哈佛MBA案例《修复过失，留住客户》中国经济管理大学
《修复过失，留住客户》Saving customer with Service Recovery —— 哈佛商学院视频案例中文字幕中国经济管理大学 www.eauc.hk 服务是一个常说常断的话题，“利润服务链”是关于服务管理最经典、最有效的管理思想。本系列包含5个部分、第一个部分讲述了服务利润链的基本思想、第二部分至第五部分分别阐述了顾客终生价值、激励员工以提供卓越服务化、服务过失为服务机遇、如何倾听顾客四个服务管理中面临的主要问题。即使是最好的公司也难免偶尔会犯错误。“修复过失 留住顾客”将向您说明一些成功的公司是如何通过设计一定的体系来将遇到的问题变成自己成功的机会。这个体系不仅要求公司迅速做出反应去纠正产品和服务中出现的问题，而且还要跟踪并分析这些问题，防止他们再次发生。
本专题强调了两家公司给人留下的印象的服务补救体系，他们是英国航空公司（British Airways）和直觉（Intuit）公司。还有几个小案例讲的是丽嘉-卡尔顿酒店（Ritz-Carlton Hotel Company)，马思沙克办公用品公司(Maclsaac Products for the Office),思维尔汽车公司（Sewell Motors）.
★本案标杆企业：英国航空公司马思沙克办公用品公司 直觉公司
丽嘉-卡尔顿酒店 思维尔汽车公司
【案例开始】
在卓越服务系列中，我们对十多家（TACO BELL、SOUTHWEST AIRLINE、XERON、CITIBANK、MBNA、SEWELL、SERVICE MASTER、INTUIT、THE RITZ-CARLTON、MACLSAAC、BRITISH AIRWAYS）非常不同的提供优质服务的公司进行了考察，在本专题里，我们将再次考察其中四个公司和描述一个新的组织，来展示弥补服务过失在建立客户忠诚和客户保留中所起的关键作用。
乔治•亚历山大（Joe Alexander G.M.Buick/Hyundai/GMC Sewell Motor Company）不仅在我们的行业中，而且在任何其它行业中，弥补服务过失都是非常重要的。
丹•迈卡萨克（Ｄon Maclsaac迈卡萨克办公品公司总裁）每个有都会犯错误，但每一个错误都提供了一个改进的机会，如果你改进的话，错误就不再是错误。
莱恩••史科莱斯格（Leonard A．Schlesinger 哈佛商学院教授）不管你尽力做得多么完美，总会有一些不可避免的错误发生，这些错误引起了与客户之间的互动关系，而弥补服务过失正是组织计划用于处理这种互动关系的一种方法。
罗伯特•安林(Robert Ayling 英国航空公司团队主管)当情况变得很糟糕,客户有了不快的经历,这时的关键在于行动,你应该体贴你的顾客,承担起责任,找出解决办法,
斯格特•库克(ScottD．Cook Co-founder/Chairman of the Board Intuit Inc.董事会主席)当存在问题的时候，如果进行了妥善的处理，你就有了一个打动客户的机会，这是我们核心价值的一部分，我们用来描述它的词是就是打动客户。
查尔斯•卫斯尔（Charles Weiser 英国航空公司客户关系经理）任何一个公司，如果不倾听市场而且认为没有必要这样做，或者认为无需弥补服务过失，或者认为当事情开始进展不顺利时，也没有必要倾听顾客的声音，就会有以后失去这些客户的危险。
厄尔•赛瑟（W．Earl Sasser 哈佛商学院教授）如果我们对他们的不愉快听之任之,他们就不会成为我们忠实的客户,他们也许会成为别人的客户,或者将他们与我们之间的不愉快的经历告诉他人那将是一场代价巨大的灾难,会对我们的利润与企业成长产生长期的影响。
乔治•亚历山大（Joe Alexander G..M.Buick/Hyundai/GMC Sewell Motor Company）如果你遇到了带着问题而来的客户，迅速地为他们解决问题，这样他们就会改变对你的印象，并且成为您业务的忠实拥护者，他们不仅仅是满意而去，他们还会成为你企业的传教士，告诉每个人，这里事情进行的有多顺利，而且推荐他们的朋友也来这儿。
欢迎使用哈佛商学院管理系列，卓越服务系列之一（Harvard Business School Management Productions）
即使在最好的公司里错误也会发生，一个不错的服务性公司，与优秀的服务型公司的区别就是，这个企业是否有能力将问题变成机遇，以及通过弥补服务过失重新赢得客户的信任与忠诚。为了在问题发生后，成功地予以弥补，公司要做到(SERVICE RECOVERY：Encourage,empower and train)鼓励，授权，培训一线员工进行任何必要的客户弥补行动；（Design speedy service recovery systems）设计能迅速解决问题的弥补服务过失系统；（Learn &improve services）使用从弥补服务过失中了解到的信息来改进产品或服务。
在长达25年之久的时间里，哈佛商学院的詹姆斯•海斯科特、厄尔•赛瑟、莱恩••史科莱斯格等教授研究了在行业领先的公司中的客户、服务、成功三者之间的关系，他们发现被概括在他们称之为服务利润链的一套关系中。（THE SERVICE PROFIT CHAIN）服务利润的逻辑非常简单，员工的满意与忠诚、价值、客户的满意与忠诚以及持续的利润与增长有着不可分割的联系。在这个专题里，我们将展示弥补服务过失(Service Recovery)是如何与客户保留和忠诚（Customer Retention & Loyalty）联系在一起的。我们从对三个不同的公司的调查开始，每家公司都了解当发生差错时，道歉迅速弥补服务过失和信任客户的重要性。
斯维尔汽车公司位于得克萨斯州的达拉斯，它一直是美国最成功的汽车销售商之一。去年的收入超过3.6亿美元, 斯维尔公司的管理者们把收中的大部分归功于服务与销售的回头客户。尽管他们尽量第一次就把事情办好，但是他们承认会有错误发生，他们发现通过弥补服务过失，一位不满的客户能够变成一位更加忠诚的客户，从而建立有益于企业长期成长和利润的客户满意和客户保留。
卡尔•斯维尔（Carl Sewell,president/C.E.O.Sewell Motor Company 总裁兼首席执行官）弥补服务过失的第一步是说对不起，而我却经常发现当在服务中不幸发生差错时人们恰恰忘记了道歉。
乔治•亚历山大（Joe Alexander G..M.Buick/Hyundai/GMC Sewell Motor Company）我们需要牢记的是每个问题都是一个交朋友的机会，而且不仅仅是交一个朋友，当你满足了客户要求的时候你会得到一位充满热情的客户。
在许多事例中，先道歉然后解决问题是足以弥补服务过失的。但这样做并不是总能奏效。安尼•发耶•富兰克林记得有一次她把车送到斯维尔公司修理，一个星期后，当她去取车时却发现问题根本就没有得到解决。
安妮•弗兰克林（Annie Faye 顾客）他们告诉我他们没查出刹车有什么问题，但我驾车仅仅绕过这栋楼房我就听到了杂音。不用说，至少我不会为此感到快乐。
杰弗•萨默斯（Jeff Summers 服务驱动总监）我们发现并且消除了轿车前部发出的杂音，结果却发现她听到的声音是从轿车后部发出来的。
安妮•弗兰克林（Annie Faye 顾客）第二天我又去修车，我的车后来被修理好了。大约三天后，我收到一束漂亮的鲜花，他们对我跑了不止一趟才把车修好表示非常报歉。
杰弗•萨默斯（Jeff Summers 服务驱动总监）我们搞错了，我们送花给她保持联系。最终使她为此感到高兴，而她也将她的经历告诉了她的几个朋友和同事，因为这些人反馈给我们了。
乔治•亚历山大（Joe Alexander G..M.Buick/Hyundai/GMC Sewell Motor Company）如果我们做错了事，我们说对不起，并确实努力去纠正错误，客户也确实会谅解我们，并给我们另一个机会。
类似于斯维尔公司，丽嘉一卡尔顿酒店也了解，客户保留和客户忠诚的重要性，去年它的个人商务订房中有50%来自于回头客，为了确保客户得到持续的优质服务，丽嘉一卡尔顿酒店开发了自己的客户服务系统，用于登记每个客户的问题，并将客户的问题通知到每个一线员工。
詹姆斯•维尔（James Veil卡尔顿酒店总经理）当一位客户感觉不快的时候，我们的第一也是头等重要的反应，是使客户回到我称之为第一点的状态，也就是感觉不快之前的状态。
郝斯特•斯克鲁斯（Horst Schulze 卡尔顿酒店总裁）立即解决问题是客户的关键需求，我不可能是立即解决问题的那个人，因为我不在现场，通常经理也不在那儿，但是有员工在那儿，因此我们必须授予员工解决问题的权力，甚至包括必要时退还现金，那当然就是授权。
在整个丽嘉一卡尔顿连锁酒店中，每天员工与宾客的接触，高达一百万次之多，当客户有问题时，丽嘉一卡尔酒店把问题称为机遇，员工被指示立即对该客户进行弥补，这被称为瞬时客户和解，员工此时被授权脱离日常的职责，去调查和改正过失，以在客户结帐离开之前，能够对该客户进行弥补。
詹姆斯•维尔（James Veil卡尔顿酒店总经理）我们告诉员工，他们可以花费到2000美元，通常他们不会花掉这么多，但员工的确要花钱，而且我们认为这钱值得花。
瑞贝卡•帕威尔（Rebecca Powell 卡尔顿酒店培训经理）我们绝对需要了解一个客户是不是遭遇到不快，不管是在宾馆的任何地方，他们不会认为，只是一个泊车侍者让他感到不快，或者是一个进行客房服务的领班带来的不快，他们会对整个宾馆感到不满，因此，我们就有机会在我们公司的其它地方，对该客户进行弥补，这样，当他们离开的时候，他们就会认为我们能把不好的情况变成一些非常好的事情，我们最忠实的客户，往往正是这些在开始的时候遇到点问题的人，但是，我们真正理解这一点，我们真的在乎客户，同时我们希望挽回问题，并确保绝对不再发生同样的事情。
像斯维尔汽车公司和丽嘉一卡尔顿酒店一样，马思沙克办公用品公司也已逐渐认识到弥补服务过失的力量，这个位于马萨诸塞州康托的办公用品分销商，与它服务的企业没有签订合同，因此它必须持续地向客户提供高质量的服务，当问题发生时，马思沙克的员工必须迅速行动起来去解决问题，否则就可能威胁到公司与客户之间的关系。
丹•迈卡萨克（Ｄon Maclsaac迈卡萨克办公品公司总裁）我们公司的每一个人都明白，他们被授权，不仅为客户提供客户所要求的，而且有机会为客户提供比他们的期望和要求更好的东西。
在最近发生的一个事件中，公司有了第一手经历。它是关于良好的服务弥补，是如何对销售和利润做出贡献的。
一天我们销售副总裁，接到了一个相当重要的客户打来的电话，主要是告诉我们，我们的一辆的卡车，送货到他们的卸货点时，卡车擦到了一堵墙，我们的销售副总裁说，你是想先修好墙，然后把账单送给我们呢，还是想让我们派几个修理工去现场立即进行修理呢？这个客户相当震惊，他起初预计会有某种争吵或辩解。
大卫•迈卡萨克（David Maclsaac 销售副总裁）在此之前或之后的一天，我不记得具体时间了，另一家和我们竞争的供应商或者说实际上是一家印刷商，撞到了同一堵墙的另一部分，我们的那个客户是一个大的印刷业务源，我多年以来一直想得到他们的印刷业务。
当客户打电话给那家印刷商并告诉他发生的情况时，那家印刷商找出各种理由，以说明撞墙的卡车不可能是他的，他绝没有做这事。
一周后，我去了客户那里，问他们是否能够得出估计的损失额以及我们应该负担什么费用，我们急于解决这个问题，客户递给我一封来自那家印刷商的信，这封两页纸的信，主要是向客户说明为什么他们没有责任修复这堵墙，卡车如何只有普通尺寸的大小，它用几句话基本上结束了这个争辩，我们认为这不是我们的责任，我们不打算付这笔修墙的钱。
几周后，那个公司的采购代表和总裁拜访了马思沙克的办公室并告知他们从现在开始，马思沙克公司将是他们新的印刷商。
他说这样做的目的是向你展示弥补这一过失的两种不同的方法：一个是你解决这个问题的方式，另一个办法是另一家公司解决这个问题的方式，并且我们想让你知道，从今天开始，你是我们的总供应商。
即使这堵墙值1000美元，这个客户却是那家印刷商拥有了14年的客户，而它为了一个要当小的维修墙的费用，丧失了相当大的印刷业务量，这是一个糟糕的客户保留行为，即使立刻将损失额加倍再加倍，我们公司也愿意负担这笔修墙的费用。
斯维尔公司、马思沙克公司、丽嘉——卡尔顿酒店都致力于尽力追求完美。他们都有严格的传统意义上的质量改进过程，他们都充分利用统计质量控制技术，然而这三个公司也都认识到错误的发生是不可避免的。
他们不是有意要犯错误，但是当一个错误发生的时候，他们立刻开始对付它，并且尽量去解决它。最终，他们的客户会说，哇，我是非常的满意，实际上他们不只是满意，他们对待我的方式简直令人激动。
我们的数据显示，理想的情景是对客户犯一次错误而后以特别的方式弥补。往往你能比日复一日以完美的方式提供服务赢得更多的客户忠诚。
现在看看直觉公司怎样弥补了一个重要的新软件程序中潜在的灾难性问题。
直觉公司开发了易于使用的财务软件。在1983年它凭借QUICKEN抓住了第一个大的机会，QUICKEN是一个个人用财务软件程序可以将个人计算机变成一个电子记帐簿。
1992年直觉公司发布了QUICKBOOKS软件,这是一个服务于小型企业的财务软件,不要求用户具备任何借贷记帐法的知识而且非常容易使用。QUICKBOOKS大约两个月前投入市场并且在市场上获得惊人的成功。一夜间，在一个所谓成熟的市场上，我们的占有率从0%攀升到65%。因此，我们在这儿获得前所未有的成功。
杰•卡纳（Jay O’Connor直觉公司产品经理）在近期的软件业里，我们的成功令人难以置信。不过，接下来我们发现了一个问题，猜猜看是什么，我们发现了一个破坏数据的软件漏洞。它将会影响到我们的大量客户。在会计体系里数据的完整性是件非常严肃的事情。
苏珊娜•泰勒(Suzanne Taylor高级客户经理)我想，那个漏洞的最先征兆，可能是通过技术支持显示出来的。我们开始接到客户的电话，反映他们碰到了软件漏洞，问题很快就显示出来，它不仅是一个非常严重的漏洞，而且比我们想象的要传播得广泛。因此，就像火警铃声响起一样，服务团队有点像垒球队那样开始行动。他们有些人回答电话，有些人倾听客户，有些人则与客户在电话里或面对面地深入交流，以找到问题的根据源。
茱蒂•维斯曼（Judy Weissman技术支持经理）我们发现有问题时首要的任务就是选出一些销售代表，培训他们。如何通过电话告诉客户使用产品的一项特定工具。该工具可以让用一步一步解决这一问题。在直觉公司里引导我们解决这些问题的指导原则是公司的宗旨和价值观。这就是做对客户有益的事。并且，你知道，我们相信如果我们能够尽力而为，并站在客户的角度思考。我们就能了解他们希望得到什么样的服务。并知道我们应该做什么。因此，我们告诉自己，客户一定希望能够立即知道这个软件有问题，即使我们还不能解决它。每个QUICKBOOKS客户被通知并被警告产品存在潜在的漏洞。跨部门的团队，立刻为找到解决方案而采取行动。同时公司还多雇员工来完成技术支持新增的工作。我们的组织建立在一切从客户出发，这样的价值观的基础上。
斯格特•库克(ScottD．Cook Co-founder/Chairman of the Board Intuit Inc.董事会主席)自动地做了正确的事情，没有人要求我们的员工这样做。没有人命令我们的员工去做他们所做的一切，帮助解决问题。并且在我们改正问题的过程中，为客户提供服务。实际上，他们甚至不征得同意，他们知道什么是应该做的事。在花费了近150万美元，并送出磁盘之后，我们最后解决了这个问题。我们建立了一个特殊程序，我们雇佣临时代理公司来处理打入的额外电话。在人们丢失了大量重要数据的情况下，我们实际上雇佣了簿记员，重新输入客户的数据。我们在公司内部运行了数据，我们的产品还有一个相关的漏洞。在某些情况下，它会导致销售税的低估，因而可能会引发法律问题。因此我们不仅让人们了解潜在问题的范围。实际上，我们还走出去与所涉及的各个州协商，在很多时候，我们得以免除潜在的处罚。他们知道，应该从外部多雇佣40个人来处理，那些有具体问题的用户打来的电话。他们知道找出问题的根源是非常正确的做法。对新版本进行测试。所有的一切都是自发的。既没有决策延迟，也没有冗长的备忘录。事实上，我认为确实没有备忘录，人们只是做了该做的事。由于直觉公司倾听客户，并动员整个组织解决问题的能力。它在QUICKBOOKS项目上，成功地进行了服务弥补。对于我们这些以前从没有接触过这个市场的新进入者来说，这绝对将可能扼杀我们的产品。如果确实发生这种情况的话，我们可能永远无法再进入这种业务。我们可能损失所有投入的资金。并丧失在这一新的业务领域发展我们公司的机会。好的，我们决定评估一下，事情的进展情况，以及我们处理这种情况的能力。评估结果是，不仅我们产品的满意度，达到了和公司历史上的任何产品几乎一样高的水平。而且实际上我们也问过客户在出现问题的情况下对公司的看法。不可思议的是，调查显示很令人困惑。尽管出现问题，人们对产品和公司感觉却更好。原因是他们认为，我们已经处理得很好。觉得我们非常诚实和坦诚。运用了多种特别的方法，来确保解决这个问题。并帮他们从这个问题中解脱。因此，他们对我们的印象，比以前更好了。从发布之日起，QUICKBOOKS在零售市场上，就以2比1的比例，超过了财务软件市场上的第二名。组织中的每个成员都明白，客户是组织生存的唯一理由。并且保持对客户的支持，是弥补服务过失的唯一目的。因此，当这个问题发生时，他们不是袖手旁观地说：“好了，我们怎样办？怎样才能把解决这个问题的费用降到最低。他们会说，我们怎样使客户的满意度达到最大。”
接下来，我们去伦敦看一看。服务弥补是如何帮助英国航空公司实现转变的。英国航空公司拥有世界上最大的国际旅客航线。也是世界上第六大航空公司。去年，英国航空公司运送了3050万旅客，飞行到超过75个国家的165个目的地。1994年2月，空中运输世界杂志，将英国航空公司连续第三年评为“年度航线”冠军，在1993年到1994年间，英国航空公司税前利润达3.01亿英磅，比前一年增加了65%，英国航空公司将它的成功归因于成本控制和客户服务质量。其伦理的核心就是服务弥补。
罗伯特•安林(Robert Ayling 英国航空公司团队主管)
我们不讨论客户如何抱怨，我们只谈论服务弥补。当发生问题的时候，我们公司里，每个人都在谈论如何进行弥补，在类似于英国航空公司，这样一个服务弥补型公司里。
查尔斯•卫斯尔（Charles Weiser 英国航空公司客户关系经理）我们的经营哲学是留住客户，而且在系统和设施方面进行适当投资，以保证员工做这一点。
里查德•希尔（Richard Hill英国航空公司客户经理）我们希望他们成为我们事业的拥护者。希望他们出去对别人说：“是的，我在英国航空公司的确碰到些问题。”但是他们回到我身边，并且把问题处理得很好。
莱斯丽•海德曼—布朗（Lesley Hyndman_Brown英国航空公司质量培训协调人）作为服务弥补团队，就意味着你们要倾听客户的心声。这就是全部。你可以关闭客户关系或服务弥补部门。并且说：“喂，没关系，这种部门动作费用太高。没有他们，我们可以照常运作。”但是在五年或十年的时间里，你就不可能还留在市场上。因此，事实是你的确需要倾听客户的心声，某种程度上是他们在经营你的公司而不是董事会。但是英国航空公司并不总是如此关注客户的，好吧，我想如果你回到大约1979年到1984年那段时期。我们视航空公司的运营为仅仅把座位卖出去。飞机装载满员，就算是成功了，而不管在飞机起飞之前，之中，或者之后发生什么。只要确实发生了实际的旅行，在许多方面我们就不太关心客户是否会再次光顾。作为私有化过程的一部分，1981年公司开始改革，由于公司存在5.44亿镑的宠大赤字。公司取消了亏损的航线，并且裁减了部分员工。为了努力改变公司的形象，公司引进了新的制服，对设备进行升级。而且重新装修了登机和下机大厅。但是变化的种子是英航对客户态度的转变，我们必须在一夜之间成为客户驱动型的组织。因为是客户支付我们的薪水，所以我们的职责就是为客户提供满足他们需要的产品和服务。我们面对的是一场完全不同的球赛，我们必须学习与以前完成不同的技能组合，而且还要学得快。
英国航空公司的领导者确实带来了相当惊人的改观，但是当我们仔细地探查一下，这些改观的基本原则的时候，我想，这并不是复杂的大脑外科手术。他们是说，飞机的起飞和降落是因为它的乘客。我们必须清楚地了解，谁是我们的客户，他们需要什么。我们将他们所需提供给他们，在出现问题时，我们通过客户弥补和服务来解决问题。
1990年，英国航空公司将客户服务的重心，扩大到包括服务弥补。现在，仅仅第一次就把事情做好已经远远不够了。当发生错误时，及时弥补的程序必须立即到位。英国航空公司采取五个具体的步骤，来进行成功的服务弥补。
萨拉•艾特金（Sara Aitkin英国航空公司 客户部发言人）第一步是在公司上下传播服务弥补的重要性。你必须让公司里的每个人拥有一个共识，如果你能留住已有的客户，客户保留和客户忠诚将带来更多的利润，他们就能够开始理解客户弥补的重要性。你必须让你公司的员工们了解他们需要倾听客户的心声。然后你需要员工明白怎样去听，接下来要求他们理解，体会他们听到的东西。最后，你需要员工，对听到的内容做出反应，你需要一个能确实行动的组织。
他们服务弥补动员过程的第二步，是提高处理客户问题的速度。为了这个目的，英国航空公司花了450万英镑。创立一个计算机追踪系统。该系统被称为客户分析与保留系统或者CARESS系统。客户关系部每月收6500封投诉信。现在，每收一封信，该信就被扫描进入CARESS，转发给一个客户关系主管，他将新闻记者信件并给予回复。在先CARESS系统建立之前，回复需要花费4到5周时间。现在80%的信件，都能在三天之内给予答复。CARESS系统让我们能够迅速地找到，以前我们需要翻80个文件柜，才能找到的纸张或文件，而且以前要在24个小时之内找到任何需要的东西几乎不可能，速度是很重要的。因为我们进行的客户调查表明，如果我们能迅速找到问题所在并迅速地回复他们，我们将会更能保留我们的客户，而我们确实会很快知道，客户发生了什么事。时间花费的越长，我们为试图解决这个问题，所做的努力的效果就会越差。我们发现，如果我们回复一个客户的时间，超过了五天的时间的话，他们的满意度和再次乘坐英国航空公司飞机的意愿就会急剧下降，百分之三十到百分之四十五，英国航空公司同时也增加了，一条称为“关爱热线”的客户关系电话线路，公司客户代表接听热线电话，并利用CARESS系统，该系统和其他30个公司内部计算机系统联网，为客户寻找实时的解决办法。当客户打来电话的时候，关于这个客户的所有历史交易记录，包括电话联系，他发送的信件附件票据、机票存根等，都会同时出现在屏幕上，CARESS系统的定义是，集成所有的数据，允许航空公司对客户作出协调的统一的响应，就好象简单的吹口气一样。反应的速度，合并数据库的能力，直接得出答案的能力，随后的跟踪管理过程，绝对非比寻常，这一点上，许多组织只能望其项背。
客户弥补的第三步是，传授一线员工倾听客户和应付困难情况的方法，如果一个乘客打电话来说有一个问题，我认为我们首先要做的事情就是道歉，因为他花费时间打来电话，很显然存在问题。
露丝玛丽.斯塔福德（Rosemary
Srafford 英国航空公司客户关系执行官）所以我认为，我们首先应当认识到这一点，我们下一步要做的就是把我们放在客户的立场，和客户一起看一看他们经历的遭遇，如果他很生气，你就必须要听，必须提问并同意他的观点。因为那时他在现场，他知道那里存在问题，但是我不在，我没办法判断他是对还是错，如果他不高兴，我们只能聆听和赞同，因为一个人不可能对持有和自己同样观点的人继续发火。这样的做法通常非常成功，你试图在想法上，在感受上产生交流，基于这点，一旦我们感觉就在他们身边，我们就可以和他们进行商议，找出他们真正期待或需要的东西来恢复客户关系，那么客户就会与我们接近，因为他知道我们在听，那样的话我也会十分高兴，因为我知道我能够支付下个月的住房贷款了，而从个人的角度出发，我知道我的工作会更有保障，我想你必须从个人的层次出发去考虑。
第四步是使客户与公司的交流更为轻松，英国航空公司发现顾客与公司对话越容易，公司就越容易留住这个客户。英国航空公司发现，不满意的客户往往会向另外十个人述说他们的负面经历，如果与客户关系打过交道的客户对处理结果很满意，他们就会告诉另外九个人。实际上，向英国航空公司投诉的人之中，百分之六十七的人表示，如果他们的问题能够得到妥善解决的话，他们愿意再次乘坐该航空公司的飞机，该公司用这幅客户抱怨图来阐明倾听客户心声的重要性。目前，有问题的客户之中，只有百分之八的人会向客户关系部投诉，另外百分之二十三的人会寻求帮助，并把问题解决。但这种信息却不可能进入客户关系系统，百分之六十九的人从不会寻求帮助，通过改善倾听客户的方式，英国航空公司使水平线向下移动，增加能够听到的投诉的数量从而进行服务弥补。英国航空公司估计，客户的意见增加百分之一，就可能从潜在的背叛者那里赢得200000到400000英镑的收入，我们非常幸运的发现，我们采取的行动正在逐步增加意愿回头客的比例，这对于我们这些想干一番事业的人所组成的团队来说，这是一种非常重要的激励。
增加客户忠诚度的第五步是，设计倾听留言站来衡量客户的满意度，然后用这些已知的信息来改善服务流程和客户服务传递体系。我们能够做的是，从我们的客户，我们的倾听留言站里，以及通过我们接近客户的能力获得信息，并反馈给我们的内部员工，让他们真正了解事实，了解客户感受到的服务待遇，这是客户眼中的真实感受，而不是我们自己对服务结果的猜测。英国航空公司已经开发出许多不同的倾听留言站，包括举办客户倾听论坛，为游客提供国际免邮资意见卡，在“和我一起飞”项目中，通过客户的眼睛，陪客户体验英国航空公司的系列服务，意识到成功的服务弥补，能培育出客户的忠诚，英国航空公司已经将服务弥补的工作拓展到一线服务，在服务达不到标准时，他们有权利以小礼物和个人道歉的形式进行弥补，这一项目称为弥补点，目的是将交易关系变为客户关系。如果出现了服务弥补，关键点是在服务失败之后的四小时，我们开发了一套称作弥补点的基础设施，它允许授权给我们所有的员工，去了解客户的问题，并在当时当地立即解决，如果你想建立与客户的关系，那么关系来自于个人，人们不会与英国航空公司建立关系，因为英国航空公司是个抽象的实体，人们与为该公司工作的人建立关系。这些人包括：登记处的工作人员，他们在飞机上遇到的人，帮助客户处理问题的人员以及售票人员，并且正是这些人有责任说我付出了足够的关心，我，撒拉，非常的关心，所以要做些事情来弥补你。英国航空公司的客户关系部发生变化的结果，是客户忠诚度的集聚上升，在这些抱怨的人中，保留率已经加倍到80%，补偿客户的总成本下降到8%，客户关系的生产率已经增加了三倍，并且员工的满意度已经从很低的百分之十几增加到69%，在世界范围内，这个部门在弥补上的投资，得到的回报上升了200%，获得的收入尽管没有公开，但是估计是个八位数，我接触的绝大多数管理者肯定会对这个想法感到吃惊。你居然愿意花四百五十万英镑，仅仅用来开发一个数据库去记录你的搞糟的东西。大多数组织投资于尽量排除杂乱的东西或者将其扫入角落，我们现在正在开发一个复杂的新系统，目的是希望不仅能用于辨别和跟踪这些搞糟的东西，而且能以极其快捷，有意义的方式，对客户的问题做出答复，这种投资的回报率，实际上可能比任何其他的资本性改良的投资回报率都高，对于我们花费的每一英镑，你都可能获得多于两倍的回报。因此，这种投资非常容易，是不容我们拒绝的，我们无法确定在获利的3亿英镑或四亿英镑之中，有多少是因为这种行动而取得的。但是如果考虑我们整个企业，我们知道，正因为我们这种正确的行动方式，我们成为一个更好的企业，一个更有利的企业，因为我们的行为符合生存的道路。
莱恩••史科莱斯格（Leonard A．Schlesinger 哈佛商学院教授）服务弥补是一个组织范围内的全局观念。它超出了意见卡片所代表的意义，超出了绩效评估体系，超出了计算机跟踪系统，超出了写信的范围，超出了一线授权活动。服务弥补是一个工具，它将上述这些功能，为客户满意度，客户忠诚以及赢利能力服务。
厄尔•赛瑟（W．Earl Sasser 哈佛商学院教授）我会努力使得每次与客户的交易趋于完美，但是，它不可能完美，它确实不可能完美，因此，当出现问题的时候，我必须有一种方法使错误得到解决。错误的原因在于人知错能改，善莫大焉。
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