【MBA名导讲义】营销管理《市场竞争新概念》
研究市场与驾驭市场市场是企业立足的根基，生长的土壤。没有这块沃土咱们企业发展不起来。但是你对市场如果没有一个透彻的认识，你也把握不好这市场。所以我们说必须得研究认识它，才能使我们企业明确追求。那围绕市场我们认识什么？我们有这样几点认识：一、经营者怎样理解市场（一）什么是市场
一提及市场，人们就会说市场是买东西的地方。把市场看作是买东西的地方对不对？如果把市场看成是买东西的地方，应该是谁的认识？应该是购买者或者叫消费者的认为。下了课咱到对面商店买点东西带回家去，那个商店就是作为普通消费者认识的市场。但是作为经营者如果把市场看成是卖东西的地方对不对？注意：那就不对了。因为对于我们经营者来讲市场不是空间概念，市场就是用户。当然用户可以有具体表述，比如消费者，比如中间商。说白了就是有人买就有市场，没人买您光有三尺柜台闹不起革命来。我们通常追求市场占有率，市场占有率就其本质而言是什么？就是人心占有率。我们经营者的一切努力在于赢得人心。因为只有赢得人心，才能真正赢得市场。?
（二）市场分类
通常把市场分成两类，第一类叫消费品市场。第二类叫生产资料或者叫产业市场。那我问你们面包归哪类市场，身上穿得服装又归哪类市场？那你们又说了刘老师还问这问题，我们都知道面包、服装归消费品市场。那我又该问你们了，这种结论对不对？对不对得分析角度，把面包和服装界定成消费品那是政治经济学的观点。因为政治经济学把生产分成了四个环节：生产、交换、分配、消费。拿着钱到消费市场买个面包可以直接吃，不需要再加工，买了衣服可以直接穿，所以是消费品。我现在讲的前提不是政治经济学，我讲的是市场营销学。站在市场营销学的学科体系中，如果没告诉你谁吃，没告诉你谁穿，就下不了结论。这不是做简单的文字游戏，为什么？因为划分到底是消费品还是生产资料，在市场营销学中不按形态，都是吃，谁吃都是吃。市场营销学是按购买目的划分，如果没有直接盈利目的购买就叫消费品，如果有了直接盈利的目的就叫生产资料。所以面包没告诉你谁吃，就下不了结论。如下了班到对面食品店买几个面包当成第二天咱家的早点吃，没有直接的盈利目的，这就是消费品。说今天晚上加班，明天得发货，今天晚上应该6点下班，结果得让职工9点下班。你让他多干三个小时的活，他饿得难受没干劲，影响你出活效率，这是不是和盈利有关系；让小张到食品店买一百个面包一人发两，饱不饱就是他了，至少不饿了。那这一百个面包不花钱呵，一花钱是不是计入成本，又和你那盈利有了关系。你看只要和盈利有关系的就叫生产资料。这断然不是简单做游戏，比如像北京有一家制衣厂，曾经换了几位厂长企业搞得都不好。后来又新上任了一位厂长，一上任就对企业做了一番调查，一看库房里存着一大堆衬衫，把销售科科长叫过来，说这些衣服怎么不销售出去，好坏弄点钱。那销售科科长说别提了，这点衬衫没少费劲，拿到服装商场，人家一看咱那衣服，售货员说去去赶紧拿走，放在我们这妨碍销售。哟什么衣服妨碍销售？销售科科长提起一件让厂长看一看笑了，为什么？那是短袖白的确良衬衫。白的确良衬衬挺干净，要说短袖这天穿着挺凉快。但是一样你别穿上，为什么？因为穿上像做饭那厨子。为什么？因为他还是原来那最土的款式，谁现在还穿那种衣服。所以厂长一看笑了，厂长想了想说这样吧，你们别把这衬衫拿到服装商场去销售，你们把这衬衫胸前印上红字，一件白的确良衬衫配一顶白遮阳帽，胸前印什么字，帽子上印什么字，你别把衬衫拿到商场卖，你拿到公园卖。游客到公园游玩一看那卖小白衬衫加小白帽，一人弄一套穿着出来，前边还印着红字，人们就不以为你公园出来的呢。所以没人买。厂长让他到公园销售卖给谁，是让他卖给园林工人。咱知道园林工拣拣树枝，扫扫马路没什么伤害，穿上白衬衫带上小白帽挺干净。按照厂长的指教还真就起作用了。那时候我在北京市政管委会给他们讲过课，一打听你知道离咱这儿不远的颐和园他是皇家园林，那园子多少人？2400人，北海公园还1400多人呢，就像丰台那世界公园园子不大还500多人呢。他们那堆衬衫总共是4000多件，按照厂长指教，推销员试着销售，还真成功了。咱们定的价位也不高，小衬衫加小白帽一套才18块。咱们生怕销售不出去，销售业务员满世界抓定单，没多少日子那堆衬衫就销售一空。我们说这家企业是换了个新厂长的问题吗？你换八位厂长还是原来的思路，那堆衬衫还在那堆着呢？所以我们说不是简单换了厂长的事，而是新厂长转化了思维视角观察问题。我们作为管理者要善于调整观察点，换一个思维方式结果就不一样。所以我们说不是简单划分的问题，划分的目的是在于区别不同类型的市场，不同类型的市场关注点不一样，还得找准所关注点。?
1.消费品市场。消费品市场可以分成三类：（1）非耐用品。什么是非耐用品？就是居家过日子用的牙膏、肥皂、手纸、食品等等。这些产品因为天天所必需，我们管它叫日用品。那我又该问你们大家了，作为普通消费者购买日用品关心什么？生活必需品是天天必需的，所以他关心方便。像张奶奶点上火要炒菜一看没酱油了，叫小孙女去买酱油去。那小孙女提个空瓶子坐电梯到了一层小卖部，买上酱油坐着电梯又上来了，不过五分钟，张奶奶接着炒菜也不耽误。人们追求的是这种效果。经营这类小商品就得多设网点，方便人们购买；而且经营这类产品还得注意一件事，就是售货服务态度。为什么？举个例子大家就清楚了，比如夏天你们注意观察比较大的公共汽车站那，卖冷饮师傅遮个大遮阳伞下面摆个车，他为什么在大的汽车站，那上下车乘客多，过往行人多，所以卖冷饮的售货员就在那等着，大热天一位小伙子汗流夹背，口渴难耐一看这儿有卖冷饮的就对卖水师傅说来瓶冰镇北冰洋。这就是第一位小伙子。又过来一位小伙子，也是热得要命，他也让售货员给他拿冷饮，只要凉的就行。售货员给他拿的是最贵的。这些说明什么？这说明利益关系。比如宝洁公司生产的洗发水、洗衣粉都属于日用品。他们的产品为什么好销售？人家非常注意利益关系。假如宝洁公司一瓶洗发水40块钱，那里头制造成本才五块钱，他给自己设定的目标利润也才五块钱，能挣就挣不能挣这五块钱也能再让点也行，那剩下三十块干吗？其中有一半15块钱的费用是为了打广告。你看宝洁公司的产品铺天盖地都是广告，没有高额收入费用拿什么做广告？剩下的15块钱干吗？就是为了打点中间渠道。中间环节谁不要利益啊？谁的利益得不到满足能销售你的产品吗？所以你到大超市买东西，宝洁公司的产品放在什么位置？放在与眼睛齐平就能看到的位置。如果给中间商的利益不够，那中间商不是把你的货放在最顶上就是最底下。谁买东西都弯着腰低着头看，底下的东西都是最实在的东西，也不一定差。洗发水能差那去，结果一看宝洁公司的四五十块钱一瓶，上海日化生产的蜂花牌洗发水才五块六。五块钱是实实在在的货。所以我到超市买东西低着头走，尽买那些实在的东西。可是很多人不像我这样，不够80岁背没驼他不哈着腰走，看到的东西都是厚利产品。你想赚钱吗？你就得把握这个。很多企业科研开发有钱，生产制造也有钱，一打市场的时候没钱了。开发市场没钱用什么支撑市场？当然还要提醒大家一点：随着人民生活水平的提高，过去不是日用品的东西逐渐日用品化。要日用品化就得按照日用品化的特征去销售才能取得成功。比如最典型的产品就是啤酒，80年代初期咱们刚喝啤酒的时候，中国管啤酒叫什么？叫马尿。说这东西多难喝，现在管啤酒叫什么？叫液体面包。这就是一个认识上的变化。既然啤酒这类产品是日用品，就得按照日用品的策略销售。但是北京的五星啤酒恰恰是走错了路，80年代初期五星人认为我们是“双合盛”老字号，所以非人民大会堂宴用不可，非得星级饭店不进。80年代初期又该说了有多少人能进星级饭店吃饭？刘老师有一次机会到人民大会堂参加学术研讨会。周围都是学者、专家、因为要研讨一天，中午就在人民大会堂吃的饭。就餐时会务人员介绍这是给毛泽东同志做饭的厨子给你们这些专家做的饭。我一看桌子上的饭食高级着呢，那时候年轻胃口也好，真想甩开腮帮子吃。但周围的人都是斯斯文文的吃，斯斯文文的喝。咱本来年轻在这研讨就不太合谐，而且你还甩开腮帮子吃那不可能。所以跟着人家一块斯文，这一斯文不要紧，不瞒你们说，会开到下午3点饿得我直难受。五星啤酒到是进了人民大会堂了，能消费多少？燕京啤酒80年代初闯市场，李福成这人就非常明白，他知道啤酒这类东西最终是老百姓的酒。所以是走街串巷，登着三轮车推着小推车，吆喝着卖燕京啤酒的来了，这么一吆喝，别看住平房大杂院的大姑娘小伙子一听，就端着空箱子来换，一箱可24瓶，一吆喝咣又一箱。一箱一箱多大销售量。当然进入90年代以后，人们生活水平提高了，不在家喝啤酒了，得到餐馆喝去。在家喝惯了燕京啤酒，那随着老百姓进入餐馆又把燕京啤酒引入餐馆，那就高档了，各大部委都在北京，一看北京人那么爱喝燕京啤酒，这酒一定好喝！所以组织一些重大活动的时候也要喝燕京啤酒。燕京人也会来事，一看首长开始喝燕京啤酒，于是生产精品燕京专送人民大会堂。他们走街串巷迂回着现在也是人民大会堂宴用酒了，也是星级饭店专用酒。你看这走的路不一样，就决定你能不能成功。像五星啤酒自打一诞生它就没走过舒服路，直到今天仍然是一蹶不振。所以这就告诉我们不会把握产品的特征，采取的策略肯定是失败的。?
（2）半耐用品。咱们身上穿是的衣服，脚底下穿的鞋，家里用的暖瓶，类似这些产品就属于半耐用品。使用周期要比日用品长，因此就比日用品价格高，花钱多。至于这类产品人们比较挑剔，你穿红的我穿绿的，喜好不一样，所以这产品也叫选购品。对于这类产品人们还选择商店。比如北京王府井百货大楼，百城万店无假货的检查中，曾经多次被认证从来没发现过假货。像98年质量监督检查组周游全国各大百货商厦，最后论证结果就是北京的王府井百货大楼没发现一件假货。这消息通过电波一传递出去，全国人民都认为王府井资信最高。去年去山东烟台汽车制造厂讲课，他们那负责人出公差到北京办事，他的同事说无论如何都到王府井百货大楼买套衣服。他跟他那同事矮胖高低都差不多，他匆匆忙忙办完事，匆匆忙忙到百货大楼就给他那同事买衣服，回去他那同事一试还挺合适，那同事还挺喜欢这身衣服。这会儿不匆忙了，确认一下是在百货大楼买的吗？说是。这不还给你开了发票吗，是百货大楼的。这衣服哪造的？一看产地济南，何着转了一大圈没出山东，还是从北京买。为什么人们注重店名？因为商店是资信的象征。制造商生产的产品拿到商店去销售，你得论证商店的资信。要不然他资信不高，他尽掺和假冒伪劣，人家不说这商店，肯定得指责制造厂。所以为了使我们那形象永远是光辉的，必须选择商店。?
（3）耐用品。所谓耐用品是指家里用的电视机、电冰箱、家具。这类产品投资相对的多，而且使用周期比较长。随着生活水平不断提高，收入越来越高，未来买房子置车，更是高档耐用品。那又该说了人们购买耐用品关心什么？那肯定是关心质量。比如买房子，咱就希望这房子结实，尤其是十几层以上的高楼。但结实不结实买房子的人都是外行，没法论证结实不结实。怎么才能论证结实，除非八级地震摇晃一下，就知道结实不结实了。问题是谁也不希望地震。即使地震，那天震咱也不知道，十年五十年甚至一百年才震一次，你等着那房子也就不用买了。所以人们购买耐用品的确关心质量。因为人们购买都是外行，凭什么论证呢？那就是品牌。凡是经营耐用品必须得创名牌才能赢得人们的信任。因为名牌是资信的象征，名牌是无风险的表示。所以经营这类产品必须创出名牌。?
这就是我们说消费品的一般特征。?
2.生产资料市场。生产资料不分类说。因为重工业、轻工业，直接说行业类型太复杂了。我们直接介绍生产资料市场的特征，生产资料市场的主要特征体现在三个方面：?
第一、属于专家购买。属于专家购买什么意思？说咱们企业购置点原材料辅料，还请专家来，不是这意思。我们说所谓属于专家购买就是理性化分析。这跟消费者购买消费品不一样。消费者购买消费品多是感情不理性，比如张婶原本是想到商店买半斤肉馅，一斤黄酱二斤切面，晚上吃炸酱面。这大热天晚上吃点炸酱面挺好，这是北京人都爱吃的。问题是张婶好热闹，进商店一看柜台那怎么站了那么多人，所以张婶赶紧过去看看，一看高兴了有奖销售，你只要买50块钱以上的东西就有资格抽一张奖卡，大奖是29寸彩电。张婶一想这合适，张婶赶快赶过去花50块钱买点东西，买完以后就有资格抽奖了。张婶性子急，抽出奖卡刮开一看麻烦了，没中着彩电，只中了三个字：谢谢您。谢谢您就谢谢您，可您那50块钱东西不就白费了。张婶在商店里这儿走那儿走，一出门左右手大包二包拎满了。往家走的路上想起来了，我到商店干吗来了？一想坏了，晚上吃炸酱面的东西一样没买，手里拎的这些东西都是进商店之前没想买的东西。都是为了有奖销售，买一送一，就为了图便宜了。当然又说回来了，张婶左右手都拎满了才花多少钱？但是咱们企业即使是购置点原材辅料，一花可就不是那几包东西的钱了，有时候几万几十万就投进去了。您不理性就犯错误了。比如97年7月份我去深圳康佳公司讲课，他们那人事部门的同志就跟我说了刘老师你说的非常重要，假如不小心就出问题。康佳公司是侨资企业，80年代初期转产生产彩电原来生产半导体元器件。刚生产彩电的时候，由于经验不足，有一次就犯错误了。彩电生产厂其实就是组装厂，原材料供货商就二百多家，由于对供货商资质考证不严格，有一批电视机出口新加坡。没多少日子新加坡人找来了，说你们的电视机百分之二三十有问题，不仅赔我直接损失，你还得赔我们信誉损失。结果康佳公司说电视机已经出口好几个月，是你们的责任还是我们的责任还没弄清楚就要钱？所以找了质量监督检测部门一检测坏了，一经检测这责任还真是康佳公司的责任。毛病出在哪儿并不复杂，就是一种小元器件。那小元器件叫电容，一个电容价值多少钱？一分钱。由于绝缘漆不稳定，温度一高绝缘漆化了，不是电容变成电线了，电视机还不出问题？把有问题的电视机给运回来维修，维修完以后再运出去，再赔偿人家一些其它损失。那次损失多少？一百多万。所以康佳人把这当成历史教训，这就是一分钱与百万元的损失。从那以后康佳公司对所有的供货商严格进行资质考核，每一批到货的元器件必须严格按照抽检程序抽检。我97年7月份讲课的时候，他们说了刘老师买电视机就买我们康佳的吧，我说为什么？就是因为给你讲过课，他说不是。说97年用户投诉情况消协统计出来了，长虹电视机97年上半年用户投诉率6％，康佳公司的投诉率才1％，投诉率低说明产品质量好。在康佳公司一讲课认识了北京分公司的经理王宝森。有些人听说我认识王宝森，非得托我给他买电视机，因为王经理看在刘老师的面子上可以打8折，这两年电视机便宜了，那两年电视机还贵着呢，一8折能便宜1000块钱呢。通过我搭桥帮助康佳销售出去好几台电视机，万一有质量问题这些人还不都得找我来。刘老师又没拿人家回扣，结果还落埋怨。不过直到现在没人埋怨，说明这电视机还行。这就告诉我们稍一出疏忽就会出问题。一旦产品出质量问题，毁掉的是人家的利益，最终他会不信任你。如果在生产的产品先天不足影响了他的利益，后天咱们也经营不下去了。所以必须得重视产品质量。?
第二、参与购买的人多。生产资料的购买和消费品的购买不一样，消费品购买过程复杂，像你们男同志有不少的烟民，从家门口出来往企业里走了十分钟，想抽根烟，烟民一想抽烟下意识做的第一个动作就是摸兜，一摸兜坏了天热换短衬衫了，那烟还在长袖衬衫兜里装着，没换过来。兜里没烟那怎么办？赶紧四处找寻，找寻什么？断然不会找公用电话，说给自己夫人打个电话，有这事吗？如有这事就是严重“妻管严”。别说公用电话，你们手里个个都拿着移动电话。也不会往家里打。那寻找什么？找烟摊。找一烟摊来一盒烟一天够吸得了，这就是你们烟民的行为。而我们女同志一到商店，导购小姐一促销用这种化妆品适合您的皮肤，养颜护肤抗皱美容。一瓶抗皱美容霜六块五可挡不住，备不住六十五都挡不住，说不定高档化妆品得八十。即使花八十块钱也不跟自己的丈夫打招呼，买回家出于对你们男人的尊重，往梳妆台上一放大声招呼说：咳我今天花八十买了一盒化妆品，你也可以往脸上擦点。你听到这种说法会怎么样？说好啊花八十块钱都不跟我商量，你们在坐的别管大点小点的，谁敢用这种口气向你们夫人说话？你们没人敢。你还得表扬人家：原来就往脸上抹点蛤〖HT5，5”〗虫〖KG－＊3〗里〖HT〗油，现在变成高档化妆品了。你看这就是个人消费品购买。但是生产资料的购买，肯定不会是这样。说买一产品别管好坏等你们都表扬没这事。一般生产资料的购买至少牵扯到四类人：第一类人叫提议者；第二类人叫赞助者；第三类人叫决策者；第四类人叫执行者。生产资料的购买至少是牵扯到这样的四类人。那谁是提议者，提议者一般是生产车间的生产工人，他根据生产确定需要。材料还不到货我们生产没法进行，劳动生产定额完不成。所以到时候生产车间主任就提出供应量计划，然后你这儿就赶紧采购以保证生产急需。所以直接的使用者也叫提议者。我在煤炭公司讲课，问他们你们进的煤好不好烧怎么判断？他们说那还用说吗。烧锅炉的师傅要说这煤好那肯定好，因为他两铁揪扔进去烧的呼呼冒火，那就该说这煤真棒。如果半车煤扔进去只冒烟不冒火，你看他会说什么？这是哪的煤啊？哪有煤都是石头。锅炉工一说这煤不好烧，下次你还敢买吗？这就是提议者的作用。那谁是赞助者？就是各职能部门。比如会计人员，一般都在年初预算，说今年购置这些原材料大致投资多少钱，按着售价未来利润多少，如果在年初东西价格贵了，会计就会说这价格高了点，照这么高的价格采购，咱们预算可实现不了，亏了可别怪我。会计这么一说，就会影响决策者。这就是赞助者的作用。那谁是决策者？一般采购你们这些大老板也不管，都是采购科科长他负责。所以一般性采购，采购科科长是决策者。但是要是重大采购就得是大领导或法人代表决定，有时牵扯到更大的领导。比如我去南阳一家部队企业，他们要购置一个加工中心，得投资400多万，用自己创收的资金购买。这是家军工企业，即使是自己挣的钱想花也得让高级首长审批。你看这就属于重大决策。通过这三类人的作用就可以判断他们做出的决定买不买。谁是执行者？执行者就是我们通常说的采购员。采购员通常当家不做主，你们这些领导一让他去采购他就采购。有时候推销的时候容易太过于看重采购员的作用，一看张采购最近没露面，咱们那推销员赶紧给张采购打个电话，张采购问干吗？咱说要是没事晚上请你吃个饭。张采购一听请吃饭干吗不吃，于是这大桌子一摆盛情款待，张采购可不客气甩开腮帮子吃。等吃完了一抹嘴就走了，咱们这盼星星盼月亮的等，心想请你吃饭干什么？不就想让你订我们的货吗？结果一等半个月不见动静，推销员反思，是不是上次那饭档次低了，张采购不满意。赶紧给张采购挂了一个电话再请他吃饭，这回三星级以上饭店，又该说上回没决定买，你请张采购吃饭他敢买吧？他不敢买。所以采购员不做主，我们管他叫执行者。当然执行者手里有点权，当然非常有限。什么权力？在很小一个范围内他可以决定买谁的，一般权力都在你们这些大老板手里。如规定张采购到山西大同去买煤，圈就给限定死了，这张采购再怎么敢买煤他也不敢跑出山西大同这圈。到东北、河南他都不敢去。就得去山西的大同，而且他只能采购无烟煤，他就断然不敢采购褐煤，只能在无烟煤煤矿里做点选择。也就是这么点权力。我们现在有些推销把采购员看得太重，这叫跑偏。那你又该说了刘老师太〖HT5，5”〗口〖KG－＊3〗罗〖HT〗嗦了，我们做生意的时候直接找领导。总经理的确是一扇门。比如推销时直接找李总，推销员一敲门，经理还真在，但是经理正心烦呢，时间过半任务也过半了，但是利润没实现过半。所以后半年得加班加点还得再干，问题是你再干还得追加一部分银行贷款，因为现在资金短缺，正愁着钱的事呢。咱那推销员不识相，说你看我们这产品，实在的弄下来最多18万块钱不贵。经理一听又18万块钱还不贵。他根本没听清楚推销的是什么？上来就说不买。经理把这扇决策门给关上了，其他三扇门谁敢开，没人敢开。所以我们说这扇门是得敲，但是得迂回着敲。需要找经理的话最好先找经理的司机，问问经理最近的身体可好，心情如何，和自己夫人处得怎样，经理和自己的夫人打架都影响决策。所以我们说这就是生产资料推销的复杂性。?
第三，派生性。派生性也叫延伸性。什么意思？就是生产资料的需求是由消费品需求延伸而来的，消费品市场活跃生产资料市场才能活跃。比如像96年之前国家把支柱产业作为汽车，因为汽车产业是带动其它产业的最好产品。试图起拉动作用。但是没起作用，为什么？因为老百姓有多少人能买得起汽车，于是96年以后，又把支柱产业转移到房地产，那就得花钱买房，安居才能乐业。通过房地开发可以拉动各类产业。如果房子便宜到5万块钱一套，那也就活跃起来；要贵到300万块钱一套，那也就谁也没想法了。问题是那三四十万，二三十万逗着你。老百姓一下子拿出二三十万，当然拿不出来。那怎么办？现在房地产开发商按揭购房，按揭购房也得首付五六万。八成拿个五六万的话那这钱得慢慢攒。于是先把钱放在银行攒着。你存我也存，现在银行个人人民币储蓄已经达到多少？十万个亿。原来6万个亿的时候就说这是大老虎，说这大老虎要是一出笼，市场上百分之九十以上的货物将被抢购一空，现在都十万个亿了那老虎还在那睡着呢，为什么？不是因为老百姓钱多钱少的问题，而是老百姓有了更多的风险意识，养老得留点钱，孩子上学得留点钱，买房子咱也留点钱，所以把钱都存到了银行。一般而言消费品市场每上升一个百分点就可以拉动产业市场往上增长二十个百分点。问题是消费品市场还不够活跃，所以生产资料市场仍然不活跃。你们在坐的好多企业都是经营的生产资料。生产资料是否好销售，主要看消费品市场。这就告诉我们关注产品有没有销路的时候，必须关注终端市场，即消费品市场，这样就可以判断你那产品市场究竟有没有比较辉煌的前程。? 二、寻求市场机会
研究市场、对市场进行分类，什么目的？是为了寻求市场机会。围绕市场机会我们来认识几点：?
（一）为什么要寻求市场机会?
我们说企业整体经营行为是以市场机会探讨为前提，没了市场机会你什么事也做不成。比如几年前有一位房地产开发商，人家开发房地产还挺早，找我说刘老师给出出主意吧。我说出什么主意？他说房子盖好了，您看能卖给谁。盖好了才找我问能卖给谁，这事就有些别扭。我问你盖的是什么房子？他说盖的是别墅。他一说别墅我就紧张，所以赶紧问你那别墅多少钱一套？他说刘老师，不贵。我说你得告诉我多少钱我才知道贵不贵。他说80万美金一套。80万美金还不贵，我说干吗盖那么贵的房子？他说别提了，一看人家盖房子咱也盖房子，一看人家盖别墅咱盖的是罗马式别墅。那别墅漂亮着呢，跟小白宫似的。问题是实在抱歉，刘老师身边有多少人有80万人民币都难说，还80万美金。这主意出不了。你看这行为是什么？是倒置。他先别管谁住，先把宅子放那儿了。到今天好几年过去了，一到天黑从那别墅群过，亮灯的宅子就没几户。这就是没找准自己该怎么做。我们企业营销规划是有步骤的，断然不能乱了章法。整体企业营销规划应该分三个环节六个步骤：第一个环节叫分析；第二个环节叫策划；第三个环节是控制。分析是在分析什么呢？分析是在分析可能的市场机会。当有了明确的机会，你围绕这个机会制定营销目标；你是依据机会确定了追求，连人家追求什么都不知道，你那目标肯定是瞎定目标。有了明确的营销目标以后，我们制定营销策略；围绕具体的策略制定综合经营计划；这就是策划环节。有了明确的计划，接下来就是执行计划；在执行计划的过程当中别忘了监督控制，这就是控制环节。你看整个营销规划它以市场机会作为前提或起点，而且过程第一步程序都是围绕机会展开的。所以贯穿在整个行动方案当中，你离开了机会什么事都别说了。?
（二）什么是市场机会?
所谓市场机会是指市场上出现某种趋势和动向，为企业提供了销售成功的可能性。如果连销售成功的可能性都不存在，忙活这事干吗呢？那你肯定是失败。你们又该说了，这种可能性在哪儿？这种可能性存在于尚未被满足或尚未被完全满足的需求当中，这就为我们提供的机会。但我们管它叫环境机会。什么是环境机会？就是你能干的你的同行都能干，你能生产这个产品我还能生产这个产品呢。这家企业能力比那家企业能力差多少？差不了多少。那经营者的努力在于什么？就是得想方设法把环境机会转化成咱们可以赚钱的销售机会，只要把环境机会利用起来才能真正实现我们的目标。所以光发现不行你还得学会转化。能不能把环境机会转化成销售机会，取决于我们有没有抓到机会的意识和创造机会的设想。如果你没有这种意识、没有这种设想那机会也不是你的。?
（三）市场机会的特征?
一般而言市场机会有六个特征：?
第一个特征随机性。什么是随机性？就是市场机会说不定在哪儿出现，说不定什么时候出现，这就叫随机性。比如北京有一家塑料制品厂，掂量一下自己的生产能力不用全国占领市场，北京立足就行。于是通过北京市的企业分布情况筛选，看看有哪些企业能够购买塑料制品，通过筛选确认有130多家企业有可能购买塑料制品。于是发出130多个邀请函，北京地区发信北京地区回信还挺快，没几天就回信了。别看你发出130多封，人家可没那兴趣给你多回，才回了多少？回了一封。那一封也没说买，人家说你把你推介的产品某某型号的箱子拿过来让我们看看，咱一听看看就有希望。于是销售业务员拎着塑料箱就奔那家企业就去了。到了那家企业一打听采购科办公室在四楼，咱那销售业务员拎着箱子上了四楼，找到采购科办公室拎着那箱子进去，这可遇上各科长了。因为这信是他发的。一看咱这架势就知道怎么回事，上来就说带来了吗，咱那销售业务员说这是您说的那种型号的箱子。结果采购科科长二话没说，蹭一下把窗户推开，把这箱子顺手就给扔下去了。咱那销售业务员爬四层楼气还没喘平呢，箱子就下去了。人家这位科长跟着往下走，咱也跟着往下走，下去一看那箱子从四层楼扔下来完好无损，科长在楼下就说行，买你们的。你看这推销过程当中别说多少句话，你把刚才出声的字连在一起，数数才几个吧，可有的时候咱前三轮后五轮左谈判右谈判不见成效，什么叫随机性?这就叫随机性。?
第二个特征潜在性。什么是潜在性？市场机会不是什么时候都有的，说一出门脑袋上掉个馅饼，天上掉馅饼的事从来不存在，我们说往往市场机会往往潜藏于一系列事件当中。你不分析判断谁直接告诉你赚钱的机会？没人告诉你。比如像北京叉车厂，他盯着什么？盯着哪开玻璃订购会。因为玻璃沉，得需要叉车运输。每次玻璃订购会叉车厂都小有收获，有时候能推销出去好几台叉车。像某清洁车辆厂，赵厂长在家里看报纸，北京日报第四版图片新闻，主标题是全国各地都在开展春季爱国卫生运动。咱这儿生产的是清洁车辆，所以关心爱国卫生运动的事，所以赶紧浏览这些图片。有一张图片引起了赵厂长的注意。为什么？那是介绍哈尔滨副市长带领全体办公人员扫街，介绍的是黑龙江省会哈尔滨也在开展春季爱国卫生运动。都省会城市了拿扫帚扫街，所以咱厂长马上意会到机会，于是给哈尔滨副市长写封信：对市长这种公仆精神表示钦佩，但是都省会城市了是不是缺点清洁车辆，建议您买我们这清洁车辆。信发出去没几天，赵厂长带领几位销售业务员也奔了哈尔滨，找到了那位副市长，一打听是主抓环卫。于是赵厂长说城市卫生得用现代化的清洁设备。那次说服了他们以后，人家买了四套清洁车辆。有洒水车，扫路车，垃圾车一套一套的，小有收获。你看这就是潜在，没人直接告诉你哪有市场，但是你分析判断就会发现可能的机会。?
第三个特征限制性。限制不是坏事，有时候限制我们脑子里马上反映的是这不让做，那不让做才是限制。其实不尽然，这边不让做，那边就会诞生新的需求，新的需求对我们经营者来说就是提供新的机会。2000年春节刚一过，北京十几家公司请我去讲课，在这十几家公司一讲课热闹了，认识糕点厂的厂长，聚庆斋，宫颐府，天顺斋，正明斋。听完感受挺好，非得请我到他们厂讲讲课，后来到了聚庆斋，索厂长请我去，先就让我参观一下厂子然后再讲课。边参观边聊天，厂长介绍2000年的时候卖糕点纯利600多万。我说您经营点什么挣哪么多钱，不就是点普通糕点。他说这可不普通，聚庆斋生产的糕点是无糖糕点。因为几年前索厂长就发现北京地区糖尿病病人越来越多，几乎一年增长一个百分点。前两年已经达到百分之四到百分之五了，那一千二百多万人口要按百分之五都得了糖尿病，好几十万人呢。这人一有毛病，你越不吃什么他越想吃什么。你吃普通糕点糖尿病就会更严重了，所以索厂长联手食品研究所开发出一种新的糖元素，叫舒卡糖。这舒卡糖比普通糖做出那糕点口感要好，弹性好。而且还可以对糖尿病病人有保健作用。你想那舒卡糖费了好半天劲才研究出来，能便宜的了吗？普通糕点卖二三块一块，无糖糕点八九块钱一块。600多万利润怎么挣出来的？就这么挣出来的。所以我们说限制是坏事吗？它不是坏事。这边一限制你赶紧反映那边给你带来什么样的机会。?
第四个特征创造性。其实人们创造潜能无限，心理学专家分析过：普通人的潜能才发挥出百分这三到百分之五，聪明一点人的潜能才发挥出百分之七到百分之九，百分之九十几的潜能都埋没着呢。比如心理学家推断了一下，现在男子百米世界冠军最快跑过多少秒？9.7秒吧。心理学家推断了一下他已经跑到9.7秒这速度，再加点外界刺激跑100米，你们猜能跑多快？你们肯定想像不出那么快，三秒。什么样的外界刺激？百米跑道铺的是烧的通红的铁板，他一下都不多呆，三下就窜过去了。当然人们也没做这实验，做了这实验我估计备不住2秒半就跑过去了。谁愿意在那上边呆着呢，当然前提是百米速度是9.7秒。人们的创造潜能无限，咱们之所以创造不出来，缺少什么吗？烧红的那块铁板。他老烧着你肯定往前窜，咱也能跑出世界冠军速度来，所以咱们缺少这个。创造是件很难的事吗？其实不难。比如有位兽医病了，兽医病了就不能自己给自己看病，于是他就到医院找医生给他看病。在他等着医生给他看病的时候，前边那人引起了他的注意。为什么？因为那人头发，眉毛，胡子全没了。往那一坐跟灯泡似的。你想想能不引起人们注意，别的患者都用诧异的目光看看那位患者，咱那兽医不是，凑上前去问他，你怎么变成这样了？那人说我吃错药了，自打吃错药以后毛发全脱。一说吃错了药毛发全脱那兽医特感兴趣。赶紧问他，你吃的是什么药？为什么这兽医对这吃错了药能脱毛发特感兴趣？因为始终琢磨一件事没找到好招，什么事？长毛兔脱毛的问题。那长毛兔跟羊不一样，羊大皮厚毛硬，四蹄一捆，用推子推就行了。那兔子不是，毛软皮又薄个又小，原来扑愣愣试着往下推推不下来。咱知道兔毛也是软黄金非常有价值。以往兔毛长长了给他宰了才获得兔子毛，挺可惜。兽医找到这种药回去赶紧做实验，控制适宜的量让那长毛兔吃了以后，还真就见效，三天以后就开始脱毛。后来拿手轻轻一捋毛就下去了。兔子健康不受影响，接着吃草，接着长毛。咱这兽医还获得了一项专利，这是不是创造？这就是创造。那吃了不行，这吃了就行。这就是创造。?
第五个特征风险性。不是说所有的机会抓着了都能挣钱，所谓风险说的是市场机会给我们带来的两面性。要么成功，要么失败。如果你害怕失败，什么事都别干，那肯定不会有失败。但是你也断送了成功。今天的分配更多的不是按劳分配，它是按风险分配。谁敢冒风险一旦你获得了成功，你就是大赢家。那你们又该说了，刘老师教我们什么呢？怀抱炸药包就往前冲，断然不是教你这样。为什么咱们得不断学习，在实践当中必须得苦苦探索，就是为了提升咱们识别风险的能力。因为任何一件事不可能都成功。比如80年，在苏联召开奥运会那次，美国西半球公司出巨资买断了苏奥会生产吉祥物的专利权，那吉祥物叫米沙熊。正当成千上万个米沙熊生产出来的时候，苏联人犯一错误，什么错误？入侵阿富汗。美国说我们还没入侵你就入侵，美国人就不参加苏奥会。西半球公司可是美国公司啊，全美国都抵制，所以米沙熊也不能销售了。米沙熊成了美国人痛恨的象征，大眼瞪小眼都瞪着，没人花钱买，造成了巨大损失。像这次世界杯也一样，那法国电视二台被一位资本家给买断了，心想四冠王能在世界杯摔跟头，结果法国和咱中国队一样连个球都没进去就回去了，造成了巨大损失。96年在美国亚特兰大召开奥运会那次美国人挣足了钱。在奥运会会场立的那广告牌一天的广告费多少钱？196万美金。所以美国人挣足了钱。不是都成功也不是都失败，我们必须得有识别能力，比如做这件事成功的可能性有多大，失败的可能性有多大。一拈量失败的可能性不大，更多的可能是成功，干吗你不做。另外还得掂量一下自己的承受能力，假如失败了，大不了赔个五六十万咱输得起，这时候你也得往前冲。你别犹柔寡断把好机会都错过了，你什么时候赚钱？?
第六个特征瞬间性。把市场机会好有一比，我们把它比成什么？比成天上的流星。天上的流星是唰的一下就过去了，这叫什么？这叫转瞬即逝。所以我们说市场机会的第六个特征是瞬间性。恰是它具有这种流星似的特征，市场机会属于谁？我们说属于有准备的头脑。你想抓住市场机会吗？你就得提高自己的识别能力，就得敏感，你敏感了市场机会一旦出现，你蹭一下就抓住了。你要不敏感反映迟钝，即使是狮子座流星雨人家抓住了，你能抓住吗？你也抓不着。所以我们说为了更好的获得市场机会我们得有识别能力，掌握了它的基本特征就获得了市场机会。?
（四）市场机会与消费变化规律?
我们在认识市场机会的时候，必须得主动的掌握一些规律性的变化，才能更好的把握机会。我们来认识三个规律：?
1.边际需求递减规律。边际需求递减规律说的是什么？说的是人们的收入增加比例和人们支付的增加比例不同步。收入蹭蹭的增，支出不仅不增其比例还下降呢，这就叫边际需求递减规律。这么一大堆话什么意思？解释一下就清楚了。比如原来三口人之家，一个月月薪两口子加在一起才一百多块钱，那时候得拿出多少钱来吃？得拿出八九十块钱吃。一个人一天才不过一块钱左右；后来月薪到了一千块钱，这时候一个月拿出五六百块钱吃，一个人一天就好几块钱，那生活水平就提高了一大截。如果月薪到了一万块钱以后，还用花八九千元钱吃吗？别说你们那地方北京地区消费挺高，也不用在吃上花八九千，拿个一两千块钱在北京地区吃得就相当不错了。这就告诉我们什么？那边人们的收入在蹭蹭的增，这边消费支出百分比不仅不增还减少呢。这告诉咱们什么？面对不同的购买者你应该关注他处在那个层面，比如像本来收入水平就不高的人，你要给他提供产品，那必须得便宜。为什么？他钱少。他有点钱先解决温饱问题，再有点钱解决吃好。凡是围绕吃作文章，说明收入水平很低。原来就是中档收入吃饱吃好已经不成问题，还增加收入，那再增中的收入该用来干什么？肯定用来改善着装，和居室环境。像北京现在基本上也到了中高档收入的这个档次，所以开始折腾房子。2000年从春天开始，我的左边的邻居装修，弄得我两个月不安宁。秋天的时候，右边的邻居又装修，又两月不安宁。心想冬天怎么也得安静一下了吧，没想到三层的邻居还装修。大冷天他也装修，为什么？一打听他的儿子过了年要结婚，冬天也得赶着装修。这一年到头都安静不下来。这就是中档收入的表现。你们有些是生产资料的生产者，就得关注终端消费市场。随着人民生活水平的改变，消费内容开始变化。人们吃饱穿暖不成问题，而且越过越好。一旦吃穿住行都不成问题这就进入大款。到了大款他还增加收入，这叫什么？这叫穷得越穷，富得越富，马泰效应。富到一定程度他还挣钱，这时候人们就不讲吃穿住的问题了，这时候该干吗？真正休闲游乐。北京有一族叫白领已经不过瘾了，叫金领一族。金领一族讲究什么？讲究不吃饭，要流汗，折腾身子骨，你们知道每个月为了弄出汗来花多少钱？六七千块人民币。这些告诉我们不同消费群体关注点不一样，你为那一类消费群体服务得找准这个点。当然自己别犯错误，犯什么错误？用自己的消费水平衡量你的服务对象的消费水平，这样就会出现不是给人看高了，就是给人看低了。这时候你设定的那营销策略就会失败。?
2.消费兴趣衰退规律。消费兴趣衰退说的是什么？大家都认识陈佩斯和朱时茂，他们俩曾经表演一小品叫吃面条。咱们把陈佩斯吃面条那过程想成真吃，你看他吃第一碗面的时候什么劲头，心想当演员真合适正饿着就让他吃。把人正饥饿的时候见着饭那贪婪劲都让他演出来了，但是导演说你吃错了，咱那剧情不要这种吃法，所以让他重吃。你看他吃第二碗面的时候怎么样，心想我不饿了还让我吃很勉强，这一勉强又不符合剧情，还得让他吃。他吃第三碗的时候更勉强了，结果还不符合剧情，还得吃。最后直不想往里吃直想往外吐。这就叫消费兴趣衰退。又该说了第一碗第二碗都是面，当然他不爱吃。咱换一种吃法，第一碗肉丝炸酱面，这是北京人都爱吃的。第一碗肉丝炸酱面吃了，你再给他面他断然不吃了，这时候再让他吃就别吃面了，就吃大龙虾，澳洲进口的大龙虾刚吃下，让你吃你吃不吃？肯定吃，难得一吃。吃完龙虾。还接着吃，这时就别吃龙虾了，这时候吃什么？吃清蒸甲鱼。心想不吃白不吃，这是大补。你看他烦吗？他就不烦。这就告诉我们经营者想获得市场机会你就不能新三年旧三年，缝缝补补又三年。咱们很多产品说得不好听一点，我们小时候见到就那样，今天见到还那样，您还想获得市场？可能吗？不可能。所以我们说要想把握市场机会你就得创新。比如我到青岛海尔冰箱厂，我问陪我参观那位同志：“这电冰箱非得是方头方脑的？”人家说刘老师你这就不了解了，我们海尔电冰箱可以定做成异型电冰箱，你刘老师让设计一电冰箱放墙角，人家可以加工成角柜型。要是放在屋子当间，不做方的做柱状，我们海尔也可以给你加工。人家还告诉我现在有无氟冰箱，说你刘老师提出一要求把那冰箱设计成一个球状体，只要你不怕那里边的菜汤撒了，在屋里推着走都行。那又该说了干吗非得给他固定成一个模样。我们说经过不断的创新才能真正获得机会。你老是那个模样还想赚钱，不可能。
3.时尚潮流转移规律。无论男女老少，人们总是追求时尚，新的时尚才能引起人的购买欲望，导致购买行为。那我们经营者得做什么？咱们得做弄潮儿，不断去创新，这样才能主动把握市场机会。那你要想做弄潮儿走在时代前头就得认识时尚。围绕时尚潮流我们认识这样几点：?
（1）时尚产生的领域。时尚产生于两个领域：第一个领域就是高知识阶层。比如你推销一种新产品，你不能跟一般人说，跟店小二说我们这新产品不错，他哪能理解得了。你跟高级工程师一介绍，这产品，第一什么性能，第二什么性能，第三可能产生什么效益。那高工就是这方面的专家，一判断这产品肯定行，所以不用多说他就能接受。这叫什么？这叫保龄球效应。把大球往起一扔，撞到1号瓶，因为1号瓶一带动那9个瓶跟着全倒。比如撞不着1号肯定全倒不了。第二层高层次需要。人们的生活水平提高到一定程度，所追求的就不是低层次的物质需要，而是高层次的精神需要，这时就会产生时尚。比如像99年9月份我去南京讲课，到了首都机场上了飞机刚坐下，迎面就过来一位时髦的女郎，人家长发飘逸，化妆入时，得有一米八几的个。这些不足以引起我的注意，都是女同志。什么引起了我的注意？现在看那衣服不新鲜，当时特新鲜，为什么？她穿着一件坎肩儿，前面露着半截肚子，肚齐眼儿还在外头呢，后头露着半截腰，走着人家还挺美。我就琢磨这坎肩儿似曾相识，好像在那儿见过，后来想起来了，99年上半年我看了一出话剧“骆驼祥子”，拉洋车车夫祥子不就穿这么件坎肩儿吗？哪儿都露着。但是旧社会祥子穿坎肩那是迫于无奈，你把身弄长点，加两条袖子得花多少钱？这位都时髦到这份上，穿这么点衣服那是为了省钱吗？断然不是。人家是时髦那都露着。而且我估计别看那点布，还便宜不了，估计是那个著名品牌，还得是精品店买的。你看一模一样的东西在不同时代它的内函已经全然发生变化。?
（2）时尚产生的周期。时尚就其时间发展变化过程看也是有规律的。这种规律有点像弹簧，螺旋变化。比如英国有位著名的时装专家说了，如果某个人离这种时装流行提前五年穿上，别人认为他是怪物，说他穿那衣服什么呀？那么怪。提前三年穿上，就认为是招摇。提前一年穿上，叫大胆行为。当年穿上最得体。过一年再穿上就认为这服装土气。再过三年穿，就不是服装土气问题，说老张那人太保守，人家早就不穿了，他还穿，过于保守。但是再过三十年怎么样？又是一种流行时尚。比如去年穿的唐装，什么唐装?那不就是中式大棉袄吗。三十年以前人们都穿，今天又穿又是一种时尚新流行，我们说这就是周期。在我们判断市场机会的时候，你可以倒着推。比如咱这儿也有不少生产消费品类的，你倒着去寻找下一个发展点在哪，就可以找到新的增长点。?
（3）时尚产生的渠道。时尚产生的渠道有三个：第一个叫滴流，就是自上而下的影响。像巩俐一穿大花衣服，女青年效仿着穿，这就叫滴流效应，叫名人效应，叫名星效应。第二个叫横流。不一定是名人，咱们同一个层面的人也形成影响，老张星期一上班穿了一件新衬衫，老李一问哪买的挺好看，价格也合适，星期六他也买一件。所以有时候老百姓唰一下都穿一种款式衣服，其实就是这个特点。第三个叫逆流。就是自下而上的影响，像民间的东西被推崇出来，也可以引领社会时尚。北京人一会儿吃麻辣烫，一会儿大馅饺子炸酱面，都不是正宗菜系，但是被推崇出来，也能成为时尚。?
（4）时尚产生的动向。我们说时尚产生的动向要关注这样几个点：首先第一点就是社会重大活动，社会重大活动肯定引领时尚变化。比如2008年奥运会一申办成功，不仅带动了体育产业热，还有环保等。比如你们生产环保类的产品，肯定有市场。因为北京为了办好奥运会力争做到天蓝树绿路通水清。其次就是某种发现启示，比如有一位雷达研究专家，他有个习惯每天10点多的时候必得吃块巧克力，这一天到了10点多该吃巧克力，从上衣口袋里把巧克力拿出来，一打开包装纸吃不了，化了。赶紧摸摸脑门，因为可可油的熔点非常低，39度左右就化了。所以他肯定放在兜里化的时候发烧啊，可是一摸脑门，温度一点都不高，还是37度。因为他要一发烧难受身子骨得难受啊？那巧克力化了？所以赶紧找原因。10点以前围绕自己研究的内容一分析，可能是微波的作用。于是他赶紧研究微波怎么使巧克力化了，经过深入探讨，原来在微波作用下引起分子振动，分子一振动分子与分子之间就会产生碰撞，一碰撞就生热，所以微波加热的原理和钻木取火道理一样。只不过是表现形式不一样而已。一看微波作用下可以生热，不研究别的了，那就研究微波的应用，于是设计了全世界第一台微波炉。所以这就是某种发现给他带来一种新的启示。等生产出微波炉以后到处宣传：想从烟熏火燎的烹饪中解放出来吗？请用微波炉，这是一种高档干净的加工方式。微波炉从80年代初期传遍全世界，咱们中国人已经开始接受微波炉。第三就是创新者带动。咱们开发出一种新产品，你得主动带动时尚，你不带谁来消费呢？比如北京亚都公司生产出加湿器以后，铺天盖地宣传说长江以北一到冬季气候多干燥，干燥的空气使挺好的家具都干裂，你想让家具不干裂，你想呼吸道不产生问题保持健康，请用加湿器。铺天盖地一宣传，有一年冬季我花300块钱买一台加湿器。回家灌上水插上电它冒气，我就后悔了。300块钱买毛巾得买多少条？你把它浸湿往暖气一放它不也冒气吗？但是人家说那是蒸气，这是离子状水。其实说半天还不是水吗。你给人弄去300块钱，人就挣钱了。这就是创新者带动。第四不一定是新产品，原有产品促销得当，照样引起时潮。原有产品时不时的带动人们购买热情照样可以引领时潮。比如那句广告词说得好，乐百氏果奶今天你喝了吗？你一打开电视它就问你乐百氏果奶今天喝了吗？如果没喝过老听这句话是不是闹心，有一天一下课回家，给孩子买的乐百氏果奶刚一放那，打开电视机它又问乐百氏果奶今天你喝了吗？咱一想还真没喝过，老给孩子买了，干脆喝一次尝尝。插上管就喝，一口就一瓶，不太过瘾干脆再喝一瓶。一排一共是六瓶，喝了六瓶差不多了，它再问你乐百氏果奶今天你喝了没有，咱说喝了。2000年后半年的时候，它把广告词换了，人不问你今天喝了吗，问你还能多喝一瓶吗。还得喝因为刚喝六瓶，你看这就是促销带动。促销带动得当仍然可以获得引领时尚的作用。?
（五）抓住市场机会主观条件?
前四点都是客观认识，什么是机会以及怎么把握。但是主观上你要想获得机会，得有相应的条件，即抓住市场机会主观条件。抓住市场机会的主观条件应具备两个方面：?
1.随时准备着。随时准备在哪儿准备？我们说应该在这样三个方面准备：（1）观念准备。所谓观念准备就是擅于去思考。比如大家都这么看这件事，那我换一下观察和思维方式去看待这件事，这就是一种观念。美国有一大学生叫琼斯他是学社会学的。因为学社会学所以关心时政。这天他看电视，一看联合国又开会了，联合国一开会就在联合国大厦前头把会员国旗帜给挂出来。国旗飘荡，引起了琼斯的联想，第二天早上就拿着照像机到联合国大厦前头把万国旗飘动的图案给照下来了。用照的图案干吗？他把这印在布上，用印有万国旗飘动的布做裤衩。但琼斯给起了一个名不叫裤衩叫和平蛙。把和平蛙的广告登在滚石杂志上，美国年青人喜欢读滚石杂志，美国年青人也号称热爱世界和平。热爱世界和平的标志是什么？那就穿和平蛙呀。就这大裤衩挣了快十万美金。琼斯一看研究服装比社会学有价值多了，所以他放弃研究社会学改研究服装学。琼斯研究的那个印有国旗图案的服装，96、97曾经风靡世界。你看别人都看着旗帜什么都不想，但是人家一想印在这衣服上是不是好意境，而且还带动了相应的市场，我们说这就是改变一种思维。?
（2）动机准备。所谓动机准备就是你得有坚韧不拔的毅力，因为不是获得一个机会就赚钱，过程中说不定遇到这样那样的重重困难。假如你没有决心和勇气去克服这些困难，有好的机会你也利用不起来。比如我认识一位畜牧厂的厂长，96年的时候见到他的时候哀伤着呢，我说怎么了？他说刚赔了。原来他那畜牧厂养狐狸好不容易从小狐狸养到大狐狸该赚钱了，恰在这时候狐狸皮价格骤跌，一跌还再跌。他一算计这狐狸还得吃肉，加上人工成本，里外损失更大，还不如给它卖了。结果把狐狸皮给卖了没两月，狐狸皮价格又上去了，里外里他亏了70多万。所以见着他的时候正为亏了这笔钱哀伤着呢。98年末的时候又见到这位厂长高兴着呢，我说肯定赚上钱了那么高兴。他说钱到是没赚钱，形势还行。为什么？他说我们不养狐狸改养驼鸟，现在是驼鸟皮，驼鸟毛，驼鸟肉，驼鸟蛋没有不赚钱的，而且价钱蹭蹭往上涨。我说你就赶紧去赚钱去。他说我这人有一心态，看看往上涨心情特别好。他希望涨到最高点，不是能挣更多的钱，但是得有耐心。但一样价格不能往下降，稍微往下一降他就闹心。那你想想往下降的时候往外卖什么时候能赚上钱啊？也许你们这里头有不少人炒股，如果股价往下跌的时候你往外抛，抛不了几次把家底都给抛出去了。有时候就需要坚持一下，说不定那困难就自然随着时间的流逝可以克服。你熬不住，说不定困难在这边你就失败。所以我们说这叫一种韧性。你必须得有这种韧性才能更好的把握市场。这是我们说的第二点。某些方面说叫动机比观念更重要。因为观念是想法，动机在于你的行动，所以我们说这是非常重要。?
（3）才能准备。所谓才能这里不是泛指，说作为经理就得具备八种十种能力，不是这样。你要想充分利用市场机会，这块特指的才能是人际关系协调能力。其实分析一下整体经营运作谁和谁打交道呢？断然不是简单的钱和货的交易问题，而是人和人的交易过程。虽然我们在坐的是民营企业，咱们手里的自主权比国有企业多多了。但是对你们的限制也多着呢。前几天我从乌鲁木齐回来有位米业公司的经理说不是你想像的那么简单，工商税务，公检法没有不盯着企业的。你别犯点小错误，犯点小错误没完没了。当然首先我们是守法公民，合法经营。另外协调这些关系非常重要。我们说对外官府衙门之间那些关系必须得协调，对内比如像你们这些老板得需要人给你干事，所以你就得跟员工搞好关系。日本在90年代初期就喊出来了，谁是上帝？不是客户是上帝，而是员工是上帝。如果没有员工兢兢业业为企业工作，产品生产不出来，档次也上不去，最后没人买你的帐，所以员工是上帝。你们这些领导一是为了获得良好生存环境，必须得协调好各种关系，并且还要协调好企业内部员工的关系。另外和客户的关系协调好。所以必须学会“三见”一见：地方官员，地方官员有一个地区整体规划问题。因为有时候在发展过程中违背了一些规划，你的事业就无法进行。所以常见大领导，虽然他不领导咱们，他是地区政府。地区政府官员对我们发展起的作用非常大，你经常和他交流，了解他，他也了解你要干什么，适当的时候他可以扶你一下。所以常见上边那些人不是拿着瓶XO去讨好他。第二见就是你的下级，见下级的目的断然不是逮着张三李四王五批评他们，是为了发现下面那些人的长处，把长处用足了，企业目标是不是就能实现。另外我一看你们不是董事长，总裁就是总经理，你们一定得当外交家。现在我和你们民营企业的领导接触过，因为民营（其实就是私有）所以对什么都不放心。刚一出去没半天就马上赶回来，这边看着那边守着。最后您什么事也干不成。大领导总经理级的人物一定切记你是外交家，大客户关系靠你维持。如果你走出一个月家里都乱了，说明你内部关系没处理好。我们说企业内部应该各职能部门的责权利是非常明确的。你用的人都给你把好了各个点，你更多是出去。比如像咱们江主席，朱总经理老出访，那说明国内安定团结。假如这些大领导出不去了，在国内老瞅着，只不定国内要出什么事了。领导者一定要做到三见：见地方政府，见你的下属，见你的客户。把这“三见”搞好，人际关系协调才不在话下。?
所以我们说要想真正充分利用市场机会，随时都应在以上三方面准备。?
2.培养良好习惯。习惯是在日常生活当中一点一滴养成的。一旦养成一种好习惯以后，遇事会自动化的做出反应，不用现想。我们说利用市场机会的时候，必须得培养什么样的习惯？我们说培养这样三个习惯：第一个习惯善听，第二个习惯善问，第三个习惯善追。这是在利用市场机会的时候，必须具备的好习惯。善听什么意思？是不是让人家告诉你哪儿赚钱去？断然不是这样。我们说听的过程受到启发。说不定谁说的哪句话引燃咱们头脑里创造性火花。就能获得赚大钱的机会。有一个日本人坐在酒吧里喝酒，旁边有两人说谁要能把南极冰给运到赤道，这人肯定赚大钱。说者无心，听者有意。琢磨南极冰能不能运来，运出来能不能赚钱？把这点事想明白了，还真就找人设计了运冰船，真把南极冰给运出来了。当然没运到赤道，而是日本。因为他在日本也经营一家酒吧，他那酒吧用南极冰冰镇酒，你想南极冰绝对是没污染的水。另外南极冰凝固了成千上万年密度大，放一小块在杯里融化时间长，而且在融化过程当中，发出暴烈声响，劈啪作响，十分悦耳。你想南极冰费多大劲才运出来，能便宜的了吗？但谁都没喝过，所以门庭若市。所以这就是听来的赚钱机会。另外我们说要善问，有些东西听不清楚，你要主动问明白。北京日化四厂派销售业务员到东北三省去调查，结果这也巧了这位调研员上火车以后，旁边坐一位女同志，身上散发出一种香气，他越闻这味越熟，所以向这女同志解释清楚，问的目的，问用的什么化妆品这么香。那女同志不说话，蹭一下从凳子底下把手提包拎出来拉开拉链对那销售业务员说我用的就是这化妆品。销售业务员一看满口袋里装的都是紫罗兰粉饼，这恰是他们企业生产的。怪不得闻着这么熟。这时候问女同志带这么多干吗？那女同志说我们那边大姑娘小媳妇都喜欢往脸上擦这粉。一听说话声音是东北人，一路介绍东北的情况，东北人喜欢紫罗兰系列化妆品。那就别让他们用手提包一手提包一手提包拎了，咱们在那边建立一个销售办事处得了。所以北京日化四厂的紫罗兰系列化妆品曾经爆火东北三省，这就是问着一个市场机会。另外我们说市场机会的获得有点像小伙搞对象，比如张小伙认准了赵小姐，人人品不错，年龄相当想和她交朋友，得穷追不舍。你不能今天赵小姐，明天李小姐，后来张小姐，备不住要当光棍汉。拿出搞对象的精神去追求，机会肯定是你的。我们说要想获得机会，应该把握这些主观条件。当然在这儿提醒大家注意：不是你有坚韧不拔的毅力那机会都是你的。首先提醒大家不要误舍。造成误舍两个原因。第一：过分自信，所谓过分自信就是确信这机会是我的，没你什么事。所以一轻敌把机会给丢了。瑞士号称手表王国。最早是瑞士研究出来的石英技术，但是瑞士人老以精加工作为自己的特点，认为这是自己的能力。没想到日本西铁城公司轻而易举的把石英技术弄走了。日本人利用石英技术生产了电子手表，70年代中期铺天盖地宣传说电子手表走时准确，更换电池方便而且还结实。为了证明结实，曾经在澳大利亚的悉尼广场搞了个空中扔表促销，通知悉尼人某天几点几分你到悉尼广场拣手表，谁拣的归谁。到那时西铁成公司租用的直升飞机飞到那悉尼广场上空，从上往下扔。你想千八百米的高度把那手表扔下来，丝毫无损。所以确信日本电子手表是最结实的。他为什么扔？这是和瑞士手表叫板，因为瑞士手表是机械表不能扔，一扔芯就散了。但是石英技术生产的表是集成电路芯不怕摔。这就是瑞士人一轻敌轻而易举把一个好机会给丢了。所以曾经80年代日本电子手表把瑞士手表冲得溃不成军。到了90年代以后，瑞士人又一点一点找回市场，发展到今天他们两家分庭抗礼，各占一半国际市场，瑞士人没沾着太多的便宜。这就是过分自信，轻而易举把好机遇让给了别人。第二过分保守。作为咱们中国人犯的错误更多的不是过分自信，我们是过分保守。往往对市场估计不足，结果把好机会给丢了。我原来学化工的，分配的时候很多学生都分到化工，我是分到学校，一直当老师。一个同学分到北京化工七厂，化工七厂最早生产黑索金，就是炸药。比TNT的威力还大，就在丰台那边。谁高兴弄一包黑索金出来把天安门城楼子给端了，所以80年代初期就让他下马，不生产黑索金了。生产点什么？恰在这时候美国庄臣公司来了，推荐了好多日用化工产品，现在一看都很有前途。但是那时候不知道，我的大学同学送给我一瓶说你用去吧，这是抹头发上的。现在知道叫摩丝，那时候不知道叫摩丝。为什么？因为都是英文资料，就知道可以养护头发。你们生产吗？他说不生产。他说设备庄臣公司给提供，原料得从美国买。生产这么一瓶拿到市场上销售，最低也得十多块钱。80年代初期咱们才挣多少钱？那时候才挣几十块钱，你十几块钱抹脑瓜子上别吃饭了，所以说没人买。那时候北京多数人不讲究护发，即使是讲究一点护发的人也不单花钱养护头发，都是早上起来吃完油条，手上的油往脑袋上一抹，挺亮就得了。人家庄臣公司左谈右谈，咱这儿不识货，所以人家不跟咱们谈了，调头一走。走那去了？上海。和上海合资的产品现在都好销，北京一个一个的发财路就给让走了。到目前为止，北京没有像样的外商在这儿投资。同时还得提醒大家不能误用。误用就是把不是机会的机会当成机会用。那你肯定投资失误。无论什么样的企业挣钱不容易，你别随意投资把你那未来的前程给毁了。为什么会误用？原因是信息不准，你获得的是不准确信息，误以为是机会给用上了。我大学毕业，设计报告是设计什么？就是修改一项工程。为什么？因为原来发现四川盆地有个天然气因以它作为原料的话，那得生产出多少化工产品？从国外引进设备，安装调试，就连管道上的加气站都建齐了，就准备开机生产了。但真正开机正式生产，几乎没气。重新审视那调查结果，发现抽样点还好，但是选的那个点代表性不强。不能代表整个四川盆地地下的情况。所以一下损失好几十亿。等于还没生产你就又追加投资改造，这就是浪费。我们说有时信息不准造成不是机会的机会用上，这也是一件非常可惜的事。??
三、市场调查
我们还要重视市场调查。叫做有事别开会有事要调查，你通过调查对客观有个明确的认识以后，再论证我们的方法是对还是不对，决策是不是合理。不能开会，仅凭拍脑门那就是主观臆断，就容易出现跑偏或者失误。因为调查的目的是掌握市场信息。所以先认识一下市场信息。围绕市场信息我们来认识几点：?
（一）市场信息?
1.市场信息的概念。也就是什么是市场信息？所谓市场信息是指人们认识事物的中间环节，是被人们了解到事物表象。通过掌握市场信息，可以排除人们对客观认识的不确定性。这就是市场信息。所谓中间环节是什么？比如一数字，说6月份销售了700万，那单就说这700万什么作用都不起。但是你得有对比，对比5月份630万，到6月份就700万了，由此可以看到六月份形势要比五月份好；对比去年同期，去年同期才550万，今年一下上升到700万可见今年整体形势比去年好。那你分析一下，这种形势是不是能够延续下去，就可以通过7月份的销售状况对8月份的进行预测，虽然是一个数但是可以对比。当然有时候也可以是一种现象，比如昨天乌云滚滚，今天响晴薄日。昨天怎么回事？今天又怎么回事？你通过表面现象可以找原因，就可以提出一些问题，为了解决这些问题，就引发你一些思考。通过掌握一些客观的实际情况作依据去判断结果，你就可以形成明确的思路。像今天的天气晴朗，因为昨天刚下了雨。有的时候好多天不下雨，天就乌蒙蒙的。所以你看通过表面现象你就找到造成某件事的原因，然后为了解决这个问题，你该采取什么手段这不就是有个清晰的思路。这就是为什么要掌握信息。当然作为市场信息它还有特征，为了更好的掌握信息，你就得识别它。那作为市场信息有四个特征。?
2.市场信息的特征?
（1）时间性。所谓时间性就是告诉我们任何事情的发生都是伴随着时间而发生的，那你利用市场信息就得及时。三月以前发生的信息，你今天才明白过来有价值就太晚了，所以要及时发现信息及时利用，这对我们来讲非常重要。当然对于我们经营者来讲不仅及时发现及时利用，还有一个很重要：就是时间性而言，你必须得有一个提前期准备。什么意思？你不能等它百分之百发生了，人家都已经赚了钱，你才去行动就晚了。你得推断假如我开发一种新产品，这种产品如果上市以后，成功的概率有多少？比如一论证也就20％，那没关系，赶紧加紧调查，通过调查能够获得那些可以做依据的信息或者是数据。综合判断的结果上市成功率是50％，这时候就得加紧做。不能等到100％挣钱你就落后了。这叫提前期。领导者为什么提高能力？这就要提高推断或者叫预见能力。今天仔细审视一下，所谓竞争战打的是什么？就是时间差。谁最先一步领悟到有价值的信息，你利用起来，钱就是你的。日本人为什么发展的那么快？除了不闹内部革命之外，还有重要的一点日本人是削尖了脑袋通过一切渠道获得信息。像日本三菱公司在全世界200多家专职信息收集机构，从业人员2000多人，这些人是干什么事的？情报间谍。只不过经济情报间谍。咱们中国人和日本人到欧洲，欧洲人先就问你是中国人还是日本人，假如你是日本人人家就严加防范了，一听你是中国人爱去哪没关系。有一日本人进了法国一家化工厂，等出来的时候法国人客气地说：先生实在抱歉，您得把领带给摘了。这么一说那日本人蹭一下脸红了。为什么？因为他一进那法国化工厂人家问明白他是日本人，就盯着他了，看着他就有点别扭。为什么？个不算太高，穿一身西服不系扣，扎一领带垂得挺老长还不用夹子夹着，走到哪儿还特谦虚的哈腰看。到一化学反应池那，领带垂进去沾上点东西，不沾上他走也就走了。化工这东西不沾上你就不知道配方，光用眼睛看不出来。沾上就不能让你拿走，法国人挺客气，说送给你一条法国比较流行的领带。你看这就是日本人。咱们中国人一是不太善于捕获信息，另外咱们有价值的信息经常让人家弄走。比如改革开放之初，外国人一来扛着摄像机到处照着，咱还觉得挺高兴。结果把好多国粹类的都让人家照走了。比如像景泰蓝，景泰蓝加工一点不复杂，问题是你没看见，你就不知道。等你亲眼一看就这样啊，瓶子缠上丝，然后填蓝，一烧就这过程我也会。现在日本人还不用手工填蓝，人家用机器填蓝，这机器填蓝效果就比手工好多了。所以在国际市场上景泰蓝谁能卖出价钱？人家日本人。结果中国的景泰蓝反而卖不出价钱，连出口都费劲。所以我们现在可悲的是发现不了有价值的信息，另外自己有价值的还被人家弄走了，那你老取得不了胜利。所以我们得有这种意识：一是想方设法去收集信息；另外更重要一点我们那些有价值信息得遮掩一下，别让人家偷走了。?
（2）分散性。市场信息的产生从来没有固定地点，而且市场信息的产生又具有偶然性。这种偶然性有点像咱们常说的那两句话：踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫；有心插柳柳不活，无心插柳柳成荫。这就是偶然性特征。另外市场信息往往是多条汇聚才有价值。正是因为市场信息具有分散性我们脑子里应该有这样一个概念：叫信息域。也就是你必须得在一定的范围内收集信息，你不能只看一个点，应该大范围寻找事物与事物之间的必然联系，你才能推断出这件事的本原是什么。30年代中期，美国的鸟类学专家，忽然发现猎隼的数量急剧减少，引起了美国鸟类学专家的注意，赶紧攀着岩石缝观察，观察了一段时间发现那大猎隼数量没减少，但是什么减少了？他下出的蛋孵不出猎隼来。什么原因使它孵不出猎隼赶紧把那猎隼蛋拿回去分析，一分析多数猎隼蛋里含着毒，它哪孵的出来呀，什么样的原因会让深山老林的猎隼中了毒了？鸟类学专家赶紧找原因。原来30年代初期，美国人就研究出农药，农药杀虫效果特别好，虫子一减少，粮食产量蹭蹭增长。问题是农药有毒撒在庄稼当然杀死了害虫，害虫身上沾毒了。小鸟吃了那些有毒的小虫子就种毒了，猎隼爱吃什么？猎隼就爱吃小鸟，猎隼吃了有毒的小鸟，那猎隼肯定种毒。所以找了一圈，种群减少谁造成的原因？那是人。美国在30年代末期就开展了净化空气运作，能用天敌制虫的，不用农药。能用农家肥的，断然不用化肥。因为化肥也使粮食变异，可能造成身体健康出毛病，所以美国比咱们中国提早60多年治理空气。原来我以为资本主义经历的事咱社会主义就别经历了，但是客观事实证明存在决定意识，您没经历那个过程，没有感受。在美国治理空气污染的时候，50年代初期咱们这儿还在快速发展工业，其实那时候注意一下环保，不至于后来这样。那时候没这意识，像有一位工人诗人，50年代初期写了一首诗豪迈着呢，说一座座矗立起来的烟囱好似巨笔，冒出来的黑烟好比饱蘸浓墨在蓝天上书画美丽的画卷。什么气魄？从50年代初期就画，画得后来差点蓝天都见不着了。这告诫我们有些事你关注了就可以不走弯路，所以我们应该大范围去寻找有价值信息才能对客观事物有明确的认识。?
（3）间接性。我们说市场信息往往反映的是一种苗头或者特征，真正有价值的信息往往具有潜藏性，真正有价值的信息潜藏在一系列事件当中，通过调查推断才知道它到底是什么。有时候我们借助这种推断就可以发现更多的机会。像山西省一食品厂的孙厂长坐在家里看新闻联播，新联联播介绍国际时讯的时候说马岛打仗了。马岛在哪儿？马尔维纳斯群岛在阿根廷。阿根廷是马类产品最大出口国。所以那一打仗孙厂长就意会有机会了。赶紧坐飞机到北京，干吗？向内蒙等地凡是有马资源的地方发出去求购函，说你有多少马我都买。他没事买这干吗？因为他知道日本是资源匮乏国。日本一般情况下从阿根廷买马数量最多了。用马皮加工皮具，用马肉加工食品。孙厂长一看那打仗了，进出口贸易一受影响日商肯定到咱中国来采购。果然没出二十天日商就来了。孙厂长握着资源呢，赚了一笔钱。我们说什么叫推断？你要学会利用因果推断关系去发现真正有价值的信息，这不是所有人都能做，包括你们这些经理人物，有些你们是管理者，但是你们不是专家。有些专业信息你悟不出来，最好设置专职信息人员。比如你聘用的高工，他除了一般技术性的开发之外他应该兼做信息人员。比如市场销售人员，市场销售人员不仅推销产品，他也应该不断去收集市场信息。像河北涞水县装饰布厂的销售业务员销售产品，不仅有销售量、销售额、回款额等指标同时还规定每个月向领导汇报三条有价值的信息。有没有价值他得填写信息卡片，然后让销售经理审查。一看有价值，拿着差旅费去报销，如果这三条无价值，对不起你得下个月收集六条才可以报销差旅费。把收集市场信息作为了硬性指标。因为销售业务员的职责不是简简单单的推销东西，他很重要一个责任是收集信息。因为他跟市场接触的最近，而且他还在不断推销过程当中有感悟。?
（4）再创性。所谓再创性就是告诉我们市场信息对我们来说往往是一种启示，我们要善于反其意而思之。就是倒个思维，你倒个儿一思考可能就会发现一片新天地。大家有没有听说这个例子，有两卖鞋的推销员到太平洋岛国去推销，一个美国人一个英国人，英国的推销员一看岛国上的人都光着脚丫子，就给自己老板打了个电话，说这里的人都不穿鞋。老板说都不穿鞋你在那呆着干吗？赶紧回来吧，他就走了。美国的推销员一看这的人怎么都光着脚丫子，这时候也给自己老板打一个电话，他不说都不穿鞋，而是说这里的人还没穿鞋。你看说法不同，感觉就不一样。还没穿鞋要穿上鞋市场得多大？不是不穿鞋的问题是还没穿鞋，他得分析这人为什么都光着脚丫子。天热光着脚丫子凉爽，所以美国人分析要想让那些人穿鞋，这鞋必须得凉爽，必须得舒适。要不凉爽不舒适他肯定不穿。于是这家鞋厂设计了符合岛国居民穿的鞋，然后让这推销员又上了这岛，太平洋岛屿部落比较落后，这位推销员先去找酋长，跟酋长说：“你看你是现代人，现代人的文明行为之一就是穿鞋。”酋长低头一看自己那黑黢黢五个脚指头挺难看，一看人家美国人穿着皮鞋挺好看，就有了穿鞋的打算了。咱那挎包里早就给他设计好了鞋，拿出来让酋长试穿，酋长一试穿挺舒服，还挺凉爽，就不脱了。等组织重大活动的时候酋长一露面，臣民们一看酋长穿鞋了，那咱也别光着脚丫子了。酋长那鞋是美国人送的，底下人想穿鞋你得花钱买。所以我们说你看到了一条信息非得看死了，那肯定没有赚钱的机会。你换一种思维去看，那结果就不一样了。?
以上就是市场信息的一般性特征。一般获得市场信息，我们可以通过报纸、杂志、广播、电视，可以通过发动群众或者社会关系获得信息，但是那种获得的信息都是间接信息，不是直接的。真正要想获得有价值的信息，我们得调查。?
（二）市场调查?
要想获得直接信息，就得调查，那围绕市场调查我们认识两点?
1.市场调查的基本思路。围绕市场调查往往我们要调查这样几个方面：?
第一个方面就是需求情况调查。应该以需定产，那你怎么才能知道市场需求？你就得调查获得第一手资料去判断客观需求究竟它是什么样，通过需求情况调查什么目的？目的就是区别三点关系：?
首先，社会需求不等于市场需求。什么是社会需求？我问你喝水吗？你们说大热天当然得喝水。那喝水这种需求叫什么？叫社会需求。而古泉牌矿泉水有没有销路这叫什么？这叫市场需求。进行市场调查不是为了调查社会需求，是为了确认一下咱们生产经营这产品有没有销路，你得确认市场需求。那你怎么才能知道咱们那产品有没有销路你得调查这样几个方面：?
（1）确认社会需求。因为社会需求是外延，市场需求是内涵。如果外延根本不存在的话，那内涵就没有附着点。60年代末期，日本有一家企业生产出来了一次性打火机，他认为这好用。因为过去抽烟都是用打火石，备不住什么时候着火。所以一次性用完就扔这很好，于是拿到市场就销售，结果拿到市场上销售无人问津。为什么？因为60年代末期，日本人的生活水平也非常低，和咱们中国人一样，那时候经济挺困难，谁能接受用完就扔这个概念。又过十年到了70年代末期，重又把一次性打火机推向市场，大受烟民的欢迎。因为日本人生活水平提高了，所以能接受这一次性的产品了，这才有了相应的市场。咱们至少比日本人又晚了十几年，咱们是到了90年代中期以后你们烟民才使用一次性打火机。现在隔三差五去饭店吃饭不用你买，他送给你的就是一次性打火机。虽然90年代中期以前也有，但是那时候咱们一般都接受不了，现在几毛钱一个就可以了。你看这就是你如果开发一种新产品过早，人们不接受这产品你也照样挣不着钱。所以开发新产品必须得符合社会需求。?
（2）确认购买力。购买力和什么有关系？和人口数量收入水平直接有关。咱们国家不缺人口，更缺的的是收入水平。衡量收入水平高低有个系数叫恩格尔系数。时不时在经济类报纸上披露恩格尔系数。那恩格尔系数等于什么？是人们用于食品的支出比上总收入。我们已经学了边际需求递减，这数大点好小点好？越小越好。70年代初期，美国的恩格尔系数16％，截止到去年底各类报纸披露的咱们国家的平均恩格尔系数最高是42％，最低是36％。按照最低说你还和美国差20％，已经差了30年，仍然和美国差一大截子。这说明今天中国人整体收入还不高，我们在开发产品的时候也得注意国情特点。当然我们昨天说了你关注大款，但是整体国情就是那水平你非得把价格定高了，销路就有限了。长虹生产的红双喜牌电视机，城市市场好销，连农村市场都好销。为什么？把电视机多余功能如环绕音响，低音炮，丽音等都剔除了，29寸前年只卖2000多块钱一台，去年已经下降到1900块钱，这老百姓能买得起。买得起了那就有销量。老百姓对那些多余功能都认可吗？不认可。像我一朋友从日本带回一台折合成人民币都快3万块钱的高级音响，非得让我到他们家欣赏欣赏。我说我欣赏不了，刘老师缺五音少六律什么也欣赏不出来。人家说那么费劲带过来还不欣赏欣赏。结果一欣赏他一调音质，说这是教堂音响，又一调音乐厅音响，又一调广场音响。让我感受一下，体会如何。我说感受到是感受了，体会怎么都像广场音响。因为刘老师是共产党员，就忠于共产主义。教堂我都没进去过，别管正教邪教，教堂音响什么样？还真不知道。到是去过音乐厅听音乐，但为了休息一下放松放松，那音乐一悠扬缓慢刘老师在那呼呼就睡觉了。所以音乐是什么样也不知道，最后剩下尽是广场音响了。他那3万要我看和那3、4千的差不多。这就是你设计产品时必须考虑直接需要，你忽略了人们购买力水平盲目往上加了很多功能，但价格太贵，限制你的市场销路。?
（3）了解人们的购买欲望。原来他没钱不买是购买力不足，现在有了钱仍然不买为什么？你也得去调查。比如最典型的一个例子就是可口可乐进入中国市场，开始是政府抗着不让进。因为可口可乐里含咖啡因。可乐公司通过大量实验，可乐里不含毒品，中国政府才允许进来。可口可乐进入中国市场是80年代初期，人们不喝，一调查是因为特定原因，所以可乐人想法说服中国人，后来打开了中国市场。最后可口可乐进入中国市场把国产饮料冲得稀里哗啦，把国产的七个品牌全都给冲垮了。后来跳出个健力宝试图和可口可乐叫板，没叫过。所以你不想喝，确认一下为什么？找准这个点去突破才能成功。?
（4）确认本企业的竞争条件。以上这三点都是客观的论证需求，我们能不能把握市场，还要确认一点咱自己具备什么样的竞争能力。有时候客观上有需求，但是咱们自己不具备相应的竞争力，你想把握需求也不可能。像北京缝纫机厂，自行车厂后来都垮了。什么时候垮的？在短缺年代卖方市场条件下就垮了。北京自行车在其它品牌自行车还要票的时候，北京自行车不要票都没人买，所以熬不住垮台了。在卖方市场条件下不是什么东西都好卖，今天叫买方市场，虽然竞争很激烈但不是所有产品都不好销售，产品好不好销售很多原因是取决于自身。为什么有些产品在多么激烈的竞争环境下都能生存？很重要一点就是自己具备什么样的竞争力。?
其次，区分基本用户与其他用户。谁是基本用户？基本用户就是大批购买者直接使用者。那谁是其他用户？就是零散购买者，更多的是中间商。直接使用者是咱长期合作伙伴，必须长期合作下去。但是中间商不尽然，中间商买什么？他买俏货，什么东西好销他才购买什么。他挣的是差额，那对我们经营者来讲，就有一个考验，什么考验？就是产品货俏的时候，经营者首先第一方面承受的是人情诱惑，因为你的产品好销，经常还脱销不好买，所以肯定有的人就托人情找你递条子。这条子那条子，这时候扛得住扛不住就决定你日后有没有更长远的市场。假如扛不住诱惑，这时中间商托人找你来了，结果你不分谁是基本用户谁是其他用户，一想这是李老哥给写的条子，必须得满足他，别伤着他。结果你伤了谁？直接使用者。人家那生产急需，结果你这儿不给人家满足，他就肯定对你不满意。另外还得经受一个诱惑，就是金钱。直接使用者他特在意价值，因为直接关系到他的生产成本。但是中间商他不太刻意追求这个。比如，直接用户给你一个钱他愿意给你两个钱，为什么他愿意出两个钱？如果是四个钱卖出去，他的差价仍然是二，这不妨碍他的差额利润。所以他宁愿出大价钱，这时候你能不能扛得住短时期内巨额资金的诱惑，这就决定了你是不是长期能在市场上立足。1996年6月份，我去北京广东健力宝公司给他们讲课，讲课的时候听课的人也就是30人吧，都是销售业务员。有一位女同志下课的时候说，刘老师向您求教几个问题，我说别客气，老师愿意回答问题。结果和她一交谈，发现她不是北京人，一打听她是青岛美特容器公司的推销员。中午高总请我和这位女同志一块吃饭，那女同志没胃口，结果三人吃饭一人没胃口，弄得我俩也没胃口。到晚上还是那位女同志眉飞色舞，胃口大开，把中午没吃的饭全都吃回来了。我问她你怎么晚上这样，中午那样啊？她告诉我说中午高总没答应买她的易垃罐，任务没完成所以中午胃口不好，下午高总答应买我的易垃罐，销售任务完成了，一高兴可不胃口大开。我问高总，了解到他购买易垃罐主要是从天津进货，因为天津的易垃罐一个便宜一分钱。一分钱有什么价值？他说你可别小瞧，有时候销售好，一年的销售额6个多亿光节约包装材料费，一年就是几十万元。我问高总天津的易垃罐不是便宜，为何你又买青岛的呢？他说这叫有恩在先，因为中国人是讲究情义的，叫滴水之恩当〖HT5，5”〗氵〖KG－＊3〗勇〖HT〗泉相报。所以当你困难的时候我接济你一把，那反过来我困难的时候你会记住那恩情，所以经营者一定把眼光放远些。咱们现在好多企业的经营行为倒置，产品一俏，别人求自己的时候北在哪儿都找不着，面难见脸难看事难办，架子就大了，把不该得罪的都得罪了。时过境迁，产品不好销了，原来的短线产品变成长线产品，原来俏货变成滞销货了，这时候急了，很多企业才想起来树立企业理念，试图获得一个用户心目当中的良好形象，就来不及了，你把客户都得罪的够了，这时让他们对你有好感，可能吗？不可能。所以怎么分不用我说你们都知道。但是为什么这么分？一定要有个清醒的认识，所以经营者一定记住这句话：货俏人不骄，这是经营者应保持的良好美德。如果你把握不住这一点，你一摆架子，就会断送了你的未来的发展 再次，现实用户与潜在用户的区分。我们通过调查所掌握的信息是现实用户情况。但这不是目的，目的是通过现实判断潜在用户市场情况，也就是今天这样，明天什么得推断。你不是为了知道今天，因为今天已经就这样了，但是明天将会发生什么样的变化，你通过今天掌握的信息对明天好有个推断。所以调查的时候应该带着问题调查，比如买过咱们产品的用户会不会再买，比如产品性能改进以后会不会再买？原来占领这个市场，现在扩展新的市场，那新市场有没有需求？原来没有相应的促销，从来没做过广告，现在做了广告，可能带来多大市场销量，都带着问题去调查，才能更好的确认明天。这就是我们说的第一点。?
第二方面供应情况调查。我们说为什么会出现雨后蘑菇之势？哗啦一下都生产同类产品，其实你们同行业之间对市场感受差不多。为什么？因为准备开发一种新产品，往往我们先要调查需求。调查时问用户说我们准备开发一种新产品，您看这种产品有五个功能，您乐不乐意用。用户说这产品不错，比传统产品好多了，你们赶紧生产，生产出来我们肯定购买。咱调查一、二……，好几家都这么认为，咱们就确认这种新产品上市肯定有销路。回来加班加点研制生产。等生产出来按调查过的找用户，说你买我们这产品吗？人家说对不起，我们已经买了。不会吧！上次调查的时候你说根本不认识这种新产品怎么就买了？这时候人家才说我们买的是另外一家企业的，不买你这家企业的了。这时候吓了一跳，哗啦一大片都在那生产呢！为什么会开发新产品以后哗啦一下都生产一种产品？是因为都调查需求去了，缺少调查同行情况，所以在这儿一定切记我们在调查需求情况的同时别忘了还得调查供应情况。你们进行调查的时候一定是同步调查，既得确定需求又得确定同行的发展势态。这样才能把握你生产这种产品是否适合市场需求，同时避免扎堆生产。那么我们围绕供应情况调查什么？通过供应情况调查目的是为了确认这样几个问题：?
第一确认某种产品的社会供应总量。通过社会供应总量的确认目的就是为了弄清楚某种产品的社会地位。调查这一点好有一个比较，比什么？好比咱是天上飞的鹰，往大地上俯瞰发现一只肥兔子，但是不是看见猎物就逮，不一定，因为这只兔子是不是你的难说。所以先看看有没有别的鹰和你一块发现了这只兔子，如果八九只鹰和你一块盯着这只兔子，就更不能逮去了，得先掂量一下自己的身子骨。看看是他们结实还是咱们结实，结果他们都不如自己，这时候您再去逮，因为别人想和你争不可能。但是一掂量别人都比自己结实，这时候就别跟着争嘴了。为什么？你跟着争，人家身子骨都非常强健，非得争嘴，结果肯定是吃不着肉，只能叼几根毛，瞎耽误功夫。一掂量自己身子骨不如他们强健的话，有两种选择：第一种选择就是放弃，重新选择。因为我估计咱们这儿强大的企业不多，民营企业是未来中国的希望，但是现在没到那儿份上。咱们现在很多民营企业没能发展到左右中国整体经济的这种格局。还是大的国有企业在操纵市场。我们有些企业属于弱势，弱你就得放弃。不是说所有大肥兔都是你的。比如北京有一家厂子，90年代初期的时候，一看其他大厂都转产生产棉线袜子。因为原来穿尼龙袜子图的是结实，后来生活水平提高了，图舒适不爱穿尼龙袜子，所以都生产棉线袜子。这家厂子不掂量自己能力，也跟着生产棉线袜子。由于竞争力不足，生产出袜子卖不出去，后来连工资都发不出来。银行也不给他贷款，所有资产都变成了袜子。恰在这家公司卖不出袜子的时候，内蒙有一家制袜厂，一看你们都生产棉线袜子，我没有实力跟你们竞争，人家通过调查发现城里人90年代以后生活过好了，都爱跳舞。女同志跳舞的时候爱穿舞蹈袜，所以他就生产舞蹈袜。就他一家生产舞蹈袜，销售还挺好，好多家商店都到他那订货，所以北京那家公司卖不出袜的时候内蒙那家公司忙不过来。虽然舞蹈袜市场并不大，但是他把握好这一点挣了钱。所以我们不赞成你非得跟人家争，你争不过硬要那么做你肯定会失败。这是第一招。还有一招刚才是放弃兔子重新寻找猎物，现在咱们不跟他争兔子这个猎物，可以做一件事，群鹰抓兔子的时候做谁的生意，做鹰的生意，你想这八只鹰吃了兔子，肯定口渴得喝多少水，所以卖水这是第二个招。当美国人开发西部的时候，在掏金的大军当中有一个年轻人，他家里非得让他去掏金不可，结果跟着去了，到了美国西部一看环境恶劣，气候炎热，那种活又累，金子掏不上命还得放在哪儿，因为他身体状况不好，所以就想回家，大家一块来了，现在想一个人回家身无分文，上哪儿弄点钱，断然不能跟着掏金，该做点什么？突然发现掏金工人汗流夹背，口渴了就喝点河沟里的脏水，弄不好得把命放在哪儿，一下他就明白了，干脆卖水。可从哪儿弄水，他一看人家从沙子里掏金，他把沙子挖成坑渗出的水，舀到桶里提到施工现场卖水，有些人说金子多值钱，不掏金子去卖水多不值。他不说话，因为他知道掏金保不了命，卖水保得了命，反正你们也得喝。掏金工人有时一高兴多弄点金豆子还多给他点钱，所以不长时间就挣了六千美金。这就有了回家的路费。再说回家的路费用不了六千美金，还剩了点钱，后来开罐头厂，从小罐头商发展到北美的最大罐头商。后来是亿万巨富。所以我们说当时他要跟着掏金就没有现在的亿万巨富。这就告诉我们对比实力不足的时候，不是没有生存的可能，你只要把握好，找准我们应该经营的那个点，照样赚钱。?
第二确认本企业在同行业中的地位。为什么要确定地位，因为在行业当中必须对比一下，我是老大还是老二，只有认清楚在同行业当中的地位，才能知道相应的招。天津有一家农具厂生产的是最原始的农具，如镰刀，锄头，现在都现代化了，他那儿还是镰刀、锄头，一对比在同行业中技术最落后，这是客观现实，但是他一想咱提升技术，从生产镰刀一下发展成收割机也不可能，就得踏踏实实生产镰刀、锄头，虽然技术落后但结实。这一结实找着机会了，1995年联合国联合粮农组织招商就要买简单农具援助非州，非洲一会闹蝗灾，一会闹旱灾，就要简单农具，当时有18家企业竞争，联合国粮农组织在评比标的物时，不看谁要多少钱，就看谁的结实，因为这家的农具比较结实，把17家企业打败。从1995年以后年年出口，还创外汇呢。所以说营销过程中不在于千招会，就在于一招鲜，一招鲜吃遍天。有时这一点把握不好，看人家做什么你也跟着去做，你没有竞争力肯定得失败。
第三确认本企业的优劣势。定位就要定位在优势点上，如果人家轻而易举干成了，那是人家的优势，你就放弃得了。如果咱们轻而易举干成了，他们非常费劲都干不成，这就是咱们的优势，就要好好把握，所以你只有通过调查对比以后才能确认哪一点才是咱的优势点，用活了，才能当长胜将军。?
第四确认价格动向。在整个运营当中你的价位确定的好不好，也影响你的竞争力。必须根据整体市场情况去确定价格。你怎么判断，就得知道市场动向。?
首先确认供求关系。通过分析就可以知道整体市场的势态是供不应求，还是供过于求。如果供不应求，物以稀为贵价格肯定爆涨；供过于求，价格肯定上不去，你提高价格，不可能。人家涨你涨不涨，人家降你降不降都在其次，但是你必须得知道价格的走势。?
其次确认生产厂家多少。确认生产厂家多少就在于确认同类产品的生产能力，比如每年电冰箱需求量1000万台，但实际生产能力1200万台，多200万台怎么办，那肯定就得积压在某个企业。所以不能光看终端市场好销不好销，你得确认一下整个生产能力。所谓生产厂家多少就是确认实实在在的生产能力，假如整个生产能力过剩，生产多了积压产品又占压资金就会影响你创收。北京顺义区有一家鞋厂，我去参观的时候，一看厂门口挂着一个大锁，足有三斤重。我说，你们这厂子实行法西斯专政啊，工人干活还给锁里面。结果进厂一看，一个工人都没有，车间做鞋的机器都用布罩着，我说干吗不生产？他说生产一双鞋赔一双鞋，所以就不生产。我说你这台机器开起来一天能做多少双鞋？他说要开满了一天能加工100多双鞋，那速度特快。问题是100多双鞋投放市场，对市场有冲击，更何况不是你一家鞋厂，那么多鞋厂呢。我举这例子是想提醒大家，他没开机生产，显得市场供应量不足，哪天鞋的价格一高，哗啦一下都生产，价格一定迅速回落。所以你必须得把握准了，到底得控制什么样的生产量？产品价格定在什么价位上更合适，价格合适才能守好市场。?
再次确认领头企业的价格动向。凡是挑起价格大战都是领头企业呼风唤雨，弱小企业没这能量。你说你操纵市场可能吗？像2000年一季度6家彩电生产企业：海信、乐华、熊猫等连手结成价格同盟，29摇不能低过2600元。结果4月份长虹29摇把降价降至1900元。又该说了你那六家加起来一年的销量才和长虹一家销量相当，所以人家一家操纵市场就比你六家分散操纵这种能力要强。所以有时候弱小企业必须随行就市，你试图跟大企业抗衡不可能。当然又该说了，你要是领头企业是不是不调查了，想做什么就做什么，为所欲为想怎么就怎么，也不是。我们说领头企业也得反调查。调查什么？谁在调查你。因为大和小都是相对的，大不是永恒的大，小也不是永恒的小。比如海尔电冰箱厂刚开始的时候车间破旧不堪，在最初制定的管理规定里居然有一条车间里不准随地大小便，多么落后，现在叫海尔大集团。所以这就是由小变大。像巨人集团经营脑黄金栽下去了，现在又靠着脑白金，据说名声一直也不太好，能不能发展下去还难说。所以大和小都是相对的。我们首先把握住领头企业操纵市场，弱小企业必须得随行就市。当然领头企业不能吊以轻心。?
第五要确认自己的产品所能满足的需求。那你们又该说了，我们自己生产的产品，我们设计的满足什么需求，怎么不知道还用调查。我们说这个调查不是调查咱们是不是了解，咱们开发的产品肯定了解。你是在了解用户的认知度，就是产品的使用者是不是真正了解产品所能满足的需求。购买者有时候认为你的产品定价低了高了，是因为他对产品没有过多的认识。所以通过调查确认一下认知度。比如我在北京工艺美术公司给他们讲课，讲课的时候在三楼，整个三层楼都是销售区，其中有两件漆雕作品，一个大的才10万块钱，一个儿那么小要15万块钱，我不太懂以为这是论个儿卖。售货员告诉我工艺品不论个儿卖而是按工艺的复杂度来确定价格。他一说究竟怎么回事你就明白了。有时候销售的产品你们自己知道，购买者的认知并不一定那么深，所以就觉得这贵那便宜随意评价。通过调查确认一下他是不是真正识货，他不识货你得说服他，咱就定这个价，不要别人一说贵了你就降价，降价依据什么？你得确定。?
第六确认自己的商业信誉。商誉是无形的，但最有价值。如果确认企业在市场上商誉非常高，就不能降价。从来都是好货不便宜，便宜没好货。今天众家家电纷纷打价格战，海尔始终坚持自己的原则：不仅不降，新推出的产品还挺贵。销售照样挺好，所以不能随意打价格战。有些企业采用降价销售，降价前必须分析降了价是能赚钱还是能赚情，你这两样总得赚一样。你降完价以后两样什么都没赚，那叫费力白忙活。河北一砖厂现在是卖一块砖赔一块砖。这是一家县办国有企业。只要国有不管大小成本都高。成本一高，价码定的就高，老百姓都不爱买。于是这家企业采用降价的方式促销。一降价都抢着买，但最后赔得底掉。我就不明白你们这些管理者到底追求什么？我们说在整体经营过程当中做什么事一定有追求，你追求什么弄清楚了再给出相应的策略。当然追求的依据是依靠市场信息。?
2.市场调查的基本方法。那怎么才能获得相应的信息，我们来介绍一下市场调查的基本方法。为什么说基本？在这只介绍一下思路。通常进行市场调查常用的方法有：?
（1）询问法。询问有三种方式：第一种叫面谈。也就是带着我们关心的问题直接面见用户，但是面谈不能随意。我们说怎么问必须注意两点：一是领导者一定要参与调查提纲拟定，因为调查的目的是为决策提供依据。所以调查什么必须依据决策需要的内容去调查，不能随意。领导者为了正确决策，需要以事实为准。事实哪找去，所以必须规定调查哪几个方面，另外，一定要严格控制调查过程。为什么？因为人有个毛病就是自卫性过滤。什么是自卫性过滤？就是耳朵听到的事反映到大脑你肯定得处理一下，脑子一处理、一编程，通过嘴一说就变样。这就叫自卫性过滤。注意这不牵扯道德问题，耳朵一听以为明白了，其实没听清楚。中国语言太丰富了，稍一偏你理解上就出差错了。所以必须得严格。那要严格咱自己亲自调查去，又没那个功夫，所以必须得严格管理。比如拟好调查提纲，每次规定调查五个问题等。面谈不是出去走一圈就完了，我们得严格规定，才能真正获得我们所需要的信息。询问的第二种叫邮寄。那又该说，既然设计成问卷，还让小张去调查，差旅多高啊，咱寄信出去不就完了吗？但是，邮寄调查行吗?邮寄调查也有问题，什么问题？返还率不好控制。你倒是一厢情愿给人家寄出去，问题是人家给你回不回信难说。比如我们系1994年5月24号组织一个班，也没搞征询，直接就发通知，说4月25号报到，26、27、28讲解三天ISO系统。正赶上五一大家乐意来北京玩，我们一共发出4000多封信，结果到25号领导一早就去了，从早上一直等到晚上，一个人也没来。我们给北京锅炉厂调查时，为了准确调查用户使用锅炉的情况，原来他们随意设计的调查问卷发出去，返还率连20％都达不到。我们给他设计一个形式，返还率就高达67％。所以，提高返还率必须讲究问卷形式。就问卷设计而言，必须严格把关，注意问卷调查不能三项调查。什么叫三项调查？三项调查是个最差劲的调查，就是你认为我们这产品好；较好；还是不好这就叫三项调查。中国人讲究中庸，他不爱说好也不爱说不好，给你勾的全都是较好。结果返还率倒是97％，问题是调查又失败了，倒底是较好还是较不好。现在有些企业一做重大决策的时候，都爱让调查公司给你们调查。调查公司他知道你不懂得调查程序，有的就瞎设计，给你弄点数，没有太多的意义，所以注意把握关非常重要。应将选项设计成两项调查，要么五项、七项、九项调查，要有倾向。要不就打分，或者排序，断然不能三项调查。询问的第三种电话询问。但是电话调查不能全面系统调查，比如给客户打电话，问第一个总是人家回答了，问第二个人家也回答了，问第三个用户就有点不耐烦了，但人家回答了，等再说出第四个，人家问你到底多少个问题？咱说别着急这是四个，还有十一个呢，一共十五个，人家说得了吧。你到是不怕花电话费，但是人家没有那耐心。所以电话调查只能确认一下态度，不可能系统调查。比如北京设备厂生产出液晶显示的体温仪，他们在调查时把北京的医院划分成三类，一类是A类医院，二类是区县级的医院，企业的医务室算作C类。电话调查是为了上面两种调查做铺垫。?
（2）观察法。第一种是销售现场观察。消费品的市场调查一般采用这种方法。第二种是使用现场观察。比如在日本一位驾驶员开着丰田汽车正走着呢，前面一个人挥旗子，吓他一跳，一脚刹车赶紧停下来，他以为是交警呢？结果一看不是。你让我停下来干吗？那挥旗子的人说我是丰田汽车调研员，按着你那车牌照号我估计你这车可能行驶8万公里了，他说你先确认一下大致是不是这个数。驾驶员说：不是8万公里，只有7万8千公里，那也差不多。驾驶员问确认这个干吗？他说现在给你一张调查单，拿着这张调查单三天之内到我们指定的检测场检测一下你的车，可能部分零件得换，不用你花一分钱。这位驾驶员说现在我就有空，他说现在去也行。于是这位驾驶员开着车到了指定的检测场，对方接过单子一看就知道怎么回事，人家说你那动力系统我们给你换了，待会儿让你验证。换好以后让这司机试一下好不好驾驶，全是新的当然好了。人家说你开走吧。他卸下那些东西干吗？就是检测一下已经行驶7、8万公里和最初设计预计的那8万公里性能能差多少。这就是丰田人的努力，他终身追踪一个产品，这样才能知道它的真正性能指标什么样。咱们现在很多产品别管价值高低，就是货一销售出去款一拿回来就和产品永别了。您那产品质量性能究竟怎么样？未来你改进的技术依据是什么？没有。我们很多产品不保终身，没出厂之前什么都关心，但是出厂以后性能怎么样就不关心了。虽然咱们还开发新产品，但是原来的产品是基础，在那基础上不断完善改进才能使后来生产的产品更好。使用现场观察法更适用于生产长寿命的产品。你更关心它在真正使用过程当中的寿命直至报废，包括运行成本都得算上，将来改进能给人带来什么好处，你依据的是对比资料去说服用户。如果没有原始的那些对比资料那现实的又好在哪儿？你根据什么说？需要观察的第三点竞争对手。我们要想在竞争当中取胜，你得知己知彼，但是竞争对手观察是越来越难的一件事。我到清河毛纺厂给他们销售科讲课，我问他们你们现在的大用户是谁，他说这可不能告诉你，这属于我们的保密信息。除了业务人员直接做这笔业务的人知道之外，连会计都不知道。我说为什么？他说现在服装的竞争没什么花样了，现在的竞争主要就是面料竞争。你连谁在这儿加工的布都不知道，你还想调查，还想知道竞争对手，尤其是新会计制度一改进，让你看你都不知道他说的什么，有些真正的价值的信息是潜藏在数据当中，你光看一个数据说明不了问题。当然越是这样，越得调查。你不了解对手的情况，你的竞争策略怎么规定？就无从依据。这一点又得学日本。二次世界大战以后，日本想生产出德国风格的啤酒，所以日本啤酒厂厂长派一位调查人员到德国调查，结果到德国啤酒厂不让进，一无所获回来了。结果派第二个人去又一无所获。最后又派第三位去调查，发现啤酒厂还不让进，但是他观察一段时间以后，发现了一件事可以利用。就是德国人上下班特别准时，他就趁德国啤酒厂厂长开车看时间的时候让他车撞了一下，结果瘸了一条腿，那厂长对他说先给你一笔钱，你先回日本。以后给他按时寄钱，他却说我不要钱，他要求找份工作，以成就人生价值。厂长一看瘸一条腿能干什么，就给他安排在厂里看大门了。结果没半年的时间那瘸腿日本人突然不见了，又没出半年日本生产出德国风味的啤酒。你看获得点竞争对手的信息容易吗？还得折一条腿，这就是竞争的残酷性，有时候我们必须得意识这一点。不是想看就能看到有价值信息，你不付出点代价，试图获得有价值信息不可能。?
（3）实验法。实验法通常也有三两种方法：第一种方法叫试销。这种方法适用于消费品。比如生产的服装、鞋、帽、食品是不是能够被大众接受，你得先小批量生产或者先生产样品，拿到市场上试销以后去确认价格、促销方式得当不得当或者这个产品需要在哪些方面改进。试销是在真实市场上进行，所以你获得信息是最真实的。但是试销也有矛盾，有什么矛盾？虽然获得的信息是准确的，但是比较悬。因为现在任何产品它往往没有绝对保密点。比如在中关村一家电脑公司研究出一种新的软件，即使你加上密码，半个小时以后很快就有很多公司破解，接着人家也经营那软件。所以试销比较悬。比如浙江的温州怎么发展起来的，就是温州善于通过一切手段获得信息。哪弄信息去？到上海。周五到上海，周六就盯着上海那些市场，哪些样品市民们乐意买，一看人们乐意买的新款皮鞋，温州的调研人员赶紧买一双拿回去就拆，拆完就设计，按照人家设计的鞋设计、生产，等周三的时候一批新款的皮鞋就生产出来了。然后就从温州往上海运，半天多的时间就到上海了。所以上海的皮鞋厂垮在哪，就是因为试销，给温州人提供了皮鞋的设计思路。温州就这样发展起来了。试销是挺好一个方法，但有时候容易丢技术。第二种方法是使用模拟试销。北京百花鞋业公司为了确认新皮鞋是不是受人们欢迎，把各家生产的皮鞋选择了15种加上他们自己设计的三种新款皮鞋放在一块让人们评价一下，甚至试穿，结果三种新款皮鞋只有一款有销路，后面那款鞋肯定没有销路，这就是模拟试销。第三种方法叫投射法。投射法是在研究营销策略。比如企业的产品没有一个像样的名称，给起个名，你得抓住人们的心理，这样才能引起人们注意。包括生产资料类产品也一样。你们经常参加一些订购会，有时候你们设计的标识引不起人的注意，尤其是订购会都是同类产品，你那产品从认知这个角度不鲜明有时就引不起人的注意，谁到你这儿订购，所以有时候就丢掉市场。有时候我们不刻意研讨营销策略，就容易失败。比如某出租汽车公司，随意起了个名，说你们坐我们这车肯定安全快乐，就叫安乐汽车公司。你爱坐吗？肯定不爱坐，因为你坐上汽车感觉不到安全快乐，肯定会想到安乐死。你不注意做这种实验，拍脑门就一主意，就会出现这种理解上的差异，有可能毁掉你未来的事业。你想经营成功得依据调查的结果来制定营销策略，竞争策略或者其他的产品策略。?
四、经营决策
企业整体运行过程当中往往追求效率。所谓效率就是投入与产出的比，我们肯定希望高效率运作。但是效率高效益肯定就高？不一定。为什么？因为有一个很重要的问题，就是方向把握问题。如果你大方向都把握错了，你效率越高损失就会更大。一说到目标、方向的重要性，我就想问大家西游记当中师徒4人，谁最聪明？按一般的认识肯定是猴子聪明，其实最聪明的是肉眼凡胎的师傅唐僧。为什么？因为他认准了只有到达西天才能取得真经，最后终成正果。所以西游记向我们说了一点：把握方向是非常重要的。那经营决策取决什么问题？恰是解决方向把握的问题。围绕经营决策我们认识以下几点：?
（一）什么是经营决策?
所谓经营决策就是企业对未来行为确定目标，并从两个以上可行方案中选择合理方案的工作过程，这就是经营决策。这句话里边强调了三个要点：第一个要点就是企业的行为必须得有确定的目标，就是我刚才强调的追求？那企业到底追求什么？必须得做到人人心中有数，只有这样才能心往一处想劲往一处使。如果追求不清楚，说实在的你们做领导得落三死，第一死是事无巨细都向你请示，如果方向不清楚，大事小事都向领导请示，要不然干不成，非得等着你指示不可。你不急呀！又该说了，企业大事小事多着呢，你不要请示了，干脆我干，你想你又急又忙那就是第二死忙死。那第三死是什么？那就是鞠功尽瘁，死而后已。比如我以前给一个糕点加工厂讲课，约好了星期五带着学生去参观，结果厂长心肌梗死了。为什么？因为他大小事都忙活。没有一个清晰的方向，你们都得得心肌梗，因为什么事都找你，那尽剩下累了。一定切记明确大目标，也就是追求清楚。当目标清晰了允许下边人犯两次错误，第一次错误告诫他，第二次错误也得告诫他。但是不允许他犯第三次错误，方向清晰了，谁该干吗干吗。我们很多企业很不爱放权，你们不爱放权是担心别人把事情做砸了。为什么会做得不好？因为追求都不清楚，那你怎么让下边人明确自己干什么事？他不明确，越是不明确越找不着北，你们越不乐意放权，最后剩下的就是你们忙。另外目标确定以后怎么实现？注意去选择。选择强调的是什么？就是民主。民主和科学从来都是孪生兄弟，没有民主断然没有科学的决策。一个人再聪明思维也是有限的，只有借助大家的力量群策群力才能变得更聪明起来。当然决策是个工作过程，从初始调查确认市场到把握我们生产什么，怎么生产，大方向的选择到落实下来怎么实施，到方案具体执行，实现目标用户满意，全过程都是经营决策。断然不是一签字，就叫决策，那不叫决策那叫拍板。拍板是决策当中的一个重要环节，但是仅凭拍板就容易出现错误。所以得按步就班，一步一步去实施。从最初调研市场推测需求到确定怎么实施，到你审批决定做不做，到实施方案，那一步都非常重要。如果那个环节出了问题，你拍板可能就拍出错误。我们说要想掌握好企业的大方向，我们对决策得有以上这些清晰的认识。?
（二）经营决策分类?
通常我们把经营决策分成两类：一类是程序性决策，一类是非程序性决策。什么是程序性决策？是说大方向确定下来以后，各职能部门所要做的决策是程序性决策。咱们各个企业都有相应的职能部门，有的叫科，有的叫部。比如财务部门，即使是财务准则或其他的一些制度经常变，但是总体来说运行过程不变。昨天这么做，今天还是这么做，肯定得先打出预算，过程按照实际发生作记录最后进行决算，分析一下整体运行。所以他基本程序不变，年复一年。程序性决策既然是下边人做，所以一定要放权。放权什么意思？你既然有了明确的追求，各职能部门该做什么做什么，所以过程不要干涉。不管过程不等于什么都不管，要控制结果，这结果一评价就等于论证了这件事做好没做好。讲这些什么意思？就是你们一定当好你们那角色。比如你们都是当总栽、董事长、总经理，那你们应该站得更高，去管你应该管的事。那下面职能部门做的事你就放权让他做，你不能指手划脚，你哪个点都想控制最后你哪个点也控制不好。比如我认识一个局级主任开了一家餐厅，任命餐厅经理你就让他全权去管理，不，咱这局级主任指手划脚，弄得餐厅经理都不想管这事了，爱做不做。所以有时候你插手太多本来你就忙不过来，你还把人家下边该干的事的积极性打消了，那尽剩下你忙了。我们说一定要放权，责权利明确，你控制住了，最后秋后一算帐，是人才就给我干，不是人才就别给我干了。作为大领导需要进行什么决策？是非程序性决策。什么是非程序性决策？就是我们通常说的摸着石头过河的事。比如下一阶级，我们的企业出路何在，为谁服务，怎么服务？这是决定企业生死存亡的事，那这时候就不能放权了，必须得集权。那权利集中在决策人手里，我们谁也不能随意行使权利，随时应该审视自己掌握这权利是不是做了对头事。也就是你引领咱企业这艘航船是不是朝着胜利的彼岸前进，方向在你手里把握，结果没把握好栽沟里去了，那也不行。做为高层决策主要进行第二类决策。第一层程度性决策是下面需要做的。一定要分清楚，哪件事该你做，哪件事不该你做。这就是认识的第二点。显然摸着石头过河的事很难做，但是你也得决定下来怎么做。怎么才能把决策给决定下来，这就是下面要讲的内容。?
（三）经营决策程序?
经营决策程序一般分为五步：?
第一步发现经营问题。这是经营决策的关键。决策能否取得成功，在于你是不是找准了问题。这有点像医生给病人看病。要想给病人看好病，就得知道病人得的什么病。那什么是问题？决策专家给下了一个定义：问题是现实距标准的偏差，也就是现实减标准就是问题。所以我们一定要按照标准办事，没这个尺度就弄不清楚什么是问题。比如咱们抓产品质量，产品质量水平是不是越高越好？抓产品质量追求什么？追求的是降低质量成本。达不到标准的质量，产品就不合格。不合格的产品造成质量的浪费，但是超过标准的质量，叫过高质量，成本又上去了。比如燕化有一家化工厂，其中有一种产品是萘，为了获得部优称号，结果投入大量质量成本，造成质量成本的浪费。所以，不是产品质量上去了就能挣钱。?
标准的确定。这里说的标准不是产品质量标准，说的是经营管理标准。经营管理标准怎么确定？是对经验进行科学的总结。我们说管理是凭借经验得出管理认识，我们讲的东西都是实践当中的总结，总结的目的是确认一般规律性。那你们又该说了，计划经济体制下摸爬滚打好几十年都有经验借鉴，现在从事民营企业，刚涉足这个市场，独立经营没多长时间没经验。没经验怎么办？就得按“例外原则”做，比如咱们企业都有相应的规定，有规定按规定做，有标准按标准做。什么都没有下面的人肯定找你说：头，这件事怎么办？没依据。没依据就等于没做过这事，以前也没见过这事，那这时候没有标准没有依据怎么办？就找领导，那领导怎么办？这时候就是领导说了算。领导者扮演的角色是什么？没经验没依据就是你领导说怎么做就怎么做，结果成功了。一次成功，二次，三次都成功了，这时候就把例外转化为标准，这就是标准的确定过程。没标准按你说的做，有了标准按标准做。领导者首先是标准的模范执行者。另外，领导得监督他人执行标准，咱们现在很多企业都有标准，不是没标准，但是为什么在做事的时候会出问题，毛病在哪儿？在执行标准的时候缺少“刻痕效应”。什么是刻痕效应？比如有一个美国年轻人到新加坡旅游，他不好好旅游，在人家新加坡的汽车上胡写乱画，触犯了新加坡的法律管理条例给逮起来了，按他犯的法得抽他六鞭子，还没执行呢，美国人就知道了，说我们年轻人到那玩还给逮起来，我们是讲人权的国家给我们放了吧，最后总统都出面了。但是新加坡人说我们有我们的法律，但看在总统的面子上就抽他三下，抽得皮开肉绽不敢动。十多天以后好了点赶紧坐上飞机回去了。所以我们说什么是刻痕？这就是刻痕效应。已经刻骨铭心了，下回还敢胡写乱画吗？我们现在所以出现这样那样的问题，是都没标准吗？不是，是在执行标准的时候缺少刻痕。比如交通部门在执行交通法规的时候，不看法规看车牌照，一看过来的是黑牌子的车，什么表情？两眼一闭不管犯什么错误都没关系。黑牌子的车什么车？不是使馆车就是外企车，所以咱那交警心想，管不了再惹出是非来这是我罪过。一看过来是白牌子车，睁一只眼闭一只眼，白牌子什么车？军车，那是特权车。不一碗水端平，社会秩序就会乱！在澳大利亚总统开车忘系安全带，对不起要罚款，人家当时就罚你款。管你是谁，人家按条说话不按人说话。我们在管理过程当中虽然是民营企业，现在很多民营企业起点也非常高，你们有些企业管理控制比一般企业都严格。我们正缺少这个，不是因为所有制的问题，关键是执行过程当中是否严格。?
问题界定。所谓问题界定就是把出现的问题描述清楚。你怎么才能描述清楚，那就要回答这样几个问题：发生了什么事件？这事在哪儿发生的？何时发生的？涉及面有多大？通过对这些问题的论证，弄清到底是归你大老板管，还是归下面职能部门管，这就是界定。1997年6月27日北京通州东方化工厂着火，东半边天黑烟滚滚，问题可就严重了。牵动了好几十位领导。我们说这类问题领导解决，那类问题各职能部门解决，要界定清楚。?
寻找原因。寻找原因的目的就是确认为什么会出现这问题。企业一般别出问题，一出问题领导做的第一反应就是召集大家到一起开会，说说产生问题的原因是什么，总是你认为是什么，他认为是什么。只要一说是什么，都是脑子里存在的以往解决问题的经验，这样就难免武断。切记寻找原因得先回答不是，然后再回答是，这样才能客观地把问题的原因确定下来。如果你不用这种思维方式去确定，备不住就主观。主观臆断决策肯定又会出现问题。这种方法叫什么？叫排除法。在解决问题的时候要善于用排除法。?
就经营问题而言，知道了是什么，为什么还不行，还得做一件事，还要进行问题分类，经营问题通常分成两类：一类叫特殊问题，一类叫常见问题。哪类问题难解决？常见问题难解决，常见问题难解决是相对特殊问题而言。为什么特殊问题好解决？因为特殊问题是特殊原因造成的，你把特殊原因找到了问题是不是就解决了。当然特殊问题造成的损失不一定小，有时候损失大了，但原因好找。常见问题之所以难解决是因为你没找到原因，没从根上解决就老解决不了。经营管理者，什么时候犯错误？就是把常见问题混同于特殊问题。特殊问题特殊原因造成的，咱们没出找原因就给出特殊手段试图把问题解决，你试图解决他就解决不了。因为你根上的东西都没找到，试图解决能解决得了吗？比如1993年北京某药厂年底忙什么呢？他们忙催款，还评出了催款状元。这状元有个催款绝招就是到了债务人面前一站，就开始掉眼泪。到了1996年有些企业真想坑你，你掉眼泪有什么用，没找到根随意采取个招行吗？你们现在有时产品卖不动搞全员推销，全员推销把工资停了，就跟要人命一样。像产品销售问题，债务负担问题至今没能解决，为什么？就是急功近利。急功近利没能使企业走向良性发展之路，往往给企业的后来发展设置了更多的障碍。这是提醒大家在经营运作过程当中，当发现一个问题不知道他是常见还是特殊，不能急着解决。你没从根上分清楚它是什么原因造成的，我们不防以静制动，你静观其变化，别急着出台解决问题策略。有时候你那策略没用好，刚往前走三步，由于这招是臭招又往后退四步，那你这企业什么时候得以发展，他就没法儿发展。我们说审时度势，冷静思考对我们管理者非常重要。当弄不清楚他是什么事的时候，您观察一下再给适宜的招，这就是我们需要认识的第一步。?
第二步确定经营目标。要想解决问题，就得明确追求，也就是要确定目标。围绕目标的确定我们来认识这样几点：?
1.认识目标。注意目标不等于指标，去年我们实现销售额8千万，今年力争突破9千万，那是指标不是目标。如果把指标等同于目标，我们就会犯急功近利的错误。为了实现那9千万有时候就不择手段了。比如像1958年大跃进，认为超英赶美的标志是钢产量达到1080万吨，所以全民大炼钢铁，农民都有炼钢指标，没地找原料怎么办？就把做饭用的铁锅，洗脸用的铁盆都拿来往炉子里扔去凑数，那时候都晕了。1998年咱们国家钢产量已经超过1亿吨是58年的10倍，咱们超英赶美了吗？既不如美国也不如英国。我们断然不能把指标等同于目标。什么是目标？目标涵概了三个要素：首先是指标。没有指标的目标是虚化目标，只有有了指标的目标才能实实在在。那你有了明确的指标就可以具体规划经营行为，但是仅有指标不够还得有规范。国有国法，家有家规，经营运作必须得按着经济法规去做，不能跳出那圈，跳出那圈就该出问题了。当然仅有了规范还不行，还得有价值，价值是评价尺度。评价我们制定目标的尺度是三个：一个是学术价值。所谓学术价值就是点站得高，思维视野宽阔。也就是今天做的事必须为明天的发展做铺垫。咱们有时候只管着眼前而把明天的发展给毁了，那不是我们追求，我们应该有战略眼光。二个是经济价值。所谓经济价值就是经济效益，企业是赚钱的机器，所追求的就是赚钱，这个观点一定要清楚。你们说不对，应该是经济效益，社会效益两手一块抓。抓社会效益是政府的事，什么意思？不是我们不对社会做贡献，我们愿意做贡献的时候做贡献。比如我们企业效益好了，除了合法纳税之外，我们还剩下钱，我们不准备扩大再生产，而是盖个博物馆让参观者免费到博物馆参观，那是我愿意。所以，无论国企还是私企这种追求都是非常清楚的，企业有了效益国家才能发展得好。因为企业有了效益咱才能合法的纳税，都在坑里呆着呢都没钱，你让他纳税也纳不了。三个是社会价值。社会价值探讨的是什么？可持续经济增长的问题。我们现在有时候以牺牲后代的利益赚取今天的钱，那不能不说这就是一种悲哀。比如一会儿沙尘暴，一会儿发大水，到底是天灾还是人祸，最后论证的结果是什么？人祸重于天灾。像1998年发大水，本来下的雨不大，但是上游的人太贪婪把大树砍了卖钱，结果水一下来无遮无拦全淹了。所谓社会价值就是可持续经济增长，一定切记老祖宗的话：前人种树，后人乘凉。企业所要追求的经营目标是什么？是经过咱们经营者的努力在一定时期内实现的理想境界。咱们的理想境界是什么样我们必须得有个明确的追求。?
2.目标要区分。我们在制定目标的时候要把目标区分成四对关系：第一对是近期目标与远期目标之间的关系。这对区分在于明确工作次序。比如先得占住市场后再考虑赚钱，你连市场都占不住你还想赚钱哪儿赚去？有时候为了赚钱急功近利，像北京以前最好销的酒既不是五星啤酒也不是燕京啤酒，最好销的是白牌北京啤，经常脱销，人们抢着喝。因为是清淡型品味特好，经常脱销。这一脱销酒厂人就急了，这么好挣钱的事干吗不挣。扩大生产还得一年多的时间等不及，于是就把其他散装的酒贴上自己的标签在市场上销售，多日不见的白牌啤酒人们都抢着买，结果回家一喝不是那味，结果没人喝了，把市场给毁了。所以有时候你的一念之差就把你的市场给毁了。一定明白得占住市场，钱慢慢挣别急。第二对是主要目标与次要目标的关系。任何一家企业必须得做到好钢使在刀刃上，那刀刃是什么？就是主要目标。别什么事都想干，就会什么事都干不成。根据规范我们先把主要目标实现了。第三对是战略目标与战术目标的关系。那战略目标就是我们说的追求。那战术目标是首要目标。明确了追求以后，再去确定到底采用什么样的手段去实现企业的追求。别连追求都不知道，就直接采用手段那可能就会犯错误，所以断然不能急，一定论证清楚我们的追求再采用手段。第四个是必达目标与期望目标的关系。期望目标是美好的蓝图，经过我们的努力，希望企业未来如何如何辉煌。但是今天辉不辉煌取决于今天的努力，必达目标实现不了，未来的辉煌也辉煌不了。这是在明确什么？这是在坚定一种信心。我们在经营过程当中不是遇到这问题就是那障碍，假如你没有决心克服眼前的困难，那未来远大理想也实现不了。这是为了坚定必胜的信心，一步一个脚印扎扎实实做事。所以，我们制定目标一定要区别这样四个关系。另外在制定目标的时候我们还要做到一点：就是目标要落实。目标落实的标志是什么？是人人心中有数。有了明确的目标就是为了统一大家的意志，意志明确了才能共同为企业的发展做贡献。那你怎么才能做到人人心中有数？我们得这样制定目标：上级目标的制定，下级要参与，下级目标的制定，上级要支持。因为要放权，所以你给他搭建一平台让他去运作就完了。大目标的制定下边人一定要明白，这样才能为了实现咱们的共同目标而努力，这就是说在制定目标的时候要明确这样三层。?
第三步提出经营方案。提案过程要数量不要质量，因为数量多了从众多方案当中才能挑选出更加合理的方案。怎么才能确保大家群策群力出主意想办法，都愿意给企业老板出招？我们给出一个提案标准：可行就行。什么是可行？注意可行者他可以是不完整，不具体，甚至可以是不慎重的，但必须是有创意。那不完整是方案吗？不完整是条建议，是条意见就行，没关系，他只要从某个方面给咱领导一些启示就行。那不具体可以操作吗？那也不一定非得让他给你提出可操作的方案。因为有些人考虑的是一个点。比如财务人员考虑的是资金这一块，技术人员只考虑技术那一块，你非得让他设计原材料哪儿采购，怎么加工，卖给谁能挣多少钱，他说不清楚。这个不说那个不说就剩下你一人说，那和拍脑门决定没什么差别。所以，为了发扬民主你得让大家能说多少说多少，说多少没关系。甚至是不慎重，不慎重就是瞎说都行。瞎说不是坏事，很多创造性的思维恰是在瞎说当中产生。比如日本有一位物理学家，他研究一种产品是隧道二极管，那管里有杂质怎么都弄不出来，弄不出来这管就研究不成功。所以实验室里分析，这人真是全身心琢磨一件事，脑子里想，嘴上还说呢。一天对面一女职员一拍桌子说你烦不烦啊，拿不出来就别拿了。这一拍把那物理学家给拍醒了，真是拿不出来就别拿了，于是他改换思路不往外拿，为了使那杂质不影响管子工作，他往里边添点什么。一改换思路没几天就研究成功了，还获得了诺贝尔物理奖。什么叫瞎说？这就是瞎说出来的结果。我建议你们聘用人应该喜欢什么样的，应该喜欢唐吉诃德这样人物，他有热情爱往前冲。建议你不要喜欢哈姆雷特式的人物，只知道给父亲报仇别的什么都不想，那叫一根筋。你身边左一根筋右一根筋，都是一根筋，您那事业什么时候辉煌？其实总结一下老前辈都比咱们现代人敢想敢做，都有创造性想像。所以我们说咱们也得学习老前辈，得有创造性想像，咱那大目标才能真正确定下来得以实现。?
第四步评价选择经营方案。选择这一步就不是要数量，我们得追求质量。当然质量也不是最好，因为最好是相对的，现实当中不存在最好。我们在评价和选择方案中也有一个标准，标准是什么？是满意就行。满意的标准是什么？技术上先进，经济上合理。另外还得具有可操作性这是满意的标志。技术上先进就是站得高，尤其是咱们民营企业原来资金比较少，小打小闹型的。即使是这样也得掌握规范，考虑得点高一点。有时候小打小闹就会制约你的发展。比如我认识一位北京郊区小伙，20多岁起家，200块钱租了一块地，现在自己固定资产已经3000多万了。但是也就3000多万了，他不可能再发展了。为什么？因为他原来没钱，只盖了一个平房，经营了一段时间有了钱，就在平房上加了第二层，二层比一层小，后来又有钱了又加了第三层，三层比二层还小。远处一看厂房就像炮楼。有时候鼠目寸光，就看到鼻子尖底下，后来发现这天地还挺大，想大做，可是往后怎么大？这样就会束缚你的大战略的发展。你们应该有些高起点的认识，运作过程当中不至于那么盲目。另外经济上合理，所谓经济上合理强调的是节约。节约是什么？现在一提就有这样一说法：少投入多产出，少投入能多产出吗？断然不能。一定切记节约不是少投多得的问题，该投入的就得投入，不该投入的一分钱都是多，这叫节约。比如有一家炼钢公司，刚建了三个炼钢炉，结果底下一位小职员怯生生的说：经过我测算你把这炼钢炉一个指标调整一下，就可以炼一吨钢节省五毛钱。赶紧找高级工程师论证，结果还真是能一吨节省五毛钱。这钢铁厂的老总命令他那下属把三座炼钢炉炸了重新盖，这是资本家的气魄。咱也听说了摩托罗拉放飞到天上的66颗卫星，因为运转成本太高就成了包袱了。如果拖着这66颗星运转摩托罗拉非得跨了不可。为了使摩托罗拉事业能不断发展下去，毁掉了那66颗星，那66颗星价值35亿美金，这就是资本家。为了今后发展现在的包袱该甩就甩，那肯定是有失有得。假如这些明确不了，肯定就会给企业造成很多阻碍。要具有可操作性。因为企业在整体运行过程当中，我们生存的环境非常复杂，首先有宏观环境、各项政策法规制约着我们企业行为。另外还有那些直接的管理方，像工商、税务、环保，消协他对我们企业都有监督和制约的作用。所以我们说企业要想生存你得知道环境对你有那些约束，你想抗着不受约束不可能。我们在制定经营决策方案的时候，必须得想方设法适应环境。所以可操作就得适应环境。
第五步方案的实施与反馈。我们通过论证获得了满意方案，那就照着方案执行。在执行过程当中别忘了，因为在论证的过程当中问题是昨天发现的，今天在运行过程当中还会出现新的问题，所以任何一个方案在他的执行过程当中大致是这样的变化规律：比如横座标是时间纵座标是失效率，任何一个方案初始实施的时候失效率都比较高，经过不断调整，失效率就会降低，在执行过程当中不发生问题不可能，但是不会出大问题。当然后期经过不断的调整变化，失效率就上去了，这种现象我们管他叫浴盆曲线。我们把浴盆曲线分成三个阶段：第一个阶段叫初期失效，第二个阶段叫偶发失效，第三个阶段叫耗损失效。初期失效是降低的，说明这方案就可以执行。后期经营决策方案都是一年起草完，第四季度开始对前三期进行总结，然后根据明年抓订单的情况进行规划，拿出新一年的经营决策方案。大致是一年一个阶段，你别等到后期失效比较多你才修改，那就会出现更多的问题。这条线是机械劣化曲线，是自然科学里的一条线，用来描述经济行为的运作，仍然可以说明问题。比如你们在座的不少老板都开着自己的车，刚开着这车无论什么车，头六七千公里我们管他叫磨合期。这时候进行一次系统性的保养，该修的地方修，该紧的地方紧紧，然后开始正常运行。30万公里以内都没什么事，但是30万公里以外他受力不均衡部分磨损严重，这时候运转成本就高了，就到了耗损失效期。我们说经营运作方案和汽车的寿命是一样的，所以我们在过程当中不断调整，避免出现太大的闪失。这就是我们说的经营决策的一般程序。?
（四）有效决策的要求?
我们把基本问题基本程序认识清楚以后，在具体决策过程当中需要注意这样几个方面：把决策过程换一个角度进行分析，当我们议论这件事是做还是不做这个时间叫决策前期。决策前期讲的是民主，注意两点：1．重视反面意见。提反面意见的人可能是善意的，发现了你决策过程当中的失误，所以他善意的提出了自己的不同意见。那提意见的人备不住是恶意的，存心跟你捣乱。提出来的反面意见有些是合理的有些甚至是滑稽的。但是我们都把他当成最好的另外一个方案。这个反面意见起什么作用？就是你热忠于做一件事的时候，这时候反面意见好比是当头给你浇一盆凉水，起清醒剂的作用。 2．决策要及时。注意科学的决策不一定都成功，不科学的决策不一定都失败。比如赌博就是撞，有理性化的分析吗？但有时还能撞出了百万富翁。科学的决策不一定能成功，是说一旦论证这件事值得去做，那我们就得果断决策及时进行搜集进行论证，不能优柔寡断，又考虑这又考虑那，这就会把机会错过了，你即使在准备做他也来不及了。决策不及时犯的这错误叫布里丹效应。布里丹是一个寓言，讲一个小毛驴在荒漠上走，没草也没水眼看着就给饿死了，恰在这时候眼前一亮，他发现一堆青草张嘴就吃，没有布里丹效应。但他一下发现两堆草，不知道该先吃那堆好，再犹豫的过程中饿死了，这就叫布里丹效应。你明明有生机非得把自己的一线生机给丢了，所以我们说断然不能忧柔寡断。一旦经过民主决策决定做这件事，领导就得签字，签字那一刹那我们叫决策当期。注意决策当期没民主，该听的都听清楚了，老板该签字了，那就是拍板阶段。拍板阶段把握什么？把握可不可以不决策。你得慎重考虑签了这字能给企业带来什么好处，如果不签字能带来什么坏处？假如签了这字一点好处没有你签他干吗，为什么？因为肯定就成功，肯定就失败，不一定。经过审慎思考，一但决定好了，那就是开弓没有回头箭，勇往直前。你一旦决定做这件事，那就进入了决策后期。决策后期把握什么？ 1992年在西班牙巴赛罗纳召开奥运会时，一位西班牙商人向游客承诺：只要是在我的商厦买的东西，请把发票留好，一旦我们西班牙健儿拿到三块金牌你拿着发票来报销，买的东西白送。结果那届西班牙健儿还真争气，不多拿也不少拿，整拿三块。买东西的人高兴了，所以纷纷拿着发票到商厦去报销。一想最哀伤的肯定是商店老板，但是一去看老板正和服务员笑脸相迎的退钱呢。那又该问你们了，他把商店的东西都白送了，还不垮了，还那么高兴，为什么？因为他提前做了准备。我们说在决策后期你得有备选方案，这老板之所以不哀伤，是因为他入了保险了。我们说企业在运作过程当中说不准哪时要下雨，你把握不充分又可能失败，我们要有备选方案。咱们企业在运作过程当中，光加入保险不行，得准备四套方案。为什么准备四套？因为市场最火的时候用哪套方案？最不好的时候用哪套方案？偏好的时候用哪套方案？偏差的时候用哪套方案，你得应对自如，审视一下人什么时候最悲哀，就是眼睁睁看着自己死一点招也没有的时候最悲哀，那时候悲哀就来不及了，所以提前准备几个招，最不济落一个即使死了也能含笑九泉。准备充分点非常重要。这就是围绕第四点经营决策认识的几个点。
讲这么一大堆话能解决什么问题？能让我们对市场有一个透彻分析，目的是把目标市场给确定下来。现在目标市场确定下来了，需要做的事就得找到一根箭射中目标市场这个靶。这根箭比较特殊四个尾巴，在特定时间内我们把四根箭捆绑在一起才能真正击中目标市场。这四根箭首先是产品，第二个是价格，第三个是渠道，第四个是促销。我们管这四个方面叫营销策略。这四个策略得一块做，产品好价格不合理不行；渠道好促销手段不行也不行，所以营销策略必得是一个整合。这儿可以做一个总结：作为市场营销学研究什么？一说是个学说，其实并不复杂，做为完整的市场营销学就是研究两大块：一是研究目标市场；一是研究营销策略。现在有好多市场营销学新说，所谓新说是说这四个策略不全面，还得加上一个关系营销，权利营销所以就叫6P说。说P理论不行有些人又提出来了C理论，得站在客户角度，考虑客户让度价值，客户所获得的功能，所获得的方便程度和支出，为获得这些价值所支出的成本，这叫4C说。无论P还是C其实都是研究的策略，只不过是表现形式不同而已。一总结市场营销学并不复杂。我们现在认识了目标市场，下面我们要做的事就是要研究营销策略。在讲策略之前，我们先补充一个内容，因为我们进行市场营销运作，别管是销售工业制品
还是消费品都一样，得研究消费心理。
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