰的牌子，这是第二个业务。第三个业务就是零售。你们知道美国有一个世界最大的完全是玩具城，我们在亚太二十几家，玩具烦恼城，如果你们知道，广告商有一个叫玩具翻抖城，不是冯先生。第二就是OK便利，是世界两大便利集团之一，在亚太和大陆的便利集团都是我们，在大陆有170多家，大陆又刚刚开几家。还有零售的业务，包括意大利的名牌等等，都是我们的零售，三个业务都是三个子集团，但是最重要的就是利丰出口贸易，一年在中国大陆的采购额有20个亿美金，实际上是不小的一个公司。所以，这个就是我们利丰的一些业务了。刚才，有一个问题问我们，我代冯博士回答，作为一个很大的贸易公司，利丰很多的供应链，怎么样保证这个业务很好的发展。主要是问一些公司架构方面与一般的贸易公司有什么不一样？我们公司的管理的模式当中，员工个人会不会给人家很重视我们的人？他说利丰贸易公司，是怎么运作的，另外，每一年有差不多五十亿美金的采购，是很大贸易公司，但是里面分150个营业单位，每一个领导人就是一个企业家，自己希望开公司，所以冯博士说了，我们利丰公司的一些经理人，本身就有创业家的精神，冯博士给150恩个人自己搞共一个公司在里面，他们负责某一几个客户的订单，所有赚了钱就分红，所以，冯博士，尤其是他是贸易公司集团的总经理，我们发现他在集团里面的工资不是最高的，而150个人的工资可能比他还高，主要不是说一个人一年底给他几个月的将近，不是这样的，看他的利润，跟他有一个分层。所以，有些人说利丰的一些经理人，根本就是一个企业家一样。 冯国经：可能我补充一下，我们有150多个单位，可是不是完全放他们的运作，最重要的就是我们下放权，可是我们有两个东西是中央控制的很死的，第一个就是财务，没有一个人可以出一个IOC，如果他们没有我们的财务的批准就不不行。所以，我们的财务是中央控制，控制的很死。第二，就是IT，全公司都是用一个IT的网络，知道每一个单位，现在用什么东西，有一个很好的透明度，如果有两个东西，可以是中央控制，全部其他可以权利下放。所以，权利下放，不是那么容易的东西，全部放了，是不负责任的，这是不行的。所以，哪一样由中央控制，哪一样要放，等他们让他们非常灵活，这是非常重要的。所以，我强调，不能全部放，很多东西，一定要中央控制，可是卖什么东西，卖什么东西，什么价钱，哪一个订单订货，卖节哪一个客人，是经理的权利，但是IT和财务是中央控制。所以，每一个大的机构，最重要的就是研究这个基本的问题，哪一些东西要中央控制，如果中央控制，每一个小环节就不行了，就要变成一个一万八千人的大贸易商，没有人要做我们的客人了。我们的宗旨就是每一个客人，都喜欢同一个小的公司，每一个客人，喜欢一个大公司。他希望有一个大的公司背景，有一个大公司的所以，怎么样可以给客人一个很好的小公司的形象，而且同时一个大公司的机构可以支持他们，就是这个研究最重要的目的。 张家敏：还有一条题目问，说利丰每一个业务，就是一条供应链，他们说我们对不同上面业务的一些部门的评估、考核，是用他们的实践考核还是用财务的指标来考核。或者是两个结合，在这一个业务的过程当中，能否对客户很快的汇映。 冯国经：我们的中央系统，就是我们可以看到每一个单位不同的运作，我们利丰集团不是一个IT的公司，可是我们是一个大的IT用家，我们1995年就是一个很大的用户，1997年，我们就有一个很大的网页，我们很多的网页就是给他们的。我们给他们的网页，他们有的就用这个，他们的客户每天都用我们的网页，是专门给客户的，所以，每一个大的客户都有一个网页，我们用IT是非常重要的。可是我们的完全不是一个科技的东西，我们不看自己是一个科技的东西。 张家敏：我们不是为科技而科技，我们搞业务的手段，网络对我们有帮助，但是有些人认为有了互联网就可以代替我们，这是两码事，有些客户还是希望和你见面，保证你提供给他的产品可以很快，而且可以保证质量。我们公司对供应链有什么关系，我说一下。我感觉到，我们公司的内部管理就是这样的，我刚才提到，如果要达到我们的管理要求，很快的把货物给客户，另外一个方面，利丰是很重视公司管理的机构，这个公司是很重。这样你才能很放心的让下面的150个业务的部门，让他们来做决定，我们作为一个贸易公司，我们的产品出口，对环保、对童工，原材料配额方面的要求，如果没有很好的公司的积累部门，根本是不可能的。 我爱说的是，我们希望今天来谈多讲一点供应链管理，供应链管理不但是商贸集团，所有的公司都应该用供应链管理。还有一个题目，就是说一个有家族背景的贸易公司，现在在企业发展到什么阶段，为什么利丰要收购天强洋行，实际上我们公司跟很多商贸公司合作了，还有OK便利店。我们和天强洋行的合并，主要是填补利丰集团在欧洲的后路和供应商，可以把我们做的更大。你收购一个公司，可以买它的客户和订单，以及买它的供应的网络。还有，冯博士的弟弟说过，有一些物流网的公司对利丰公司有一些影响，但是我说过，如果通过互联网代替我们的互联网代替我们是不可能的。你可以看一下，能否说传真机的出现就可以代替利丰公司呢，不可能的。传真和互联网差不多，只是一个手段和工具。现在冯国经博士很厉害，现在有些网可以购物，只是更多的增值服务，靠一个网上的平台就可以代替一个零售批发商是不可能的。但是，在互联网很热的时候，有一些互联网公司，因为很容易在基本市场上融资，有很多的钱，可以把这些钱买一些有实际业务的零售贸易公司，这样的话，他们就可能变成利丰的一个对手，所以，我们有一些收购有这个考虑。 冯国经：最后一个问题，就是徐女士谈的，如果将财务中央化，我们对每一笔业务非常的注重，如果我们出一个税用帐，我们可以马上的答复每一个部门，如果是一个比较大的投资，我们是一两个星期就可以有一个定断出来。我们希望整个机构是一个非常完整的组织，因为我们利用互联网，我们的层次不多，所以最低的层次的员工到我，我们公司有八层，这是一个很少的层次。第二个问题，我们内部的评试怎么处理的，我们有两个不同的地方，就是我们用来培训的地方，转过来说，这本书，就是我们内部培训用的书，各位老师，可以在你们的课程过程中，考虑用利丰的案例教学。如果有什么 非常高兴今天有机会和各位谈一谈，谢谢各位的参加。
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【招生专业】
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全国《职业经理》MBA高等教育双证班高级职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《人力资源总监》MBA双证书班高级人力资源总监资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《生产经理》MBA高等教育双证班高级生产经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《品质经理》MBA高等教育双证班高级品质经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《营销经理》MBA高等教育双证班高级营销经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《物流经理》MBA高等教育双证班高级物流经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《项目经理》MBA高等教育双证班高级项目经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《市场总监》MBA高等教育双证班高级市场总监资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《酒店经理》MBA高等教育双证班高级酒店经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《企业培训师》MBA双证班企业培训师高级资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《财务总监》MBA高等教育双证班高级财务总监资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《营销策划师》MBA双证书班营销策划师高级资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《企业总经理》MBA双证班全国企业总经理高级资格证书＋2年制MBA高等教育研修证书1280元
全国《行政总监》MBA高等教育双证班高级行政总监资格证书＋2年制MBA高等教育证书1280元
全国《采购经理》MBA高等教育双证班高级采购经理资格证书＋2年制MBA高等教育证书1280元
全国《IE管理(工业工程)》MBA双证班IE工业工程师证书＋2年制MBA高等教育证书1280元
全国《企业管理咨询师》MBA双证班高级企业管理咨询师资格证书＋2年制MBA高等教育证书1280元
【授课方式】
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我校采用国际通用3结合的先进教育方式授课（远程函授＋教学电子光盘自修+专家网络在线答疑）
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学员毕业后可以获取权威双证书与全套学员学籍档案
1． 毕业后可以获取相应专业钢印《高级职业经理资格证书》；
2． 毕业后可以获取2年制的《MBA研究生课程高等教育研修结业证书》；
3． 毕业后可以获取全套学员学籍档案和全国高级职业经理MBA人才推荐函。
【证书说明】
1．证书加盖中国经济管理大学钢印和公章（全国通用、国际互认、电子注册查询）；
2．证书是学员求职、提干、晋级、对接国际学位、出国公证的有效证明；
3．毕业获取的证书与面授学员完全一致，无“函授”字样，与面授学员享有同等待遇。
【学习期限】
3个月（允许有工作经验学员提前毕业，毕业获取证书后学校仍持续辅导2年）
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全部费用1280元（含教材光盘、认证辅导、注册证书、学籍注册等全部费用）
函授学习为你节省了大量的宝贵的学习时间以及昂贵的MBA导师的面授费用，是职业经理人首选的学习方式。
【招生对象】
1、对管理知识感兴趣，具有简单电脑操作能力，有决心学好实战知识的各界学员均可报名学习。招生不限学历（我们更注重通俗易懂的实战教育）；
2、具备相应实际工作经验的学员允许提前毕业。
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【教程特点】
1、完全实战教材，注重国际企业的实战管理方法与中国管理背景完美融合，关注学员实际执行能力的培养；
2、对学员采用1对1顾问式教学指导，确保学员顺利完成学业、胸有成竹的走向领导岗位；
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【考试说明】
1．卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷）
2．论文考核：毕业需要提交2000字的论文（学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出5点独特的企业管理心得）
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【主办单位】
中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。
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【指导教师】
实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。
【咨询电话】136846098850451-88342620 【学校网站】www.mhjy.net
【咨询教师】王海涛王耀辉郑毅
【报名须知】
1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至 xchy007@163.com
2、学员接到回复邮件后，请及时办理入学手续。（3日内）交纳学费并电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为学员办理入学手续（收费当日，即时就可以开通网络学院，并EMS邮政特快专递教学资料、收费票据）
3、报名时无需提交相片，请在毕业提交试卷同时补交4张2寸蓝色背景的相片和一张身份证的复印件。
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□邮政编码：150020
□咨询教师：王海涛
【学费缴纳方式】(请携带本人身份证到银行办理交费手续，部分银行需要查验办理者身份证)
方式一学校地址邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室
邮政编码：150020 收件人：王海涛
方式二学校帐号
（单位账户）学校帐号：184080723702015 户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校开户银行：哈尔滨银行中大支行 支付系统行号：313261018018
方式三交通银行
（太平洋卡）帐号：40551220360141505 户名：王海涛
开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心
方式四
邮政储蓄
（存折）帐号：602610301201201234 户名：王海涛
开户行：哈尔滨道外储蓄中心
方式五中国工商银行（存折）帐号：3500016701101298023 户名：王海涛
开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行
方式六建设银行帐户（存折）中国人民建设银行帐户（存折）： 1141449980130106399
用户名：王海涛
方式七农业银行帐户（卡号）农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918用户名：王海涛
农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行
方式八招商银行
（卡号）招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071 用户名：王海涛
招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行
可以选择任意一种方式缴纳学费，收到学费当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材、考试问卷以及收费票据 供应链管理——香港利丰集团的实践
香港利丰集团是一家历史悠久，主要经营国际贸易业务的跨国公司。目前，由它所领导的制造业务外包网络，是全世界规模最大且经营最成功的几个同类网络之一。它主要给位于北美和欧洲的零售连锁店供应服装、配件、体育器材、家居用品和玩具。在过去10年里，利丰集团赢利将近55亿美元，年回报率高达30%，如此惊人的业绩受到同行业每一家企业的钦羡。
利丰集团从不自己生产任何一件产品。但是，作为供应链网络的协调者，它负责监督供应链从头至尾的具体生产和传送过程。值得一提的是，它所采用的方法与汽车产业中普遍应用供应商管理计划截然不同。利丰从不自己管理或监督每一个细微的过程，即使是对于少数几家一级供应商也是如此；它也从不通过烦琐的文字合同或复杂的信息技术来控制供应链网络。利丰成功的秘诀是它懂得如何进行外包运作，通过与7500多家值得信赖的专业的生产企业建立一种“互不干涉”的关系，使得公司可以在任何时间同时与多达2500家公司开展合作。利丰的供应商遍布在全球40几个不同的国家，其业务横跨东南亚，进入中国大陆、印度半岛、地中海地区、非洲乃至贯穿整个美洲大陆。所有这些供应商汇集在一起就具备了极高的生产弹性和丰富的技术资源，使得公司几乎可以满足所有客户的需求。利丰集团通过每季提前预定30％~70％的候选供应商及给业绩好的供应商提供更多业务来保证这些供应商的忠诚度。
从“在”香港制造到“由”香港制造
接到订单以后，利丰首先将业务进行细分。然后从它庞大的网络中选择专业的公司分别承担各种具体业务。例如，利丰接到羽绒服的定单后，先在韩国选取纱线，然后在台湾纺织和染色，在泰国裁剪，再在中国内地组装，最后再将产品运往世界各地的销售商。对每个阶段的生产和配送，利丰集团都精心挑选那些最能胜任这些特定增值活动的公司。之后，至于如何完成任务，利丰公司都留给这些公司自行决定，毫不干预。对于每一个增值阶段，利丰公司只是提出对每项任务的具体要求，包括必须达到什么标准或成绩（但不会要求具体怎么去做），供应商何时完成一项任务，以及转到下一个阶段的最后期限。这种管理模式，使得利丰公司既可以很好地控制供应商，同时又省去了对供应商企业进行改造的烦恼。利丰的做法是把决策权留给供应商，让它们自己决定通过哪种最有效的途径来进行生产，同时又满足了自己对产品和服务的需求。在此过程中，倘若出现了什么质量问题或遇到了物流运作方面的困难，此时，利丰那足够灵活的供应链网络可以将它的商品快速地转移到另一条可选择的供应链式地点，使这些危机化险为夷。
利丰不断地寻找新的公司加入到它的供应链网络中，同时寻找开发新产品的机会。90多年的经验使公司对于该行业有着深刻的了解，同时也使公司有能力辨别出那些可以帮助公司保持和扩大网络的企业。协调网络的成本是高昂的，但是，通过这种宽松的网络所产生的弹性优势，利丰集团不仅弥补了巨大的成本，而且还从中受益。公司也充分利用先进的科技手段来提高效率及扩展贸易关系，譬如在美国，公司为其最大的客户提供专用外部网，通过网络几乎联通了75％的客户。此外，在当地条件允许的情况下，它还利用网络和电子邮件与供应商沟通。但是，在许多不发达国家，它的贸易还是通过电话、传真甚至最古老的私人访问形式来进行的。
案例分析题
1．利丰集团成功进行供应链管理的原因有哪些？
2．你认为国内企业借鉴利丰集团供应链管理模式时需要哪些前提条件？
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