【HR讲堂】《 全球人力资源管理新观念》
□学习目标学完本章，你应当能够：
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描述21世纪早期全球化浪潮的驱动因素；
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讨论文化在决定全球组织人力资源管理实践有效性中所起到的作用；
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识别跨国公司和全球组织在国际市场开展业务时所面临的人力资源管理挑战；
□职业挑战
安姆公司：如何对待跳槽的员工？
安姆公司是一家总部设在美国的生物制药公司，公司为了应对国际国内激烈的竞争，进一步开拓市场，决定在中国设立分公司。因为，中国是潜在的最大的市场，中国的政局稳定，经济发展快速，给外资以优惠政策。
新公司投入运营后，公司经理和部分中高层管理人员来自总公司，其他管理人员及一线的生产工人则是中国籍员工。在中国招聘的员工进厂经培训后，很快适应了工作的需要。
公司开始运营后，取得了很好的绩效。员工的工作积极性较高，公司也注重对员工的培养，给予员工晋升锻炼的机会。
但是一段时间以后，公司开始出现员工跳槽现象。一些经过公司培训已经成为生产骨干，甚至已经提拔到管理岗位上的当地员工，跳槽到了公司的竞争对手那里。公司的领导层对此问题非常重视，进行了调查研究。
经过调查发现，员工之所以离开公司是因为对公司的薪酬政策不满。他们不满的并不是薪酬的数量，而是与母公司外派员工之间的差距。由于安姆公司采用的是母国标准确定薪酬，因而那些外派员工的薪酬要比当地员工的薪酬高得多。公司的当地员工认为他们做了与外派人员一样的工作，甚至工作的绩效还要超过外派人员，但是却没有获得与他们同样的待遇，所以心理很不平衡。
（案例来源：杨蓉主编，人力资源管理，东北财经大学出版社，2002：363~364）
尽管偶而有一些反对意见，并且也确实存在一些“反全球化”的证据，但是进入21世纪以来，世界经济一体化和商业全球化都愈演愈烈。经济全球化可以通过一些不同的宏观经济指标反映出来。首先，国际贸易量比世界总产出的增长速度要更快。在过去50年里，贸易量增长了17倍，而世界总产出仅仅增长了6倍。
第二，外商直接投资，也就是跨境投资总量，近几年又创新高。例如，2000年全球外商直接投资总量增长了18%，达到1.3万亿美元。全世界63000家跨国公司，以及它们的800000家外国合作伙伴，都将外商直接投资看作全球经济一体化中的主导力量。
第三，跨国界公司间签订的合作协议的数量在过去的二十年增长迅猛，这是经济全球化的另一个标志。有关合资企业、特许经营、转包合同、特许条款、市场营销、生产制造、研发、勘探等跨越国界的公司间协议，其签订的数量在近几年也达到了最高水平。
最后，全球范围内的社会、经济以及政治的发展使得跨国公司全球业务的开展方式发生了巨大的变化。这些变化包括地区间贸易协议的发展，例如北美自由贸易区、以及经济实力更为强大的欧盟，还有，中国在贸易和外资方面一直保持持续开放的政策，关贸总协定和世贸组织对这些民族、国家的经济协调作用也逐渐增强。
经济一体化的趋势导致了美国公司在国外市场和国内市场的竞争都更加激烈。在20世纪60年代早期，美国公司生产的产品产量超过了世界总产出的40%。到了1996年，这个比例降到了20.8%。国内市场上，美国公司与外国公司的竞争比过去更加激烈。这种趋势持续到了20世纪90年代，一直到21世纪还没有减缓的迹象。正如一位国际管理专家所说：“从步入21世纪开始，全球的竞争就是激烈的、普遍的，并且是持久的。”
企业如何在这种竞争性的全球环境中生存呢？人的因素是至关重要的。企业要在国内和全球市场中立足、发展，就应当充分利用全球人力资源来建立和维持其竞争优势。
第一节
诊断模型和全球人力资源管理
图4－1的诊断模型有助于我们理解当一个组织国际化过程中所面临的严峻的人力资源管理挑战。其中，模型中着重强调了全球化视角中最为重要的某些方面。
外部环境影响
§
政府需要、法律法规
§
工会
§
国内外经济条件
§
竞争
§
劳动力构成
§
企业当地化
内部环境影响
§
战略
§
目标
§
组织文化
§
任务的性质
§
工作团队
§
领导的风格与经验
诊断
开处方
执行
评估
诊断
开处方
执行
评估
获取人力资源
－公平雇佣机会
－人力资源规划
－工作分析与设计
－招聘：国内国际
－甄选：国内国际
－企业当地化
关注人以及结果
补偿人力资源
－绩效评估
－薪酬
－工作分析与设计
－福利及服务
关注人以及结果
开发人力资源
－培训及发展
－职业规划
－训练
关注人以及结果
维护保留人力资源
－劳动关系及集体谈判
－安全及健康
－评估
关注人以及结果
人力资源过程
每个过程的焦点都是人与结果
社会责任与道德实践
有竞争力、高质量的产品
有竞争力、高质量的服务
理想的最终结果
图4－1
人力资源管理的诊断模型从图4－1可以看出，对跨国公司来讲，外部环境是影响人力资源活动的一个很重要的因素。跨国公司所在的每一个国家都有它自己的法律、商业规则和劳动力特征。另外，跨国公司还必须经常性地对其经营所在地的国家地政治气候保持敏感。那些能够影响国际组织的因素总是变化地非常迅速。
应用这个模型的必须注意的是，全球人力资源管理经理必须要参与模型中所涉及到的所有人力资源管理的活动。这些活动的具体细节将在本书的后续章节中详细论述。然而，除此之外，要成为全球化的公司还需要从事一些新的独特的人力资源活动，正如图4－1中所强调的那样。本章将集中讨论这些活动。读完这本书之后，你可以再回到本章，那时你就能更清楚地了解到一个在国外经营业务的组织是如何从事人力资源管理相关活动的。
当一个组织开始国际化进程，向国际市场拓展时，尽管它面临着许多问题，但是“人力资源问题”实际上已经成为最为棘手的问题。在最近的一次调查中，57%的高层管理人员，在被问及全球化经营的时候，都认为获得有胜任能力的劳动力资源是成功的最关键的因素。另一项针对高层管理人员的调查显示，企业进入国际市场所面临的最困难的60件事情中，有12个是人力资源方面，如表4－1所示。正如本章后面所提到的，需要基于全球人力资源管理的视角来有效地处理这些问题。
表4－1
国际企业面临的人力资源管理问题
人力资源管理问题 将其作为主要问题的比例
选拔并培训当地管理人员
70%
分子公司的忠诚和积极性
70%
用当地语言交流并理解当地文化
66%
评估管理人员的驻外工作绩效
65%
系统化管理的连续性
59%
雇佣当地的销售人员
57%
当地外国管理人员的薪酬
54%
雇佣并培训外国的技术人员
52%
选拔和培训那些被外派的美国管理人员
48%
与外国工会谈判，处理劳动法律等问题
44%
外国管理人员的晋升和调任
42%
驻外美国管理人员的薪酬
42%
资料来源：Spender Hayden (August 1990),”Our foreign Legions Are Faltering,” Personnel, p.42.
全球人力资源管理（GHRM）是指在一个国际化导向的组织中，与人员管理相关的政策与活动。尽管国际人力资源管理与国内人力资源管理的功能基本一样，但也体现出了国际组织中人力资源管理的独特性。
本章地主要目的是阐述国际人力资源管理的独特特征，并且构建了一个框架来阐述民族、文化和国际业务的差别对有效的人力资源管理实践的影响。
有很多原因导致企业跨越国界进行经营活动，这些原因可能包括：寻求新的更加广阔的市场；获得效率更高的新的生产技术；以及利用国外丰富廉价的劳动力资源（一些国家的劳动力成本比较高，例如美国和日本，因此一些典型的制造业工厂都将其生产基地建在国外，例如墨西哥）。图4－2表明了这种成本上的差别。但是它们有一个共同的目标：满意的雇员和具有竞争力的产品和服务。
0
10
5
20
15
25
＄
墨西哥
台湾
爱尔兰哥
美国
日本
＄2.46
＄5.98
＄12.50
＄19.86
＄22.00
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资料来源：劳动统计局（2002）。
图4－2
国际企业的劳动力成本
在那些劳动力成本比较高的国家，许多公司利用廉价劳动力资源的一种方法就是将工厂建在两国边界上，例如美国将工厂建在和墨西哥的边界上。这些工厂是跨国公司用来进行日常生产的装配工厂，有时它们也被叫做“孪生工厂”，因为它们中的很多工厂跟在美国国内的一些大型研发基地密切相关。
这些装配工厂，很多都是美国、日本、韩国的制造企业所拥有的，它们每年都能为公司节约几百万美元的劳动力成本。这些节省下来的开支很容易就能弥补企业运输费用的增长。从1993年到2001年，仅仅是这些“孪生工厂”之间的出口，就已经从刚超过210亿，上升到了将近768亿美元。因此，国家边界间装配工厂的盛行也是很显然。为了完成这种大量的生产任务，在墨西哥已经有超过4000家类似的工厂，而且这些工厂现在已经雇佣了将近一百万的员工。由此可见，这种所谓的“孪生工厂”的影响是勿庸置疑的。
美国公司想在国外发展合作性的商业关系，墨西哥并不是唯一的地方，想寻求更加廉价的劳动力也并不是发展这种商业关系的唯一动因。英特尔将制造工厂建在Limerick和爱尔兰的一个原因就是，这些国家都承诺在2010年以前，税率都不会超过10%。
近年来，美国的外商直接投资和美国的海外投资一样增长迅猛。在2000年，美国是世界上吸纳投资最多的国家，达到了2810亿美元，世界各国在美国进行直接投资的一些状况就可见一斑了。
一、全球人力资源管理的文化属性
绝大多数的人力资源专家已经不再怀疑国家之间存在的重要的文化差别会影响到人力资源管理的政策和实践。关键问题是，要充分理解这些差别，并且要确保人力资源管理和那些处在不同文化背景下的雇员互相适应。
文化影响工作方式的有关模型已经比较多了。目前被普遍认可的是霍夫施塔特（Hofstede）的“组织实践的文化相关性理论”。霍夫施塔特认为，国际文化的差异是一直存在的，即使是那些仅仅在表面上与工作相关的一些规范、价值观等。因此，他认为文化的国际差异将会继续对不同商业行为产生深刻影响。
根据霍夫施塔特的论述，文化至少在五个方面对理解商业经营活动有着重要的影响。这五个方面是：
1．
个人主义与集体主义。一个人在处理小我与大我的关系时，各国的文化存在着差异。在一些国家或地区，如秘鲁和台湾地区，集体的成就和福利被看作是高于个人的。与此相比，个人主义导向的社会，例如美国和澳大利亚，就更为强调个人的行为、成就与目标。
2．
权力差距。人们看待权力关系的文化氛围也有所不同。尽管人类的不公平是不可避免的，但是那些“权力差距”较为明显的文化更为强调这种不公平，在这些国家里，那些象征着权威和权力的政府办公室、头衔等都更为常见。相反，在权力差距比较小的文化中，却很少强调这种不公平。在德国公司，民主决策制度和工会是很普通的。让雇员参与重大决策是那些低权力差距文化中的组织通常采用的一种方法。
3．
风险规避。另外一个不可避免的文化因素是风险规避，也就是不知道未来会怎样。像日本和葡萄牙就属于高风险规避的国家，人们就倾向于预测、控制甚至影响未来发生的事件；而那些风险偏好者则更愿意听之任之。既然进行控制能够降低事情的不确定性，那么管理控制系统也被更多应用于那些高风险规避文化的组织中。
4．
男权主义。第四个方面是男权主义（在霍夫施塔特原著里是最后一个），是指特定文化环境赋予男性和女性的不同角色。男权主义文化有着非常严格的性别角色定位；而女权主义的文化则较少定义这类角色。从组织的角度来讲，像澳大利亚和日本这类的男权主义较为严重的国家，可能不会支持将女性晋升到高层管理的岗位，而在一些男权主义倾向并不严重的国家，如挪威和瑞典，则不然。
5．
长期导向与短期导向。第五个原来并不在霍夫施塔特的原著里面，但是后来进行的一次包括中国在内的价值观的研究表明，这也是一个影响因素，因此把这一项也加了进去。它通常是指文化思维在多大程度上体现了未来，在多大程度上体现了眼前。
实际上，上述文化差异中的一个或多个因素都会影响到组织的人力资源管理活动。例如，民族文化在风险偏好和权力差距方面的差异就会影响到组织行为的选择，这就是一个例证。同样，个人主义和集体主义方面的文化差异也会影响到一个针对不同文化背景的听众进行培训的培训计划成功的可能性。
二、全球人力资源管理中“适应”的概念
当组织制定其人力资源政策以进行国际化经营的时候，必须以“适应”的观点来考虑文化差异的问题。“适应”是指人力资源政策与国际经营的战略计划相匹配，与外国文化中工作相关的价值观相匹配。
一个组织要在国际市场上取得成功，就必须考虑到这种适应性，包括外部适应性和内部适应性。内部适应性是指要确保人力资源政策与雇员的工作观念相匹配，并且能够激励雇员。人力资源政策的制定应该使得公司总部和下属子公司的沟通顺畅，并且不以效率为代价。
另一方面，外部适应性是指人力资源管理与组织运营所在的环境相匹配。人力资源管理会影响到公司间跨文化的相互作用，因此，从这个意义上讲，人力资源管理对于国际经营是非常重要的。组织也必须了解国外子公司所在地的文化和社会经济环境，才能保证政策的有效性。
三、跨国公司和全球公司
尽管这两个术语通常被当作是同一个概念，但是跨国公司和全球公司之间是存在着区别的，因为后者更多地涉及到人力资源管理问题。跨国公司多出现在企业国际化战略的早期阶段。一个跨国公司可以同时在很多个国家开展业务，但是每一个都可以被看作是一个相对独立的组织。在每一个国家里，跨国公司的经营活动在很大程度上可以被看作是母公司的缩小版，无论是在组织结构、生产线还是在流程上。跨国公司的每一个独立企业都要负责将公司产品适应当地市场，但是一些很重要的资源仍然被公司总部或者母公司外派的人员控制着。然而，绝大多数的管理人员和雇员都来源于从东道主国家，因为跨国公司实行的是“多中心主义”的员工招聘政策，在企业国际化的最早阶段尤其如此。
与跨国公司相比，全球化公司的产生使得国家边界的概念淡化，这也使得企业在员工招聘的时候，总是雇佣那些最好的能胜任的员工，而并不考虑他们的国籍。全球化公司将世界各地都看作是它的劳动力来源，就如同将其视为潜在市场一样。因此，全球化公司会以成本最优的方式将业务安置在它能达到其经营目标的地方。真正的全球化公司相信它的产品会有世界市场。这也导致了企业国际经营的不同战略，因为全球化公司的每一个子公司并不仅仅局限于满足当地市场。而且，雇员的民族联系已经没有以前那么重要了，并不像他们所拥有的专门技术决定其特定区域一样，人们经常为了满足组织的当前需要进行跨越国界的迁移。
21世纪早期，全球人力资源管理对跨国公司和全球化公司来说都将是一个挑战。它们所面临的很多问题都是一样的，当然也有些差异。图4－3阐明了这两种不同的国际组织形式面临的人力资源管理问题。
外派人员的调整
§
选拔
§
培训
§
评估及薪酬
§
归国
充分利用全球化的管理才能
§
当地招聘方法
§
管理文化差异
民族中心主义
全球中心主义
跨国公司
全球化公司
国际化决策
人力资源管理哲学
公司结构
人力资源管理的中心问题
图4－3
跨国公司和全球化公司的人力资源管理的焦点问题
通常来说，国际企业的雇员有三种来源。对于关键的管理和技术岗位，这三种员工的来源在国际企业中都经常采用。然而，到底采用哪一种，更多的是取决于公司的全球人力资源管理理念。跨国组织可能选择雇佣：
1．
本土化，是指那些来源于企业所在的本土雇员，例如，一家在沙特阿拉伯开展业务的美国公司雇佣了一名利雅得的员工。
2．
母国化，是指那些从国际企业总部所在国家外派的雇员。例如，一位美国经理被外派到沙特阿拉伯就属于这种情况。
3．
全球化，是指雇佣来自除了母公司总部所在国家以及业务经营所在地国家的任何其他国家的雇员。例如，美国公司在沙特阿拉伯的工厂雇佣了一名英国经理就属于这种情况。
如果一家跨国公司，也就是当它尚处于国际化进程早期阶段的时候，它的行为可能有些“民族中心主义”的倾向。它将母国的人力资源政策复制到各子公司，尽管这些政策可能并不适应当地的环境。那些具有“民族中心主义”的倾向的跨国企业通常认为各子公司的核心员工都应该从母公司派遣，因为它们相信母公司雇员做事的方式优于其它民族。
在美国经营的公司，包括那些新成立的甚至是已初具规模的外国公司，它们的“民族中心主义”倾向都非常强烈，特别是日本公司。实际上，在美国的日本公司，它们几乎每一个总经理职位都是由日本人来担任的，仅仅大约31%的高层经理是由美国人来担任的。更常见的情况是，当地的雇员一般都被用在特殊的职能岗位上，例如作为联络者，但是日本公司对这类员工的职业生涯发展都不太重视。与此相反，在日本的外国公司的经营管理人员中的80%都雇佣的是日本的经理人员。
与“民族中心主义”相比，比较成熟的跨国公司或者真正意义上的全球化公司在人力资源管理方面都更倾向于以“全球视角”为导向。持这种观念的公司将全世界都看作是自己的劳动力市场，因此，它可以从各地获得它所想要的核心人员，它们在给海外业务配置人力资源的时候，从不考虑国家之间的界限问题。
因此，全球人力资源管理的真正挑战在于，在不违背各个国家不同文化传统的条件下，充分利用全球多样化的劳动力资源。也许那些失败的全球化公司所犯的一个最大错误就是，想当然的运用同一种方式来制定全球的人力资源政策和实践。例如，日本和美国公司的工作标准和规范之间的差别就多达120多条，而这些都将会影响到人力资源管理，而且还会涉及到与人力资源管理有关一些领域，如反馈、绩效评价方法、权力的行使以及信息管理等。因此，将在一种工作环境中比较成功的人力资源管理方法应用到另外一种环境，也许并不能获得同样的成功。
第二节 跨国公司中的外派管理人员
正如前面所提到的一样，外派人员的调配与管理是全球人力资源管理的焦点问题。近年来，这项任务的难度有所增加，其原因是多方面的。首先，跨国公司已经将生产与销售转移到与它们世界市场越来越近的地方了。因此，它们要在各种各样不同的民族与文化中进行经营活动。其次，采用本土化管理政策和第三方国家招聘政策的大型跨国公司数量正在缓慢而稳定地增加，同时母公司总部任职的外国经理人员的数量也在增加。研究表明，这些人在适应他们新的工作环境方面也存在困难，所以这些人的调配应当是全球人力资源经理优先解决的问题。
同时，最近的另一项调查显示，大部分的跨国公司实际上已经计划在未来增加使用外派人员，由此可见，外派人员将会在世界上许多大型跨国公司发挥重要作用。实际上，据估计有大约80%的大中型企业都采用外派制度。例如，自20世纪90年代早期开始，北方通信雇佣外派人员的数量已经增长了一倍。它现在有450人长期驻外（3—5年），另外还有300人是短期派驻在外。
尽管外派管理人员在国际经营中发挥了重要的作用，但是很显然，很多公司仍然没有能够很有效地选择外派雇员，并为其工作做好准备。虽然美国外派人员地失败率（或者时机不成熟又返回的）经常被高估，并且被错误地引用，但是也有足够的研究证据表明，美国的外派人员平均起来比日本和欧洲的失败率更高。最近对154家美国公司的52000名外派人员的调查结果表明，仅仅57%的公司给它们的外派人员提供了跨文化培训，如果我们考虑到这些，就不会对美国外派人员的高失败率感到吃惊了。同样性质的调查也针对了270家欧洲公司的65000名外派人员，结果更加证明我们上述的结论。
一、挑选外派管理人员
图4－4列出了那些通常会影响到外派人员的成败的一些因素。从表中不难看出，外派人员的选拔通常都是一项及其复杂和敏感的任务。一次成功的人员外派，其很多影响因素都是难以度量的，而且经理人员在国内业务的成功与其海外的成功可能并没有多少关系。美国公司外派人员失败率比较高的一个关键原因在于将经理人员国内的业绩和其在国外的业绩等同起来。结果让很多外派管理人员误以为，在整个选拔过程中，另外许许多多的关键影响因素都不会引起什么重视。
在选拔外派管理人员的过程中，技术能力显然是非常重要，除此之外，至少还有三种关键技能值得关注：
1． 经理人员的自我形象，包括自信、自尊以及面对压力的能力。
2． 经理人员与其他人交流的方式，包括人际关系的风格，以及非言语沟通的敏感性。
3． 经理人员的知觉导向，是指对不确定性的承受能力、思想的开放性以及对文化差异的接受程度。
图4－4外派管理人员的成功与失败
因此，正如图4－4所示，挑选到一个成功的外派管理人员的关键在于在整个挑选的过程中，能够看出到底哪些人具备文化的灵活性和适应性，谁的家庭比较支持他外派，哪些人具备接受外派任务的内在动机。
在作出海外调配的决策时，外派人员的家庭所扮演的角色也不容低估。研究表明，外派人员的配偶不满意也会影响到他的绩效表现。一些证据甚至表明配偶未能适应海外调配，是外派人员工作失败的唯一最普遍的原因。对于一个有孩子的外派人员来说，如果他对孩子上学教育以及和孩子一起的休闲活动感到忧虑，那么就会给他这次外派增加压力。最终，如果这些压力没有得到缓解，外派人员可能会提前回到他/她的母国，也宣告这次外派的失败与结束。
如果家庭成员能够直接参与到选拔决策过程，那么家庭对外派人员的支持也会相应提高。幸运的是，好像现在已经有很多公司都了解到这个问题的重要性。在选拔过程中，家庭成员不仅会被接见，而且很多国际公司还能让他们参与到整个培训项目中，并且公司以后还会系统地应用这些接受外派任务的家庭成员所获得的知识与经验。
在美国，在选拔和培训外派管理人员的过程中，外派人员与其配偶的双重职业生涯规划的问题，也是众多更为棘手的家庭问题中的一个。这种趋势的结果是，企业已经越来越积极地对到外派人员的配偶进行职业帮助，特别是，如今配偶的职业问题已经成为有胜任能力的经理放弃海外调配的最普遍的原因，这一趋势就显得更为明显。
二、文化冲突与外派管理人员
国外的一次旅行，可以让游客感受一下他们对陌生环境的反应，外派管理人员也是如此。图4－5表明了这种反应的一种周期。首先，刚开始有一段迷恋期，对外国文化的方方面面的差异都充满兴趣、感到好奇。这种对新文化的第一反应通常是一种积极的经历。
图4－5文化冲突周期
然而，接下来一段时期，文化冲突就会产生。所谓文化冲突，是指经常面对陌生环境，不知道该做什么，也不知道该怎么做，由此所产生的一种困惑和挫折感。值得注意的是，在图4－5中，在外派期间的刚开始的一段时间，并没有产生文化冲突。因此，尽管许多外派管理人员的调配，刚开始总是进展得很顺利，不久他们就感到比较消极。
面对一种新文化的最后一个阶段应该是适应。在这一阶段，外派人员要作一些合理的调整以有效面对新环境中的问题。虽然，在这个阶段很难使得外派人员达到他/她刚开始时的那种兴奋程度，但是如果能够成功地转变过来，也能使得他们的生活方式恢复正常的可控的状态。
因此，人力资源管理人员应该如何帮助移居国外的职员更有效地处理那些不可避免的文化冲突呢？答案很明显，首要的是要将准备工作做好。成功的外派人员应该希望在海外生活和工作。强迫一个管理人员去接受一项可能会伤害他（她）的家庭的一项长期外派工作，无疑会以失败而告终。
另一方面，语言能力对于外派人员而言也是至关重要的。有些专家指出，事实上一个外派人员能否很好地处理即将面对的大多数的（商业）工作挑战，在很大程度上取决于他对外国（目标国）语言的掌握程度。
成功的国际性的人员调配，也包括对那些将会在未来与外派人员一起工作的当地雇员的准备工作。正如新派去的员工会不适应当地（目标国）的文化一样，他们对于新派去的人员的文化也是不熟悉的。如果没有他们的协作，所有为新派去的员工所做出的准备将会付诸东流。
三、培训外派管理人员
精心挑选一些极具成功潜力的候选人是一项成功的海外调配工作的第一步，一旦这一步完成了，为了保证海外委派工作的成功，接下来公司应当对于这些管理人员进行培训，使他们对即将到来的工作有所准备。培训项目应当是精心挑选的，强调那些国内培训项目不太强调、但在目标国可能会很重要的内容。
跨文化的培训似乎可以增加海外委派的成功的可能性。根据Tung，在培训外派管理人员时，有两个决定因素决定了培训的类型和方式。他们分别是：外派人员在未来会接触目标国文化的程度以及本国与目标国的两国文化差异。这两个因素的增大，都会需要对海外委派的管理人员进行更深层次的专门的培训。
图4－6展示了一个为外派管理人员准备的综合的培训项目。它主要包括三个不同的阶段，每一个阶段都有其特别的目标，来帮助外派人员获得成功。
图4－6对外派管理人员进行培训的各个阶段
资料来源：改编自Edward Dunbar and Allan Katcher (September 1990), “Preparing Managers for Foreign Assignments,” Training and Development Journal, p.47.
出发前训练主要目的是使得那些外派管理人员对海外委派有所准备，使他们熟悉目标国，以减少管理者以及他（或她）的家庭将来在目标国可能会遇到的文化冲突，同时也帮助增强那些外派管理人员对母公司的使命感，或许能够带来更好的工作绩效。
自我意识对于跨国委派而言，也是一个重要的方面。表4－2所列出的评价方法对于外派人员会很有帮助。对这些问题的回答可以帮助管理人员意识到他会在哪些方面最有可能受到文化冲突的负面影响。这种类型的前期准备可以非常有效地避免这些冲突影响到对新文化的适应。
表4－2外派管理人员的自我认知：对文化冲突有所准备
在继续一个海外委派任务之前，全球管理人员应该能够为下列问题准备满意的答案：
1、 我们会不会碰到任何反对本民族的思潮？会不会碰到恐怖主义的威胁？
2、 在国外居住的话对我和我的家庭有什么影响？
3、 我的配偶会工作还是在家里？
4、 我的孩子准备在国外居住吗？
5、 我们可以获得的帮助和支持有哪些？
6、 我们离开后，我们的家和财产将会如何处置？
7、 家里养的宠物将如何处置？
8、 我们在国外的时候医疗问题如何解决？
9、 我们应该参加哪些保险？
10、我们在国外能享受到哪些娱乐项目？
11、语言会不会为我造成什么障碍？
12、不同场合下应该如何着装？
13、我在国外的时候交通问题如何解决？
14、我们在国外吃什么？
资料来源：改编自Philip R. Harris and Robert T. Moran (1999), “So You’re going Abroad Survey,” in Managing Cultural Differences, 3rd ed. (Houston: gulf Publishing).
培训项目的第二个阶段发生在目标国。也就是说，培训不会因为管理人员手中拿着机票而停止。如图4－6所展示，在这个阶段内，语言的培训继续作为一个重点。此外，“指导者计划”被证明是非常有效的。对于一些将多个管理人员外派到同一地点的公司而言，当地的支持团队已经可以帮助新来的外派管理人员。
许多专家建议，最好的帮助外派管理人员适应新文化的一个方法是让他（她）尽快在当地有一些的日常生活的经历。这些建议（如表4－3所列示）旨在使这些外派管理人员适应当地的日常生活，从而经过一段合理的时间后，他们可以开始着手工作了。
表4－3如何不浪费时间，尽快进入状态（对于即将要做的事情的核对表）
• 到处走走，就像你在家里一样，认识你周围的邻居
• 避免花太多的时候和本国人在一起（特别要避免同那些经常抱怨当地国家不好的那些本国人在一起呆太久）
• 学会如何搭乘公共交通工具(打的，公交车，地铁，火车，摩托，黄包车)
• 购物，即使你不想买什么东西，那些营业员往往见多识广的，特别是在一些市场上
• 在集市上学会如何讨价还价
• 停止将当地货币转换来美元来考虑，学会用当地货币来计价
• 参观博物馆，尤其是历史和文化博物馆
• 和那些听你说话的人聊天，特别是当地人
• 到处观光很好，导游们往往有一些可靠的信息
• 排队时和人们聊天
• 去大学和老师同学们聊天
• 如果可能的话，接受当地的社会上的邀请
• 在家里保持和外界社会的联系。首先进行一些社会活动，接下来盛装参加一些商业上的活动。
• 观看当地新闻和试着读当地的报纸，如果它们的文字你懂的话。注意当天的一些事件；关注一些最近的时事和丑闻，表明你对于正在发生的事情是关心的，但是要避免讨论政治丑闻。
• 建立你的银行账户，确认邮寄地址
• 参加运动会，戏院，音乐会和舞会
• 到餐厅吃饭，到旅馆住宿，学会读菜单，认识不同的菜式
• 看街边的、商店里的和房子上的标语。
• 学会识别一些国家的标记、国旗、标识；知晓一些政治党派的标识
• 熟悉当地最受欢迎的运动项目和参加游戏
• 去参加一些宗教的服务项目，即使是当地的宗教信仰不是你所信任的
• 随身带一本小本子或者日记本，随时记下你与之谈话的人的一些传记摘要。写下一些你想要问其他人的问题
• 给家里写信或者发EMAIL，让收信人问你问题，确保他们保存着你的信件
• 只写下那些积极或者中立立场的言论。在任何书面的文字中避免写下消极的内容。
• 不要发表反面的言论，即使只是和你的配偶在一起
资料来源：Henry Ferguson (1998), Tomorrow’s Global executive (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin), p. 144.
当外派的管理人员又回到本国的时候，培训计划的最后一个阶段就发生了。这是一个重新回到本国的过程，往往被称为“归国”。太多公司认为归国是一件再简单不过的事情了，然而，有证据表明与在海外工作中遇到的文化冲击相比，归国过程中遇到的问题可能让外派管理人员觉得更头疼。归国的现实是这样的：管理者经过海外委派工作回到国内以后，往往比较容易离开母公司，到一些国内的相似的公司里面去工作，这在很大程度上是因为他对回到国内生活的期望与现实中他能得到的不一致。调查表明不仅许多外派的管理人员持有过“眼不见为净”的哲学，而且他们中相当一部人认为，在追求事业的进步上面，他们事实上已经失去了作为一个国内派去的人的立场。考虑到68%的公司并没有提供后期分配的保证这个事实，我们也就不用感到奇怪：只有39%的外派管理人员相信海外工作可能增加他们在公司内的职业晋升机会。这或许可以解释为什么82%的外派管理人员认为他们的公司在他们回到国内以后，并没有为保持他们事业发展作足够的事情。
因此在这样的例子中，一个公司如果计划将一些管理人员外派到他国工作，可以帮助管理人员处理这些事情：譬如如何使得海外委派的工作能与该管理人员的职业生涯与期望相适应。要实现这个目标，公司可以在早期就确认那些可以跨国工作的人员。事实上，许多正致力于开发国际市场的公司意识到，每一个招聘的员工都应当被视为有可能成为未来能在全世界工作的潜在员工。因此，对于接受一个跨国的委派的兴趣和意向已经成为现代招聘活动中的一个传统项目。
四、外派管理人员的薪酬
维持一个外派的管理人员在国外工作的代价是昂贵的。相关的预期大概是：不管在什么地方，一个中层或高层的外派管理人员的工资费用可能是他同等条件下在国内工作的2到3倍。外派管理人员的额外费用（有的时候叫做国外服务费用），是在这个外派管理人员的基本工资的基础上，根据海外委派会给这个管理人员以及他（她）的家庭带来的不便进行调整所得出的。国外服务费用的高低，通常根据预计目标国文化会引起的困难的不同而有所差异。例如：一个美国石油公司（AMOCO）的管理人员，如果他被外派到加拿大，他的国外服务费用是零；而如果他被外派到泰国，他的国外服务费用就是他工资的25%；而如果他被外派到阿塞拜疆，这个费用就是他工资的50%。
在国外的生活费用有的时候会非常高。譬如说一家四口在东京的生活费用可能四倍于他们在伊利诺斯州芝加哥的生活支出。另外一些消费水平比较高的城市包括汉城、莫斯科和伦敦。这样的话，一些外派管理人员的补偿费用可能会包含一些抵消这些生活水平差异的费用。这些费用的增加可能包括更广阔的范围：家庭费用、房屋装修费用、在外派前维护或者出售外派管理人员房屋的补助费用，还有交通费、教育费，以及在艰难的环境中生活工作的补助。
当所有的这些关于外派管理人员成本花费加总以后，公司面临的是付出相当于在国内支付的工资费用的5倍左右，来维持外派管理人员或者他们的家庭在海外一年的生活。为了削减成本，有些公司采用更短期的外派项目计划。有趣的是，如表4-4所示，即使是短期的外派工作，也会使公司付出昂贵的代价。
表4－4一个例子：短期外派在伦敦的管理人员的费用
每月费用 有人陪伴的（2人2卧室） 无人陪伴的（1人1卧室）
住房： 3718美元 2091美元
住房租金 包括在内 包括在内
家具租金 包括在内 包括在内
公用设施 包括在内 包括在内
佣人服务 包括在内 包括在内
饮食：
在家饮食 253美元 156美元
在外饮食 1271美元 635美元
汽车：
租金 1742美元 1742美元
燃料 244美元 244美元
其他：
个人的 148美元 99美元
洗衣费用 195美元 117美元
每月合计 7571美元 5084美元
年度总计 90852美元 61008美元
尽管成本比较高，许多公司仍然要依赖于短期或长期的外派管理人员。John Pepper，宝洁公司的董事会主席，曾经说过，在将其塑造为一位有效的全球领导者的过程中，国际性的外派是他最重要的发展经历之一，由此可见，外派管理人员的重要地位。 第一节
全球公司的本土化招聘方式
当组织以全球公司而不是跨国公司的方式来开始运营的时候，外派管理人员的作用就会显得更加重要。阻碍外派人员发挥作用的某些想法，主要来源于将接受外派任务的管理人员及其家庭送到国外的高昂成本。同时，企业也开始认识到，相对于外派的管理人员而言，东道主国家得管理人员在文化敏感性、理解当地员工的动机和需求等方面有着明显的优势。这后一原因常常导致许多公司将其国外分支机构的大多数关键管理职位替换成东道主国家的管理人员，或者是第三方国家的管理人员。例如，当戴尔在爱尔兰建立新工厂的时候，它就直接雇佣了一个爱尔兰人担任主管。为了解决它的管理问题，拉斯维加斯国际赌城(Bally Gaming International)就雇佣了一个在俄罗斯生活了许多年的前东德人来管理它的拥有大部分顾全的俄罗斯合资企业。然而，还是很多公司仍然对雇佣东道主国家的员工有所保留。之所以不雇佣当地员工，其中经常被提起的一些原因有：（1）担心当地者不能适用母国的文化和管理体系；（2）担心他们对组织的忠诚度；（3）担心东道主国家的雇员可能不具备外派管理人员的所拥有的专业技术；（4）担心东道国和母公司之间的沟通效率会降低。
精心的招聘、选拔以及培训能够降低甚至消除在雇佣东道主国家雇员的时候可能会产生的一些问题。当前的一些估计表明，美国公司，譬如，在海外雇佣了将近540万外国员工，但是许多发展中国家还是非常欢迎外国投资的，它们也期望自己国家的公民在外资企业中能够占据大多数的关键管理岗位。这样，对于全球人力资源专家来讲，必须理解这一点——对国际性外派任务的培训工作其实是两方面的事情——培训外派管理人员以增强其文化敏感性，同时，培训东道主国家的管理人员，使其准备担任更大的责任。
Noel Tichy和他的同事设计了一套详细的选拔和培训体系，用以帮助全球经理人员来克服文化上的差异。这一项目，通常称之为全球领导力项目（GLP），是一项领导能力培训开发项目，其主要目的是为了为不同文化背景的高层管理者提供沟通和团队合作方面的便利。这一综合的培训项目包括脱产培训和在岗培训方法，甚至包括许多户外的拓展性训练。GLP项目中管理人员所接受的第一堂课，就将来自于美国、欧洲和亚洲的高层管理者带到一起。Tichy和他的同事所研究的结果表明，在将来的全球化公司，文化上的障碍是可以有效消除的，这一结果令人振奋的。
当组织招聘的员工来自于东道主国家的时候，这并不代表企业在国内招聘的时候使用同一招聘渠道也是有效的。公司的人力资源管理政策必须变得更加灵活，必须使得这些政策与文化价值观两者很好得匹配起来。
一些建议可以提高在东道主国家招聘员工时的有效性。宗旨，最好的建议是组织应当向已经在某一特定国家开展业务的其他企业学习；试试那些东道主国家的企业运用的同样的一些方法和渠道；特别地，一个招聘联络员也许能够帮助处理一些细节问题。招聘广告地书写方式应该符合当地的风俗习惯和行话，以免引起误解。另外，为了清楚了解到应聘者的任职则个，在面试过程中应当允许应聘者使用自己的母语。
尽管企业全球化的进程一直在进行中，但是大多数美国企业的董事会中外国人所站的席位却在减少。在一项针对589个美国企业的调查中，只有24%的制造性企业，14%的金融企业，还有9%的其他非金融企业的董事会中有一名全球代表。当大多数的日本公司在其公司董事会中继续分享其民族优越感的时候，欧洲的一些企业已经在快速地发展。雀巢、联合利华、菲亚特和沃尔沃公司等等，在他们地董事会中都有全球代表。
在华跨国企业的本土化策略（补充的）
据统计，目前欧美跨国公司在中国开设的分支机构已近5万个，都在人力资源本地化方面达到了较高的程度。在这些欧美跨国公司中工作的中国员工已经超过其总人数的80%，微软（中国）公司、IBM（中国）有限公司、沃尔玛（中国）公司等世界知名的跨国公司中中国员工已经超过90%。
跨国经营的企业采取人力资源本地化的策略，主要是应对跨国经营中由于文化差异而产生的种种问题，以及出于成本方面的考虑。由于这两个方面的因素导致的一系列经营管理方面的障碍和不利之处，正成为影响跨国企业经营效率和竞争优势的瓶颈因素。
首先，跨国公司的本土化策略能够减少甚至消除文化方面的冲突。欧美跨国公司作为西方文化的代表与中国的企业和员工打交道时就面临跨国文化沟通的问题，而这种跨国文化的差异不仅体现在双方沟通的困难上，还在绩效考核、提拔升迁、管理方式等诸多方面产生大量的差异，给经营管理带来困难。这种文化上不可逾越的障碍成为人力资源本地化的首要原因。在华的欧美跨国公司希望通过采用人力资源本地化策略，大量雇用中国员工以缩小和大陆市场之间的隔阂，在管理层大量任用本地员工以做出符合中国市场实际情况的决策和更好地管理本地员工及本地业务，以及由于本地员工的大量存在创建出更加本土化的公司文化更好地适应东道国市场。
另一方面，跨国公司的本土化策略还能极大地降低公司成本。以往跨国公司多以母国派来的员工为主，然而这些外派员工费用通常很高，尤其对欧美跨国公司而言。有关调查数据显示，雇用一个外派经理和本地经理所产生的总费用差异竟高达4倍，即跨国企业为一个母国外派管理人员付出的费用几乎可以雇用5个中国本地的管理人员。在竞争日益激烈的今天，各大跨国公司都把降低成本当成提高效益、加强自身实力的途径。因此，通过人力资源本地化策略，欧美跨国公司若能在相同的职位上任用中国本地员工则可以大大减少人力成本，这就是这些跨国公司为什么要采用本地化策略的一个重要原因。
因此，在华跨国公司普遍认为加速培育中国人才的本土化是进一步提高竞争力的关键，同时也承认中国本土员工中已经有很大一部分具备西方先进科技知识和管理经验，能在中西方文化之间进行良好的沟通。所以，他们一方面大量任用本土员工。例如，IBM（中国）有限公司1992年成立时只有一名中国经理，到今天已经发展成90%以上的员工和50%以上的经理人员都来自中国大陆。另一方面，将本地员工外派至母国进行国际化培训。这种培训通常分为两个阶段。第一阶段是员工初进公司时接受的岗前培训；第二阶段通常是对中层管理人员进行的培训。
第二节
全球人力资源管理的法律和民族环境
当组织决定进行跨国经营的时候，它将会面临着一些新的潜在的有关法律和民族规范方面的独特性标准。国际性业务就是在国际性贸易协议、母国的法律以及东道国对国外企业的一些法律法规这样一种环境下开展的。另外，还要做许多决定，而它们可能又会与到某个组织对民族行为的一些规范和标准发生冲突。例如，世界上许多国家的环境法规并没有美国那么健全。既然稍微宽松一些的环境控制可以允许企业的经营成本比较低，但是企业仍然要面对“管理道德自身对保护环境的要求”这样的两难困境。企业这时候是继续按照美国的标准甚至以更高的标准来经营，还是仅仅试图满足比较宽松一些的外国标准呢？
在美国看来，一些非法的或者是不道德的商业活动，可能在其它国家看来是很正常的商业行为。“赠送礼品”在世界许多国家都是一件很普通的事情。不幸的是，在另外一种环境中，比如美国，这种“赠送礼品”的行为可能会被当作“行贿”。美国议会对这种问题比较关注，并为此通过了1977国外反腐法案（FCPA）。
FCPA的目的是为了规范美国企业雇员的行为，它规定：通过提供金钱或其他报酬来引诱外国政府官员，通过他们的权力来为企业赢得不公平的竞争优势，这种行为是违法的。然而，它并不禁止对一些次要的官员提供报酬，如果这种报酬只是为了让这些官员能够更及时地提供一些正常的服务（比如，在海关的办公室里处理一些文字工作）。这种性质地“贿赂”在很多国家都比较常见，既然他们并没有行贿的动机，也许可能并没有违反FCPA。同时，很多形式的报酬在东道国也许并没有违法，但是有可能违反了美国的FCPA。
美国企业的人力资源专业人员可能还会在其它的法律领域发现一些真正的不同，那就是不同国家之间会存在雇佣歧视。尽管公平雇佣并没有在所有的美国企业里成为现实，但是，我们制定了一些非常严格的反对歧视的法律，以此来影响招聘、选拔、培训和薪酬等人力资源活动。正如第三章所提到的，已经制度了大量的法律法规来规范企业的行为，哪些是能够做的，然而，世界上的很多国家都没有试图建立这方面的法律法规。
对于那些身处新的文化和法律环境中的人力资源经理来说，这些方面的差异可能会导致很多问题。东道主国家的管理者可能并不理解或接受那些外派管理人员已经习以为常的行为标准。然而有一件事情是明确的。1991年制定的公民权力法案，即禁止性别、种族、宗教信仰、肤色以及国际等方面的歧视，是同样适用于在国外经营的美国企业的。
在海外经营也经常会碰到道德上的两难困境，主要与利润和保护基本人权两者之间的潜在冲突有关。也许最著名的一个案例是，在种族隔离的年代，许多美国企业脱离南非，由此所引发的商业、道德和政治的冲突。今天，类似的道德困境在全球的发展中国家时有发生，特别是那些滥用童工、而成人的工作条件也比较恶劣的国家。实际上，这也是在前面谈到的那些“装配工厂”所面临的主要问题。一方面，这些工厂为那些贫穷的人们提供一个不错的谋生机会；另一方面，这些外资的工厂普遍存在着健康和安全方面的问题。
解决这种道德问题并不是一件容易的事情。对一个企业来讲，滥用劳动力资源，或者干脆不到发展中国家投资，哪一种情况会显得更糟呢？为了有助于回答在南非种族隔离期间所发生的种种问题，Reverend Leon Sullivan清楚地阐述了促进在雇佣实践中的种族平等所要遵循的六个原则，如表4－5所示。Reverend Sullivan是第一个在通用汽车董事会任职的美籍非洲人。正因为如此，他才能够通过他的“Sullivan原则”来影响美国公司的行动方向。这些原则中最基本的目的就是为了消除南非国家中普遍存在的强烈的种族主义。这也许是第一次由一个美国大公司将国际经营中的道德规范编成法典。
表4－5
Sullivan原则
n
在所有工作场所不允许进行种族隔离；
n
对所有员工实行公平平等的雇佣政策；
n
对从事同一工作的员工实行同样的报酬；
n
按照实际的数量，对管理和技术性的岗位实行培训计划，而不论工人的肤色；
n
增加黑人和其他非白种人等少数群体在管理层的席位；
n
改善在特定工作环境中工作的员工的生活质量；
资料来源：www.sullivanprinciples.org
第五节劳动关系和跨国企业
无论是跨国公司，还是全球化公司，都会面临着不同于国内的各种各样的劳动关系问题。
工会的结构有很大的不同，它们对组织的经营活动也会产生不同的影响。因此，事实上，每个民族都会有它独特的劳动法律。
国际上，在劳资关系方面有很多非常重要的差别。例如，在墨西哥，管理阶层并不太重视纸质合约中的细节问题，相反，美国公司却比较在意。墨西哥员工在文化理念上，倾向于相信和依赖与管理阶层的非正式合约；而美国的工会却不是如此。
员工应该被赋予多大的参与权力，不同国家也存在着差异，这也给全球人力资源经理在制定人力资源管理政策的时候必须要理解的另一个重要领域。如果组织试图将已经制定好的政策和程序施加给那些习惯于和管理阶层一起制定人力资源管理政策的员工，就有可能遭遇员工的抵制。因此，在某个不同的国家建立业务机构的时候，全球人力资源经理的一个很重要的任务就是要研究当地的劳工关系。
美国的劳动关系体系和其他国家的劳动关系体系，在雇员参与这一方面存在着许多重要的不同之处。详细描述所有这些不同又并不在本章的内容范围之内，因此只能举几个例子来强调这一点：当组织变成跨国企业或者全球化企业之前，必须要了解当地的员工关系。
雇员共同决策制在德国被认为是员工的一项受法律保护的权力。德国的法律根据所讨论的问题不同，给予雇员三种不同程度的参与权。对于大多数的经济决策，只需要参考一下德国工人委员会的意见或者仅仅告诉他们结果就行了；但是对于解雇、工作程序以及对工作场所的设计等等决策就需要他们的参与；另外，在更高层次上，对于像工作时间、培训计划以及安全法规等方面，工人委员会却有批准权。
在南韩的一些大型制造型企业，劳工关系又完全是另外一回事了，例如韩国的现代和三星等大型企业。它们在1999年的规模相关于韩国国民生产总值的8%，由此可想而知它的规模之大了。
在这类的企业中，其劳工关系的特点是“强有力的控制”这种哲学理念。公司控制着工人生活的几乎每一个方面，甚至包括大部分工人的非工作时间。例如，1987年，韩国的许多公司都规定了女性员工非工作时间的穿着以及男性员工的发型样式。工作的时候，工人并没有特定的工作安排，公司期望他们在任何需要的时候出现，而且可以在没有被告知的情况下延长工作时间。
政府对企业经营的一些规定也会给跨国经营中的美国公司带来挑战。例如，新加坡有一个专门的国民工资委员会，主要是指导年度工资调整。由于政府的控制，中断工作在新加坡几乎是不可能发生的，法律也在很大程度上规定了工人的工作条件。
显然，并没有一个很简单的方法来解决跨国公司或者全球化公司所面临的劳工关系问题。同样，工会组织也找不到任何简单的办法来应付这些企业。工人希望建立一个全球性的组织来代表自己的利益。因为跨国公司有着可观的财务资源，并且能够获得可替代性的劳动力资源，因此，这些成立的国际性组织，如国际贸易秘书处，并没有取得很好的成功。与此同时，工人在对跨国公司和全球化公司提出自己的反映这一方面也有所进步。例如，当欧盟联合得更加紧密的时候，工人们也准备成立自己得组织，例如欧洲贸易联合联邦。国际劳工组织也为跨国公司在国际经营制定了劳动关系方面的政策。
□
案例
美信广告公司的人力资源问题
美信广告公司在美国已有40年的历史，现在是美国业务量最大的广告公司，已连续6年业务收入超过50亿美元、总部设在纽约，其业务覆盖了美国各大城市，除了美国本土的业务外，美信公司还积极进行海外拓展，在欧洲、南更、亚洲、澳大利亚均已有了自己的分公司或办事处。美信在本土发展成熟起来的一整套成型的广告经营理念，也随着业务的扩展而传播至世界各地，与当地实际情况进行有机结合，创造出了辉煌业绩。特别是在欧洲，业务量近几年来飞速增长，大有赶超美国本土之势。美信公司关注亚洲市场是早有行动了。由于亚洲经济的巨大发展潜力，早在十年前美信就在澳门、新加坡、东京设立了办事处，开展部分业务，并逐步收集市场信息，为业务拓展作准备。几年来业务发展迅速，公司也更加注重在亚洲的投资。
6年以前，直属于澳门总部的广州办事处成立了。总部一开始便对中国的业务前景抱有很大期望，这来自于中国稳定的政局、持续高速的经济增长以及广州地区良好的投资环境和万商云集的业务发展空间。开始的头两年，公司业务蒸蒸日上，很快就在广州站稳了脚跟并开拓了市场，、公司一开始便注重员工的本地化，员工基本上是在当地招聘并逐步提拔上来的。
但是3年前，国内广告业迅速崛起。广州地区的各类广告公司猛增至2000多家。在激烈的竞争压力面前，美信公司的业务量不断下滑，许多客户转而选择其他公司。客户的流失和业务量的减少使得经营利润逐年下降，美信公司许多潜在的经营管理问题也逐步显露出来了。广告业是一个极需创意的行业，因此，必然要求管理方式灵活、宽松，注重在员工内部塑造融洽的氛围。在美国，广告业务的接洽是以项目小组的形式完成的。每个项目小组由
3～5人组合，共同负责文案、设计、创意、客户沟通等全套工作。这种工作方式被证明是相当有效率的，也是能极大发挥员工创造性的。在业务飞速发展时期，这种高效灵活的运作模式显示出了它的优越性。客户也反映美信公司的业务人员具有做事效率高、服务及时等优点，、由于公司业务人员和业务单位直接联系，因此他们和业务单位之间也通常会有一定的交际往来，互相联络并增进感情。公司自由的运作环境使得员工可以随意支配自己的大部分上班时间，公司还为每位业务员配备了个人电脑和手机，在业务繁忙的时候，业务员甚至可以不用来公司报到，打个电话给公司问一下是否有事就可以了。这种高度自由的灵活方式很受业务员的欢迎。然而，问题就在其中孕育了。
1．这种高效的运作重视了速度，但另一方面，却导致了质量下滑。这种低质量使得公司业务给市场造成的总体印象不佳，业务圈内普遍认为，美信公司是一家中档水平的广告公司。而近年来竞争的加剧，已有很多本地广告公司非常注重业务水平，他们以其优质的服务、精湛的制作技巧和高超的工艺水平赢得了很多客户，美信公司原有许多客户就是被这些成长中的公司抢去了。
2．员工涣散。虽然在相当长的时间内自由的氛围创造了业绩，但这种自由性愈来愈显示出它的局限性。整个公司缺乏一种积极紧张的氛围。
3．业务员缺乏主动开拓市场的意识。在以前，业务是主动送上门来的，业务员仅是习惯于和客户之间相处关系。所谓的联络，给人的第一印象就是请客吃饭。虽然这和中国传统的习惯是相符的，但这种融洽关系，业务员多是作为一种消遣，关注于个人交往甚于关注公司业绩的拓展。因此，对公司的业务并没有起到什么太大的作用。
公司业绩持续下滑，使经营者手足无措，他们无法理解公司那一系列自由的运作方式为何在中国却导致了这样的结果，公司陷入了人力资源管理的迷局之中。
□
本章小结
本章详细讨论了进行国际经营的组织所面临的严峻挑战。全球人力资源管理是组织在全球市场上取得成功的一个很重要的内容。一个组织要想成为一个成功的国际性企业，它必须确保自己的人力资源管理政策能够适应有着文化差异的不同劳动力资源。当学生学习的人力资源管理理论越多，包括选拔、培训、评估和薪酬等，就应该能够将国内然那里资源管理的一些原则调整并应用于一个国际性组织。
本章的主要观点：
1．国际业务在显著增长。大部分企业将在未来几年内开始国际化经营。
2．任何想要进行国际化经营的组织都必须首先对自己的人力资源管理体系是否适应不同文化背景的员工做一个全面而系统的评估。
3．国际企业的雇员有三种来源
（1）
母国公民（PCNs）
（2）
东道国公民（HCNs）
（3）
第三方国家公民（TCNs）
4．“民族中心”主义的公司倾向于将其人力资源管理的政策视为最好的处理员工的方法，因此，公司在国外业务，其关键管理和技术岗位的人员都由母国公民来担任。
5．与此对比，“全球中心”主义的的公司，其组织中的关键岗位为了吸引管理方面的专家人才，并不考虑国家之间的界限。
6．最近，许多美国公司中外派管理人员的失败率非常高。其主要原因在于：
（1）
选拔过程过分强调技术技能，而对文化因素却关注太少。
（2）
缺乏对外派人员的系统培训。
（3）
在选拔决策过程中，外派管理人员的家庭成员参与程度不够。
（4）
外派管理人员对其海外调配在其职业生涯规划中的重要性没有一个比较明确的预期。
7．家庭的调整与适应对外派管理人员的成功也起到了关键作用。
8．留住一名外派管理人员的成本，大约相当于在国内留住同样一位管理人员的成本的三倍。
9．在执行海外任务的时候可能会遇到的一些法律和道德方面的问题，外派管理人员应该对其有所了解，这也是他们培训的很重要的一部分内容。
10．工会已经开始组成国际性组织，目的是为了能够和日益增加的跨国公司和全球公司进行谈判。但是迄今为止，这类国际性的工会联盟谈判的胜算却很小。
□
关键术语
文化冲突 东道国公民（HCN）
民族中心主义的人力资源管理理念 跨国公司
外派管理人员 母国公民（PCN）
1977年国外反腐法案（FCPA） 归国
全球中心人力资源管理理念
Sullivan原则
全球化公司 第三方国家的公民（TCN）
全球人力资源管理
□
复习讨论题
1．
述全球化的三个宏观经济驱动因素。
2．
“民族中心”主义和“全球中心”主义的组织在人力资源管理方面存在着哪些差异？这些差异是如何影响它们在海外委派时的员工配置决策的？
3．
在选拔外派管理人员过程中，个人的什么特征是最重要的？
4．
什么是文化冲突？它是什么时候发生的？应该采取什么措施来降低它的消极影响？
5．
试讨论一下外派人员出发前培训的作用。它如何能够提高海外委派的成功率？
6．
根据霍夫施塔特的论述，在与工作相关的五个文化维度中，你分别属于哪种情况？
7．
讨论一下，国际企业在雇佣母国公民和东道国公民来担任其关键的管理和技术岗位的时候，分别具有哪些优势和劣势。
8．
短期的海外委派适合所有类型的雇员吗？请举出两个例子，哪种雇员将会从这种方式中获益比较多；同时也举出2个例子说明哪种雇员将会获益比较少。
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【咨询电话】136846098850451-88342620 【学校网站】www.mhjy.net
【咨询教师】王海涛王耀辉郑毅
【报名须知】
1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至 xchy007@163.com2、学员接到回复邮件后，请及时办理入学手续。（3日内）交纳学费并电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为学员办理入学手续（收费当日，即时就可以开通网络学院，并EMS邮政特快专递教学资料、收费票据）
3、报名时无需提交相片，请在毕业提交试卷同时补交4张2寸蓝色背景的相片和一张身份证的复印件。
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□邮政编码：150020
□咨询教师：王海涛
【学费缴纳方式】(请携带本人身份证到银行办理交费手续，部分银行需要查验办理者身份证)
方式一学校地址邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室
邮政编码：150020 收件人：王海涛方式二学校帐号
（单位账户）学校帐号：184080723702015 户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校开户银行：哈尔滨银行中大支行 支付系统行号：313261018018方式三交通银行
（太平洋卡）帐号：40551220360141505 户名：王海涛
开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心方式四
邮政储蓄
（存折）帐号：602610301201201234 户名：王海涛
开户行：哈尔滨道外储蓄中心方式五中国工商银行（存折）帐号：3500016701101298023 户名：王海涛
开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行方式六建设银行帐户（存折）中国人民建设银行帐户（存折）： 1141449980130106399
用户名：王海涛方式七农业银行帐户（卡号）农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918用户名：王海涛
农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行方式八招商银行
（卡号）招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071 用户名：王海涛
招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行 可以选择任意一种方式缴纳学费，收到学费当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材、考试问卷以及收费票据。 很好
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